#狼的视野：华为国际化战略透视

狼的视野：华为国际化战略透视文/陈金图当前，我国的通信设备制造业的飞速发展，我国的通信设备制造厂商更多的去满足我国通信市场的需要，和此同时也大力的开拓国际市场。在这种情况下去分析和研究国内的通信制造厂商挺进国际通信市场的国际化市场战略是很有必要的，然而华为正是国内设备厂商进军国际市场的先行军。针对华为公司的国际化战略，在这个基础上，我们可以利用它去确定国内企业当前所处的现状以及阶段，帮助企业确定国际化所采取的战略，应对国际化所遇到现实的问题。1988年，华为技术有限公司在深圳成立，公司主要从事通信技术和产品的开发、研究、生产和销售业务，在提供给电信运营商固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的重要供应商，在这个基础上，成功的进军了国际通信市场。华为现在拥有员工146000多人，2011年达到了销售额2039亿元人民币。华为实施国际化经营战略，在全球100多个国家和地区，服务着全世界运营商50强中的45家以及超过1/3的人口，华为的产品和解决方案得到了使用，华为销售的主要来源已经转移到了国际市场。华为国际化战略背景中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展进程中无法绕过的门槛。1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确立，国内市场特别是前、中端市场已被跨国公司占有，在国内迟迟不开辟新一代网络的情况下，华为已难有作为，走出去既是为了发展，更是为了生存。从国内的电信设备市场看来，进入21世纪之后，国内电信设备市场已经远远不能像上世纪90年代那样保持高速的增长，据CCID提供的数据，电信运营商固定资产投资的年平均增长率，已经从1996年至2000年的24.9%，快速下降到2000年至2002年的2.1%，2003年没有增长。国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术使用难以大规模启动（如36），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。另一方面，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备发展国际市场的能力。针对爱立信、诺基亚、摩托罗拉等著名跨国公司，华为进入国际市场的产品定位集中在中低端，由此，能在很短的时间内获得生存和发展空间。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的技术，使其在出口产品的价格变动余地较大，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。华为国际化战略现状1996年华为开始全球化战略布局。2007年海外销售收入约140亿美元。2012年海外销售额达到232亿美元。而按照2007年销售额计算，华为已经进入了世界500强。国际市场已成为华为销售的主要来源。2009年华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%，其中超过2/3的销售额来自国际市场。2011年华为实现合同销售额324亿美元，2012年实现销售额353亿美元，来自海外的整体收入约为66%。就华为目前的状况来讲，离发达国家的跨国公司还有一定的差距。但是，华为的国际化水平还在快速提升状态，华为在海外的运作模式，也越来越多地呈现部分跨国公司早期的特征。华为在全球建立了9个地区部、99个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，产品和解决方案已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等100多个国家，服务全球超过10亿用户。华为国际化战略的动因分析国际化战略(internationalstrategy)是指通过在本国市场以外，销售公司产品或服务的战略。企业经济活动跨越国界向国际化发展是社会生产力发展的结果和进一步发展的客观要求。(一)扩大规模和寻求市场通过进入国际市场，企业能够有效地扩大潜在市场的规模。另外，在国外市场销售公司产品和服务，开辟新的市场，能提高收益，特别是那些处在有限增长的本国市场的公司，进入国际市场有更大的吸引力。1996年,华为当年在国内的销售额达到26亿美元,在国内同行占据领先地位，但随着市场增量的减小,在传统产品市场上,收和利润的增长已变得异常困难。于是,华为开始了其国际化进程,首先瞄准的就是毗邻深圳的香港。香港是全球电信最发达的地区之一,基础设施完备,市场需求及潜力巨大。1996年,华为和和记电讯合作,提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。华为交换机打入香港市话网,开通了许多国内未开的业务。（二）获取投资回报充分发挥生产能力和尽快收回投资。对于大规模投资，包括工厂、设备和研发，为得到应有的投资回报，需要巨大的市场规模，因此大多数企业实行经营国际化。如华为这样的通信设备制造企业，研发投入非常巨大，如果企业通过国际化扩大市场容量，就可以尽快收回投资及研发费用，从而创造最大利润。非洲拥有丰富的自然资源和廉价的劳动力资源，但和此同时开发技术和相应的市场不成熟却成为制约当地经济发展的瓶颈,当地政府鼓励发展经济并制定了一系列的优惠政策,吸引了诸多跨国公司的目光,非洲的电信市场长期被一些老牌电信供应商占据，和前者相比，华为在品牌、影响力、规模上都处于劣势。华为从1996年进入非洲市场，在同非洲国家签署的合同中，华为通常价格都比竞争对手低20%-30%,削减了西方产品的价格，促进当地电信产业的进步。目前产品已经使用在非洲40多个国家。2006年华为在非洲地区的合同销售额达到20.8亿美金。和此同时，华为在非洲投资建立了4个培训中心，包括尼日利亚、突尼斯、埃及和肯尼亚，培训当地电信专家。（三）学习效应和技术寻求企业国际市场扩张后，会使企业规模进一步扩大，有可能取得优化的规模效应，国际市场也为企业转移核心竞争力提供了机会，它为跨越国界的资源和知识共享创造了条件。欧洲拥有世界领先的技术水平和技术研发创新能力,华为进入的策略是首先和欧洲本土著名的一流代理商建立良好的合作关系。2001年,华为以10GSDH光网络产品进入德国为起点,和当地著名的代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家和地区。2003年,华为和法国LDCOM公司签署了DWDM国家干线传输网合同，拉开了中国高端光网络产品规模进入欧洲等发达国家电信市场的序幕。对于美国这个超级科技大国，华为更是“觊觎”已久，华为在美国的硅谷和达拉斯开设了研究所，专门针对美国市场开发产品。华为一位副总裁认为，进军对手最多、最强的美国市场，标志着华为真正国际化。（四）地域优势和战略寻求企业把工厂和设备建到海外市场，主要是为当地市场提供性价比更高的产品或服务。这样，企业可以获得其他的国家宝贵的自然资源，以及劳动力资源。在那些以自然资源为基础的行业中，公司常常发现必需获得国外诱人的原材料供应。和此同时，如果一个企业进驻当地市场，相对和后来者，其更有可能获得重要的供应商、渠道资源和客户关系。企业可以发挥地域优势，获得先发优势。华为和沃达丰签订手机ODM（委托设计并加工）协议，和西门子、3Com、NEC、松下组建合资企业，和高通公司签署的产品-技+术捆绑协议等；第二种是联合研发，如和TI、摩托罗拉、英特尔、Agere、ALTERA、SUN、微软、NEC等世界一流企业成立联合实验室;第三种是签署专利合作协议，目前华为已经和高通、爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉、3Com等领先厂商达成了专利合作协议。和世界一流企业的结盟战略,使华为不仅取得了市场和产品使用层面上的利益，更取得了技术上的优势，通过近距离观察和学习世界一流企业，其产品研发的过程更加顺利，技术更加国际化，这也顺其自然地提升了企业自身的知名度和美誉度。同时，和世界一流企业的结盟战略，也使世界同行有机会亲眼目睹中国高新技术企业的真正实力。华为在国际化之后，得到国际化的资源，包括国际化的商业渠道、领导团队、国际化的领导方式，建立和国际接轨的管理体系。华为国际化战略的选择（一）管理体制国际化战略国际化的企业离不开国际化的管理。华为从1997年开始系统地聘请国际知名咨询公司，改革人力资源管理制度、协助完成了华为内部员工持股制改造，对业务流程进行变革、设计财务体系、设计生产工艺和质量控制体系、进行组织机构的重大调整。同时，华为建立了和国际接轨的企业信息化系统。在全球市场的管理和组织手段上，华为全球化的IT体系有效的支持华为业务运作；IT支撑系统建设的指导思想是，华为的办事处开到哪里，IT的通讯专线就铺到哪里，华为的各种电子管理系统就延伸到哪里。1999年，华为和IBM签订了业务流程变革咨询合同，确定了IT和业务流程紧密结合的方针，并重新设计了IT组织和流程，启动了以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的业务流程变革。IT治理由分散走向集中统一是为了支撑公司的国际化。2003年开始，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线/准事业部制公司改变。2003〜2007年，华为的信息化系统实现了全球运维，扩展到了华为在全球的所有业务终端，为更多的业务实现了平台支持。2008年之后，华为对信息系统的定义则是全球化，强调在统一架构下先全球化再本地化的策略，而前一阶段则仅仅强调全球覆盖。经过多年的管理改进和变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，逐步建立起了“以流程型和时效型为主导”的国际先进管理体系。（二）市场组织国际化战略华为自实施国际化战略以来，虽然经历了曲折的阶段，但海外业务占公司业务总收入比例，从1999年起，每年都在提升。到2012年，销售收入353亿美元中海外销售额所占比例超过了66%。华为的产品和解决方案已经使用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。根据国际著名咨询公司Dittberner、Gartner和RHK最新统计发布，华为公司的交换机连续三年全球市场排名第一，32%的市场份额；NGN全球市场占有率18%,出货量全球第一，光网络全球第三，智能网用户数全球第一，宽带产品全球第二，综合接入产品全球第三。在市场组织的国际化过程中，华为提出了“国际竞争和市场组织的和谐思想”，华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经和TI、摩托罗拉、英特尔、高通、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术和市场方面的合作，创造良好的生存环境。虽然华为的市场国际化战略已经取得非常好的成绩，但国际化的道路并不是其产品或服务进入国际市场那么简单，也不是国际市场销售额比重上升所可以衡量的。华为需要提升业务收入的质量，而不是停留在海外合同销售额的提高。（三）技术研发的国际化战略在逐步打开国际市场之后，华为采用境外直接投资、收购、合资、战略联盟等多种方式，打造了全球同步的多元化国际生产研发体系，实现其研发国际化的战略。2008年华为在PCT申请中排名全球第一，截至2010年年底，华为累计申请中国专利31,869件，PCT国际专利申请8,892件，海外专利8,279件。已获授权专利17,765件，其中海外授权3,060件。在LTE/EPC领域，华为核心专利数居全球领先地位。华为研发实力的强大十分强大。超过半数的员工从事研发，每年将超过销售额的10%投入研发，并将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。它在全球建立了不了研究院，实行全球研发，下面是华为的一些研究所：国外研究所：美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所国内研究所：华为技术总部、北京研究所、上海研究所、西安研究所、深圳研究生、南京研究所、成都研究所、杭州研究所。（四）人才国际化战略人才的国际化是华为国际化战略实现的基础和关键。2000年开始，华为已经少量引入了国际化人才，另外华为还在全球各地“招兵买马”，在海外公司实施本土化方案。目前华为在全球的外籍员工多达3500多人，已初步形成覆盖研发、技术、营销等多个环节，一流的国际化人才团队。2011年华为发布的可持续发展报告（CSR报告）中，其员工人数达14.6万人，遍及全球155个国家，中国员工占比为79.81%，国外员工共占20.19%，其中亚洲其他国家占比7.56%，欧洲占4.92%，南美洲占2.93%，非洲占2.85%，北美洲占1.72%。，海外员工本地化比例为72%。华为人才国际化战略要做的是建立一套适应国际市场环境和发展的人力资源制度，吸引、培养、留住哪些懂得和熟悉国际市场规则的各级人才，融贯东西的管理智慧和华为的企业实践经验，培养职业化经理人，发展国际化领导力，成为企业发展的助推器。华为国际化战略的挑战尽管华为已取得巨大成绩，但在国际化战略的过程中，华为正面临各种严峻的挑战，许多创业时的优势变成劣势，甚至是进一步发展的障碍和瓶颈。因此，华为要实现持续稳定的发展，必须正视以下问题。（一）市场环境的隐忧对华为公司而言，恶劣的市场环境将可能引发公司严重的经营危机。华为在发达国家的市场扩张速度远没有其他市场快.尤其北美市场举步为艰;华为在欠发达市场操作"买方信贷”则存在很大风险;华为主要是以价格低夺取定单,在技术上和国际电信商还有差距；一旦欧洲和印度网络设备商以更低廉的价格参和国际市场竞争,华为的生存空间会越来越小。这种风险并不是不存在，国内设备制造商恶性的价格战已严重破坏了市场秩序，一线价格加上客户索要回扣或搭送产品后，售价已低于成本价，卖得越多亏得越多，而不买则又失去客户。对于市场性危机，华为应尽可能做好防范准备。（二）知识产权的隐忧华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。另外国际化战略实施过程当中，不可避免地要面对各种专利技术和知识产权的纠纷。由于我国在知识产权使用、保护及对国内公司的法律支持上仍缺少系统的规则，企业在海外随时都可能受到第三国市场的技术歧视、排斥及知识产权问题的纠缠。像华为这样的公司，竞争性产品中专利技术交*使用，互为授权的比重很大，公司对知识产权的界定和国家参和的知识产权政策必须同步，否则，单一公司很难抗拒发达国家所设置的各种障碍。（三）母子公司的管控问题企业规模越来越大,跨地区程度也越高,投资控股关系也越复杂；管控模式问题尤为重要；重新明确和调整总部的职能定位，不能沿用原有的组织结构和管控模式;华为推行的是先依靠国际一流的管理顾问公司来实现制度改变，再由制度改变逐步促进人的改变；确定未来CEO和国际化管理层非常重。华为创业阶段及在国内高速发展时期所形成的公司内部治理结构，已不适合国际化战略的要求。其一，不透明的股权结构将使华为在国际市场的信用下降，外部资本的进入缺少安全性，由此阻塞华为在大规模竞争中的资本渠道:其二，缺少符合国际化公司所必需的董事会设置，将使华为公司的技术决策、市场决策、管理决策三者问的衔接失衡，国际市场的竞争成本将由此远远大于竞争对手。其三，过度分散的股权将成为华为上市后最大的隐患，既便华为采取分拆上市，或以质优资产组建新公司上市，实现机构控股，但内部关联交易的不透明仍会使战略投资人缺少对华为的信心，而资本市场的投机机构也会因此依靠多种控制华为正常股价的手段，左右着华为在资本市场的形象。（四）品牌国际化的问题华为虽然在海内外取得了巨大的成功，在海外的品牌知名度却和之不成比例，仅在运营商和供应链中享有至高的知名度，一个发展中国家的品牌,越是经营高端产品，国际影响力就越低；华为品牌在国际化环境中基本没有任何优势;华为一直以自有品牌和OEM并行的方式开拓国际市场，但洽谈贴牌合作过程很艰难。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。华为在研发方面已经做出了很大的投入，但在产品服务、品牌打造和营销方面需要做的依然很多。以上只是列举了华为国际化进一步成功面临的几个比较突出的问题。实际上，华为国际化要想取得成功，真正成为国际通信设备制造的领导者，所面临的挑战和需要解决的问题还有很多，可以说是任重而道远。华为国际化战略对我国企业的借鉴意义对于中国企业来讲，国际化的道路并不是其产品或服务进入国际市场那么简单，国际化意味着中国企业的经营战略和管理体系全面地和国际惯例接轨。华为在国际化道路的尝试，对那些准备实施国际化战略的众多民营科技企业有着积极的启发意义。在国际化的进程中，华为首先是开拓国内市场，以“农村包围城市”的战略立足于中国，而后再迈进从中低端市场，等公司的实力渐渐的壮大起来，再去向欧美等高端市场金