企业信息化基本知识概述

企业信息化基本知识

目录一、什么是企业信息化

1、企业信息化的定义2、企业信息化发展简史3、企业信息化的应用意义二、管理软件及其构架与模块

1、MIS系统（企业信息管理系统）2、MRP（物料需求计划）3、MRP-Ⅱ（制造资源计划）4、ERP（企业资源计划）5、SCM（供应链管理一体化）

6、CRM（客户关系管理）7、HRM（人力资源管理）8、CAD、CAM（计算机工业辅助设计、计算机辅助制造）9、OA（办公自动化）10、E-Commerce电子商务三、企业信息规划及实施

1、什么是企业信息化规划2、实施方案制定和执行3、企业再造（BPR）4、企业信息化的基本条件和步骤5、国内一些比较成熟的管理软件的介绍6、ERP实施成功个案简介一、什么是企业信息化

1、企业信息化的定义2、企业信息化发展简史3、企业信息化的应用意义企业信息化的定义企业信息化是指一整套管理系统体系的标准，严格地说，它是由企业信息化技术支撑的一种先进的管理思想。它反映了管理咨询、管理软件、系统集成、企业信息化硬件相结合的组织运行架构，以及基于大型服务器（中心数据库）与网络系统连接的社会大生产方法。它体现了今天企业的经营管理与企业信息化技术相交融的新的管理模式。企业信信息化化发展展简史史40年年代为解决决库存存控制制问题题，人人们提提出了了订货货点法法，当当时计计算机机系统统还没没有出出现。。60年年代随着计计算机机系统统的发发展，，使得得短时时间内内对大大量数数据的的复杂杂运算算成为为可能能，人人们为为解决决订货货点法法的缺缺陷，，提出出了MRP理论论，作作为一一种库库存订订货计计划───MRP（MaterialRequirementsPlanning）），即即物料料需求求计划划阶段段，或或称基基本MRP阶段段。70年年代随着人人们认认识的的加深深及计计算机机系统统的进进一步步普及及，MRP的理理论范范畴也也得到到了发发展，，为解解决采采购、、库存存、生生产、、销售售的管管理，，发展展了生生产能能力需需求计计划、、车间间作业业计划划月以以及采采购作作业计计划理理论，，作为为一种种生产产计划划与控控制系系统───闭闭环MRP阶段段（Closed-loopMRP）。。在这两两个阶阶段，，出现现了丰丰田生生产方方式（（看板板管理理）、、TQC（（全面面质量量管理理）、、JIT（（准时时制生生产））以及及数控控机床床等支支撑技技术。。80年年代随着计计算机机网络络技术术的发发展，，企业业内部部信息息得到到充分分共享享，MRP的各各子系系统也也得到到了统统一，，形成成了一一个集集采购购、库库存、、生产产、销销售、、财务务、工工程技技术等等为一一体的的子系系统，，发展展了MRPⅡ理理论，，作为为一种种企业业经营营生产产管理理信息息系统统───MRPⅡⅡ阶段段。这这一阶阶段的的代表表技术术是CIMS（（计算算机集集成制制造系系统））。90年年代随着市市场竞竞争的的进一一步加加剧，，企业业竞争争空间间与范范围的的进一一步扩扩大，，80年代代MRPⅡⅡ主要要面向向企业业内部部资源源全面面计划划管理理的思思想，，逐步步发展展成为为90年代代怎样样有效效利用用和管管理整整体资资源的的管理理思想想，ERP（EnterpriseResourcesPlanning企业业资源源计划划）随随之产产生。。现阶段段融合其其他现现代管管理思思想和和技术术，面面向全全球市市场，，建设设“国国际优优秀制制造业业”（（WorldClassManufacturingExcellence）。。这一一阶段段倡导导的观观念的的是精精益生生产、、约束束理论论（TOC）、、先进进制造造技术术、敏敏捷制制造以以及现现在热热门的的Internet/Intranet技技术。。企业信信息化化的应应用意意义一、企企业信信息化化，反反映了了管理理软件件的发发展是是基于于管理理应用用的推推动和和信息息技术术的推推动，，指出出了今今天中中小企企业的的管理理与经经营发发生了了深刻刻的变变化。。1、中中小企企业的的经营营和竞竞争已已从以以产品品为中中心转转向了了市场场为中中心，，从区区域化化走向向了全全球化化。2、中小企企业的的经营营和管管理已已从单单个的的企业业竞争争变成成了供供应链链一体体化的的竞争争。3、中小企企业的的经营营已从从人、、财、、物走走向信信息化化和知知识化化；中中小企企业的的商务务已从从传统统的方方式走走向了了电子子商务务。4、中小企企业的的管理理已从从以产产品为为中心心逐步步走向向以客客户为为中心心的阶阶段，，生产产管理理的重重心已已被供供应链链一体体化的的管理理重心心所取取代。。5、中小企企业的的管理理方式式从离离散走走向了了集约约，传传统的的管理理将被被信息息化的的管理理所替替代。。6、MRPⅡ、、ERP在在中小小企业业得到到广泛泛的应应用。。二、企企业信信息化化给苏苏州中中小企企业带带来了了新的的选择择，既既有机机遇，，又有有挑战战。机遇是是，苏苏州中中小企企业有有可能能摆脱脱传统统管理理，立立足于于信息息技术术的最最新成成果，，实现现工业业化和和信息息化对对中小小企业业双重重推动动的跨跨越式式发展展挑战在于，，相对于资资本、技术术、人才雄雄厚的发达达国家的企企业信息化化，苏州中中小企业发发展和利用用信息化的的基础比较较薄弱二、管理软件及及其构架与与模块1、MIS系统（企企业信息管管理系统））MIS是是一个不断断发展的新新型学科，，MIS的的定义随着着计算机技技术和通讯讯技术的进进步也在不不断更新，，在现阶段段普遍认为为MIS是是由人和和计算机设设备或其他他信息处理理手段组成成并用于管管理信息的的系统。1.MIS的对象就就是信息信息是经过过加工的数数据，信息息是对决策策者有价值值的数据。。信息的主主要特征是是来源分散散，数量庞庞大。信息息来源于生生产第一线线，来源于于社会环境境，来源于于市场，来来源于行政政管理等部部门。信息息具有时间间性。信息息的加工方方式有多种种形式。企业从信息息管理的角角度可划分分为物流和和信息流。。生产过程程是一个物物流的投入入产出过程程，且是不不可逆的过过程。管理理过程是信信息流的过过程，且具具有信息反反馈的特征征。2、系统是是由相互联联系、相互互作用的若若干要素按按一定的法法则组成并并具有一定定功能的整整体。系统有两个个以上要素素，各要素素和整体之之间，整体体和环境之之间存在一一定的有机机联系。系系统由输入入、处理、、输出、反反馈、控制制五个基本本要素组成成。信息系系统是输入入的数据，，经过处理理，输出的的是信息的的系统。3、管理信信息由信息息的采集、、信息的传传递、信息息的储存、、信息的加加工、信息息的维护和和信息的使使用五个方方面组成。。任何地方只只要有管理理就必然有有信息，如如果形成系系统就形成成MIS。。计算机设设备使MIS更有效效，尤其是是现代社会会，MIS已和计算算机设备不不可分离，，因此一般般来说MIS就是计计算机MIS。MIS包括括计算机、、网络通讯讯设备等硬硬件成份，，包括操作作系统、应应用软件包包等软件成成份。并随随着计算机机技术和通通讯技术的的迅速发展展还会出现现更多的内内容。2、MRP（物料需需求计划））MRP渊源源及工程管管理数据一、MRP的渊源（一）MRP萌发的的历史背景景1、上世纪70年代末，，美国制造造业面临一一种空前的的危机他们在一系系列的市场场竞争中败败给了日本本！这里可可以列出美美国制造企企业的一系系列的败仗仗。日本人人买下了CBC公司司，在造船船、钢铁、、机械、晶晶体管、电电视机、录录像机、集集成电路等等方面日本本人均占了了上风。2、美国不不能放弃制制造业。美国管理学学界指出，，作为经济济学的一条条基本定律律——制造造业是财富富的基本来来源。3、问题的的症结：无无效计划的的影响·无效效计划造成成频繁的紧紧急作业指指令，会使使原来正在在执行的生生产任务停停下来，以以便执行这这种紧急任任务。·无效的的计划安排排常常表现现为加班生生产赶进度度。·无效计划致致使采购人人员就常常常是在一种种紧张的气气氛中工作作。·无效效的计划使使各部门在在相互协作作中责任不不明，互相相指责，而而真正的原原因不清。。（二）MRP萌发的的管理技术术条件1、库存订订货点理论论库存量作为为物料订货货期间的供供应量，当当物料的供供应到货时时，物料的的消耗刚好好到了安全全库存量。。这种控制制模型必须须确定两个个参数：订订货点与订订货批量。。物料的消耗耗相对稳定定；物料的供应应比较稳定定；物料的需求求是独立的的；物料的价格格不是太高高。2、物料需求计计划理论20世纪60年代，，IBM公公司的约瑟瑟夫·奥利利佛博士提提出了把对对物料的需需求分为独独立需求与与相关需求求的概念。。人们形成成了“在需需求的时候候提供需求求的数量””的重要认认识。这种思想提提出物料的的订货量是是根据需求求来确定的的，这种需需求应考虑虑产品的结结构，即产产品结构中中物料的需需求量是相相关的。二、MRP的工程管管理数据（一）物物料料1、所谓物物料是指产产品、部件件、组件、、装配件、、成品、采采购件、自自制件、毛毛坯件等。。2、物料数数据包含了了企业中设设计、工程程、计划、、采购、制制造、仓储储、销售、、成本等所所有物料的的全部信息息。即由物料号号和物料号号自身所属属的各种属属性构成的的各基数据据字段内容容，我们可可以把它称称作为基本本数据。（二）工作作中心1、工作中中心是指在在一个生产产工厂内执执行一道工工序或装配配作业的地地方。工作中心也也可称作车车间生产设设备或设施施，是一种种用于生产产制造产品品的一种生生产资源。。工作中心包包括生产设设备（机器器）、人或或人力组、、装配作业业组、生产产面积、生生产线、生生产单元、、FMS柔柔性制造单单元、生产产设施等各各种生产能能力单元的的总称。2、工作中中心由工作作中心号、、名称描述述、位置等等构成。工工作中心能能力是由设设备台数、、人力、开开动班次、、工作时间间、利用率率等组成，，并成为一一组工作中中心能力数数据。（三）工艺艺路线1、工艺路路线又称工工艺过程，，是指一个个零件、一一个装配件件或一个产产品的加工工与装配过过程或一个个产品的生生产线。即是指从原原材料毛坯坯投入开始始，依次地地通过工艺艺工序变成成成品或由由零件、装装配件、部部件、采购购件等依次次通过装配配工序装配配成产品或或生产线装装配成产品品。2、工艺路路线是根据据对象来描描述生产过过程的。由由物料、材材料尺寸或或毛坯、工工序前后间间隔时间、、质量检验验等1道工工序至N道道工序构成成标准工艺艺路线。（四）提前前期1、提前期期是指完成成一项活动动所需的一一段时间。。2、变动提提前期变动提前期期，与产量量或批量多多少直接有有关，是以以产量或批批量数量多多少，计算算该批零件件或物料工工件在各道道工序时间间的总和后后，把小时时转换成天天数，再与与部件、装装配件、产产品的最后后完工日期期比，计算算出该批零零件或物料料工件的提提前期。（五）工厂日日历工厂日历是指指企业用来编编排计划的特特殊形式的日日历，又叫工工厂年历，它它连续地给出出有效的实际际工作日天数数的工作日编编号。1、工厂日历历除去工厂休休息日、节假假日、计划停停工日或其他他指定的不生生产日，即为为工厂有效工工作日，并以以天或周的形形式作为编排排物料计划开开工与完工使使用的时间单单元。2、工厂日历历以有效工作作日划定天或或五天划定为为一周使用，，前者以三位位数（000-999））顺序号标识识，后者以二二位数（00-99）顺顺序号标识。。二、什么是MRP公司在物料需需求计划中存存在的不足一、什么MRP？1、MRP系系统回答了制制造业的通用用公式任何一个制造造业在编制计计划时都要回回答4个问题题，这就是：：（1）要生产产什么？（2）要用到到什么？（3）已经有有了什么？（4）还缺什什么？什么时时候下达计划划？这4个问题是是任何制造业业在编制计划划时都要回答答的问题，人人们把它叫做做“制造业的的通用公式””。第一个问题指指的是为了满满足市场（或或客户）需要要的出厂产品品，也就是前前面说的独立立需求件。产品的出厂计计划是根据销销售合同或市市场预测，由由主生产计划划来确定。第二个问题指指的是产品结结构或某些在在制造过程中中必要的资源源（如能源、、工具等），，由产品信息息或物料清单单来回答。物料清单是软软件系统识别别产品结构的的主要数据文文件，也是MRP的主导导管理文件。。第三个问题由由库存信息，，或者说，由由物料的可用用量来回答。。物料可用量量不同于手工工管理的库存存台帐，它是是一种动态信信息。2、MRP系系统的逻辑流流程图通俗地讲，这这个逻辑流程程图要说明的的是：市场需要什么么（主生产计计划的输入信信息，也就是是运行MRP的源头）？？卖什么（主生生产计划）？？做什么（生产产加工计划））？买什么（采购购供应计划））？当我们提到MRP系统时时，应当理解解它是包括了了：属于“输入项项”的需求管管理（销售管管理）、主生生产计划、产产品信息和物物料清单、库库存信息；属于“处理项项”的物料需需求计划；以及属于“输输出项”加工工计划和采购购计划等等全全部内容。而不是仅仅指指软件中的一一个MRP模模块。MRP逻辑流流程图3、主生产计计划MRP的三项项主要输入，，首先就是主主生产计划（（MPS）。。主生产计划是是沟通企业前前方（市场、、销售等需方方）和后方（（制造、供应应等供方）的的重要环节。。在主生产计计划报表上，，有来自销售售部门的预测测（包括潜在在客户的需求求）。因此，不要把把主生产计划划报表仅仅看看成是计划部部门使用的信信息，它是一一个体现信息息集成的报表表，是一个前前方、后方的的几个相关部部门如销售、计划划、生产和库库存都要经常常查阅的管理理文件。MPS报表再一一次显示了信信息集成的优优势。4、物料清单单（1）对制造造业来讲，物物料清单在MRP系统中中是一个非常常重要的管理理文件，系统统要通过它识识别企业所生生产的产品。。几乎企业所有有主要的业务务部门都要使使用它，包括括设计、工艺艺、销售、计计划、生产、、车间、供应应、成本、质质检等等。物料清单如同同一个管理枢枢纽，把各个个部门的业务务有机地联系系在一起。（2）物料清清单最原始的的出处是产品品设计图纸，，但是它又不不同于图纸上上的零件明细细表。它是用数据报报表形式来表表达产品结构构，按照产品品实际加工装装配一直到包包装的顺序，，而不是设计计图纸上所标标示的顺序（（两者有时是是很不一样的的），列出结结构层次和相相关数量。（3）它包括括了出厂产品品不可缺少的的一切物料，，从原材料、、毛坯到合格格证、包装箱箱；远远超过过了零件明细细表的内容（（零件明细表表往往仅列出出图纸上出现现的物料）。。（4）它还说说明了哪些物物料是自制的的（表上用Make的M表示），哪哪些是采购的的（表上用Buy的B表表示）；说明物料的有有效期（生效效日期和失效效日期）、成成品率及提前前期或累计提提前期）；说明物料的ABC分类等等计划管理和和物料管理所所需要的信息息。5、库存（物物料可用量计计算）MRP的第三三项主要输入入是库存信息息，通常用““物料可用量量”，也就是是可以参与净净需求计算的的物料库存量量。（1）某个时时段物料的可可用量=现有量+计划接接收量–已已分配量–不可动用用量计划接收量是是指正在执行行中的定单，，目前不在库库里，但预期期在某个时段段即将入库。。已分配量是指指导目前已存存在库里的物物料，但尚未未出库。已分配量有两两种情况：A.将要供供应车间定单单使用的原材材料或半成品品是“生产用用分配量”；；B.将要出出库发运的成成品或备件，，是“销售用用分配量”。。如果规定了““不可动用量量”，如等待待质量检查或或准备向外调调拨，也要扣扣除，不能再再参与需求计计算。（2）至于安安全库存量（（最小库存量量）是否动用用，要事先在在系统中设定定，原则上是是需要时可以以动用，否则则安全库存的的缓冲作用就就失去意义。。但当库存量低低于安全库存存时，系统会会建议自动生生成补充数量量的计划。二、公司在物物料需求中存存在的不足（（讨论题）1、我们对市市场需求的预预测、计划编编制有无失真真？2、经常有发发生缺料现象象吗？3、安全库存存量（最小库库存量）具有有自动生成补补充计划？4、月生产计计划是否周详详严密，总需需求、净需求求、计划投入入量、计划产产出量能否反反映初始库存存？以及各个个时段净需求求与产出的余余额计算得出出各个时段的的库存量是否否正确？3、MRP-Ⅱ（制造资资源计划）什么是MRPII？公司现有制造造资源计划状状态分析。一、闭环MRP阶段人们发现，有有了MRP，，并不能保证证精心编制出出的生产计划划是实际可行行的，即使在在计划编制时时考虑了更多多的情况，但但是它还遗留留了一些问题题没有解决，，如果不解决决这些问题，，就不能保证证计划的可行行性。这些问问题是：1、企业是否否有足够的能能力在MRP需求的时间间内生产或采采购供应所需需数量的各种种物料？2、计划下达达到车间或采采购供应等作作业执行部门门后，是否能能一直按预定定的日程进行行，如果出现现意外情况可可能影响原定定计划的进度度，如何处理理？3、根据某个个主生产计划划编制出MRP并下达执执行后，如果果必须对这个个主生产计划划进行调整，，MRP如何何适应主生产产计划的调整整？闭环MRP要要实现的首要要目标是计划划的有效性，，因此闭环MRP必须：：1、在编制MRP的过程程中，或正式式下达MRP以前，必须须对其所需要要的各种能力力进行平衡，，以保证企业业能够完成这这个MRP。。2、MRP下下达执行后，，必须随时把把握计划的完完成进度，同同时还要建立立一种机制控控制计划的执执行过程，以以避免因误差差的积累而使使原计划失去去可行性。3、当计划编编制依据（主主生产计划、、物料清单、、库存情况等等）需要变更更时，应能采采取措施及时时调整MRP，包括那些些正在编制中中的MRP和和已经下达执执行的MRP。4、营销计划划确定了各种种产品系列的的生产速度，，即每个计划划期内的产量量（按台套为为单位）。主生产计划把把营销计划粗粗略分列的产产品系列再进进一步分解成成具体规格型型号的产品，，并计算出各各个计划期内内的产量，计计算时要扣除除产品库中可可以动用的数数量（未列入入其他营销计计划的产品存存货）。5、物料需求求计划根据主主生产计划和和相应产品的的物料清单（（BOM），，逐层分解计计算出完成主主生产计划所所需的各种物物料（包括所所有的原材料料、自制件、、中间件、动动力油料，甚甚至工装工具具等）。物料需求计划划不但要计算算出物料需求求的数量，还还要按计划期期段分割，即即物料需求的的时间。计算算时要扣除各各个计划期段段上相应物料料的库存可动动用量。6、能力需求求计划解决的的是在对应的的计划时段内内，若要完成成主生产计划划或物料需求求计划，需要要哪些能力，，各需要多少少量。能力需需求计划的基基本计算单位位是工作中心心。工作中心是企企业内任何可可以作为一个个独立单位的的能力提供者者，如一台机机床、一组机机床（功能相相同）、一条条生产线、一一个工作组、、一个车间等等）。总之，工作中中心是制造企企业能力单位位的逻辑划分分，可根据管管理需要和粗粗（按车间））或细（按车车床、工位））进行划分。。能力需求计计划的编制依依据是物料需需求计划、工工作中心和工工艺流程。7、闭环MRP的一个重重要特点是：：它能及时了了解计划的实实际执行情况况，或者必须须及时把计划划的实际执行行情况反馈到到计划部门。。闭环MRP示示意图二、MRPⅡⅡ阶段1、在闭环MRP解决了了企业计划有有效性问题后后，人们发现现除了计划管管理部门以外外，其他部门门也需要利用用闭环MRP的支持来解解决他们自己己的问题：A、财务会计计部门原来企业的会会计系统会面面临的问题是是有多个相互互矛盾的系统统在同时发挥挥作用，企业业财会人员在在独立使用自自己的核算系系统，他们有有自己的财务务数据。同时库存管理理员则另有一一套关于库存存存货的数据据。成本会计计必须在这两两套数据之间间做出取舍，，但两者的准准确性都值得得怀疑。最后可能只得得通过调帐来来平衡，因为为这两套数据据之间经常会会出现较大的的差异，人们们没有办法来来判断谁是准准非。我们经经常在一些制制造企业看到到库存盘亏上上百万元而不不知原因的情情况。B、各层决算算管理人员企业的高层决决策人员也需需要知道：①我们要销售售什么才能完完成利润指标标？②我们有什么么（存货或客客户定货）？？③我们需要生生产什么？同时，企业的的中层管理人人员，甚至底底层管理人员员如车间作业业层的生产计计划人员也要要回答同样的的问题，只是是前者关心的的是货币形态态，后者关心心的是实物形形态。2、在制造业业企业采用闭闭环MRP系系统以后，其其计划系统可可以有效地运运行起来。后后来人们发现现，完全有这这样的必要：：A、把闭环MRP系统和和财务会计系系统紧密集成成在一起。这样，如果MRP中的库库存数据足够够准确的话，，财务人员就就可以直接利利用这些数据据计算成本。。由于生产作业业计划已经可可以足够准确确，并且得到到实际执行，，那么财务人人员就可以直直接利用MRP中的采购购供应计划数数据来计算企企业对储备资资金的需求，，或作为对采采购定货进行行核算监督的的依据。B、把闭环MRP和企业业的经营计划划联系起来。当人们开始编编制MRP时时，主生产计计划是编制MRP的主要要依据。采用用存货型生产产的制造企业业，编制MPS的主要依依据是市场预预测。可是许多制造造企业的市场场人员却无视视本企业的MPS，他们们认为那是一一种生产控制制技术。有时时人们不得不不要求市场人人员做出一些些预测，但是是他们并没有有真正涉足主主生产计划的的编制。市场人员可以以与生产计划划人员一起讨讨论即将下达达的生产计划划中的详细内内容，这样也也可将市场预预测的变更更更敏捷地反映映出来。实践证明，闭闭环MRP是是把整个制造造企业各个部部门一体化运运作的最有效效的手段，MRPⅡ是这这种一体化运运作的必然发发展：MRPⅡ把企业业的生产制造造、财务会计计、市场营销销、工程管理理、采购供应应，当然包括括信息管理等等各个部门纳纳入整体管理理之中。部门门之间的协作作水平达到新新的高度。3、具体地说说，MRPⅡ系统除包包括了闭环MRP的全部部功能之外，，还具有以下下新的功能子子系统和特点点：A、生产作业业和财务系统统整合在一起起，使用同一一套数据，同同步处理各种种管理事务。。财务数据是是生产作业数数据的扩展。。扩展（包括括财务子系统统）是MRPⅡ系统的一一个主要特点点。B、具有模拟拟能力。这是是MRPⅡ系系统对管理决决策支持的重重要特征。所谓模拟能力力，就是能利利用MRPⅡⅡ系统中现有有的运作数据据来分析某种种方案或决策策的可能后果果，依此做出出决策或方案案选择。因为为MRPⅡ中中的数据具有有极高的可信信度，因此利利用这些数据据进行模拟得得出的结论是是非常可靠的的。C、MRPⅡ是整个企企业的运作系系统。它不再再是生产作业业人员的专有有工具，而变变成了整个企企业的运作核核心。所有部门、所所有人员都要要根据MRPⅡ的规则来来开展自己的的业务。企业业运作过程中中的各种管理理事务一般会会涉及多个部部门的职能，，MRPⅡⅡ系统使他们们能够更紧密密地协作起来来。MRPⅡ逻辑辑图二、公司现有有制造资源计计划状态的分分析。1、我们对RCCP（粗粗能力计划））的负荷分析析和计算存在在什么困难。。粗能力计划：：独立需求件件、主生产计计划、物料清清单2、经常有产产能与客户变变动需求发生生脱节现象吗吗？3、CRP（（能力需求计计划）所涉及及相关需求件件、工作中心心、工艺路线线、提前期等等基本定额数数据是否正确确。4、财务管理理能否全过程程、同步地反反映、控制资资金流向。5、资金计划划、成本设计计和核算目前前存在什么问问题？4、ERP（（企业资源计计划）ERP(EnterpriseResourcePlanning)企业资资源计划系统统，是指建立立在信息技术术基础上，以以系统化的管管理思想，为为企业决策层层及员工提供供决策运行手手段的管理平平台。ERP是（EnterpriseResourcePlanning，企业资源源计划系统））的概念，是是美国GartnerGroup公公司于1990年提出的的，其确切定定义是：MRPⅡ（企业业制造资源计计划）下一代代的制造业系系统和资源计计划软件。除了MRPⅡⅡ已有的生产产资源计划，，制造、财务务、销售、采采购等功能外外，还有质量量管理，实验验室管理，业业务流程管理理，产品数据据管理，存货货、分销与运运输管理，人人力资源管理理和定期报告告系统。ERP把客户户需求和企业业内部的制造造活动以及供供应商的制造造资源整合在在一起，形成成企业一个完完整的供应链链，其核心管管理思想主要要体现在以下下三个方面：：一、体现对整整个供应链资资源进行管理理的思想；二二、体体现精益生产产、敏捷制造造和同步工程程的思想；三三、体体现事先计划划与事前控制制的思想。ERP应用成成功的标志是是：一、系统运行行集成化，软软件的运作跨跨越多个部门门；二二、业务流程程合理化，各各级业务部门门根据完全优优化后的流程程重新构建；；

三、、绩效监控动动态化，绩效效系统能即时时反馈以便纠纠正管理中存存在的问题；；

四、、管理改善持持续化，企业业建立一个可可以不断自我我评价和不断断改善管理的的机制。从ERP发展展历程和ERP的概念，，我理解如下下：（1）、企业业：什么是企企业？企业是是一个组织，，是一个机器器，它存在的的目的是赢利利，从某种意意义上说，““企业”本身身只是一个工工具，是一个个生蛋的鸡（2）、企业业资源：企业业一般都有哪哪些“资源””？不外呼四四个：

A、、物力资源———动起来就就是“物流””

B、财力力资源——动动起来就是““资金流”C、人力资资源——动起起来就是“人人流”

D、、信息资源———动起来就就是“信息流流”（3）、计划划：计划的意意义最终只有有一个，那就就是在一定时时间内实现一一定的目标（4））、、管管理理：：因因为为ERP是是管管理理软软件件，，就就不不能能不不提提到到管管理理，，管管理理的的职职能能（（在在实实际际组组织织管管理理中中的的作作用用？？））一一般般说说来来有有五五个个：：计计划划————组组织织————人人员员配配备备————领领导导和和指指导导————控控制制和和反反馈馈，，这这是是一一个个循循环环现在在我我们们再再来来想想想想究究竟竟什什么么是是ERP和和ERP的的作作用用（1））ERP————企企业业资资源源计计划划！！也也就就是是说说，，通通过过ERP对对企企业业整整个个资资源源（（四四大大资资源源））进进行行整整合合，，并并为为达达到到一一定定的的目目标标做做企企业业资资源源的的最最优优化化配配置置————企企业业资资源源计计划划！！试试问问：：就就国国内内企企业业管管理理、、员员工工素素质质等等情情况况来来看看，，哪哪个个上上ERP的的公公司司自自身身管管理理能能做做好好这这一一点点？？就就国国内内ERP软软件件水水平平来来看看，，哪哪个个公公司司的的ERP产产品品又又能能做做到到这这一一点点？？（2））ERP是是管管理理软软件件，，大大家家都都说说：：不不要要指指望望ERP来来帮帮企企业业解解决决一一切切问问题题。。当当然然不不能能！！ERP做做的的““合合格格””的的，，能能做做好好管管理理五五大大职职能能中中的的““控控制制和和反反馈馈””；；做做的的很很好好的的，，也也就就是是能能做做到到管管理理五五大大职职能能中中的的““计计划划””职职能能！！怎怎么么可可能能指指望望ERP解解决决企企业业一一切切问问题题？？也也就就是是说说，，ERP做做的的好好的的，，是是通通过过这这个个管管理理工工具具，，将将企企业业管管理理中中的的““头头””（（计计划划））和和““尾尾””（（控控制制和和反反馈馈））做做好好。。总之之，，ERP是是一一个个系系统统性性解解决决方方案案，，其其推推广广不不是是一一个个简简单单的的销销售售和和购购买买软软件件的的过过程程，，而而是是一一个个非非常常复复杂杂的的知知识识观观念念提提升升的的过过程程。。5、、SCM（（供供应应链链管管理理一一体体化化））一、、什什么么是是供供应应链链过过程程一一体体化化1、、供供应应链链的的概概念念（1））供供应应链链是是围围绕绕核核心心企企业业，，通通过过对对信信息息流流、、物物流流、、资资金金流流的的控控制制，，从从采采购购原原材材料料开开始始，，制制成成中中间间产产品品以以及及最最终终产产品品，，最最后后由由销销售售网网络络把把产产品品送送到到消消费费者者手手中中的的，，将将供供应应商商、、制制造造商商、、分分销销商商、、零零售售商商、、直直到到最最终终用用户户连连成成一一个个整整体体的的功功能能网网链链结结构构模模式式。。（2））它它是是一一个个范范围围更更广广的的企企业业结结构构模模式式，，它它包包含含所所有有加加盟盟的的节节点点企企业业，，从从原原材材料料的的供供应应开开始始，，经经过过链链中中不不同同企企业业的的制制造造加加工工、、组组装装、、分分销销等等过过程程直直到到最最终终用用户户。。2、、供供应应链链的的特特征征（1））复复杂杂性性。。因为为供供应应链链节节点点企企业业组组成成的的跨跨度度（（层层次次））不不同同，，供供应应链链往往往往由由多多个个、、多多类类型型甚甚至至多多国国企企业业构构成成，，所所以以供供应应链链结结构构模模式式比比一一般般单单个个企企业业的的结结构构模模式式更更为为复复杂杂。。（2））动动态态性性。。供应应链链管管理理因因企企业业战战略略和和适适应应市市场场需需求求变变化化的的需需要要，，其其中中节节点点企企业业需需要要动动态态地地更更新新，，这这就就使使得得供供应应链链具具有有明明显显地地动动态态性性。。（3））面面向向用用户户需需求求。。供应应链链的的形形成成、、存存在在、、重重构构，，都都是是基基于于一一定定的的市市场场需需求求而而发发生生，，并并且且在在供供应应链链的的运运作作过过程程中中，，用用户户的的需需求求拉拉动动是是供供应应链链中中信信息息流流、、产产品品/服服务务流流、、资资金金流流运运作作的的驱驱动动源源。。（4））交交叉叉性性节点点企企业业可可以以是是这这个个供供应应链链的的成成员员，，同同时时又又是是另另一一个个供供应应链链的的成成员员，，众众多多的的供供应应链链形形成成交交叉叉结结构构，，增增加加了了协协调调管管理理的的难难度度。。3、、供供应应链链管管理理的的概概念念（1））计计算算机机网网络络的的发发展展进进一一步步推推动动了了制制造造业业的的全全球球化化、、网网络络化化过过程程。。虚虚拟拟制制造造、、动动态态联联盟盟等等制制造造模模式式的的出出现现，，更更加加迫迫切切需需要要新新的的管管理理模模式式与与之之相相适适应应。。（2））传传统统的的企企业业组组织织中中的的采采购购（（物物资资供供应应））、、加加工工制制造造（（生生产产））、、销销售售等等看看似似整整体体，，但但却却是是缺缺乏乏系系统统性性和和综综合合性性的的企企业业运运作作模模式式，，已已经经无无法法适适应应新新的的制制造造模模式式发发展展的的需需要要，，而而那那种种““大大而而全全、、小小而而全全””的的企企业业自自我我封封闭闭的的管管理理体体制制，，更更无无法法适适应应网网络络化化竞竞争争的的社社会会发发展展需需要要。。（3））供供应应链链管管理理是是通通过过前前馈馈的的信信息息流流和和反反馈馈的的物物料料流流及及信信息息流流，，将将供供应应商商、、制制造造商商、、分分销销商商、、零零售售商商，，直直到到最最终终用用户户连连成成一一个个整整体体的的管管理理模模式式。。（4））它它把把不不同同企企业业集集成成起起来来以以增增加加整整个个供供应应链链的的效效率率，，注注重重企企业业之之间间的的合合作作。。最最早早人人们们把把供供应应链链管管理理的的重重点点放放在在管管理理库库存存上上，，作作为为平平衡衡有有限限的的生生产产能能力力和和适适应应用用户户需需求求变变化化的的缓缓冲冲手手段段。。（5））现现在在的的供供应应链链管管理理则则把把供供应应链链上上的的各各个个企企业业作作为为一一个个不不可可分分割割的的整整体体，，使使供供应应链链上上各各企企业业分分担担的的采采购购、、生生产产、、分分销销和和销销售售的的职职能能成成为为一一个个协协调调发发展展的的有有机机体体。。4、、供供应应链链管管理理涉涉及及的的内内容容（1））供供应应链链管管理理主主要要涉涉及及到到四四个个主主要要领领域域：：供供应应、、生生产产计计划划、、物物流流、、需需求求。。供应应链链管管理理是是以以同同步步化化、、集集成成化化生生产产计计划划为为指指导导，，以以各各种种技技术术为为支支持持，，尤尤其其以以Internet/Intranet为为依依托托，，围围绕绕供供应应、、生生产产作作业业、、物物料料（（主主要要指指制制造造过过程程）），，满满足足需需求求来来实实施施的的。。（（见见图图1））（2））在在以以上上四四个个领领域域的的基基础础上上，，我我们们可可以以将将供供应应链链管管理理细细分分为为职职能能领领域域和和辅辅助助领领域域。。A.职职能能领领域域主主要要包包括括产产品品工工程程、、产产品品技技术术保保证证、、采采购购、、生生产产控控制制、、库库存存控控制制、、仓仓储储管管理理、、分分销销管管理理。。B.辅辅助助领领域域主主要要包包括括客客户户服服务务、、制制造造、、设设计计工工程程、、会会计计核核算算、、人人力力资资源源、、市市场场营营销销。。（3））由由此此可可见见，，供供应应链链管管理理关关心心的的并并不不仅仅仅仅是是物物料料实实体体在在供供应应链链中中的的流流动动，，除除了了企企业业内内部部与与企企业业之之间间的的运运输输问问题题和和实实物物分分销销以以外外，，供供应应链链管管理理还还包包括括以以下下主主要要内内容容：：A.战战略略性性供供应应商商和和用用户户合合作作伙伙伴伴关关系系管管理理；；B.供供应应链链产产品品需需求求预预测测和和计计划划；；C.供供应应链链的的设设计计（（全全球球节节点点企企业业、、资资源源、、设设备备等等的的评评价价、、选选择择和和定定位位））；；D.企企业内内部与与企业业之间间物料料供应应与需需求管管理；；E.基基于供供应链链管理理的产产品设设计与与制造造管理理、生生产集集成化化计划划、跟跟踪和和控制制；F.基基于供供应链链的用用户服服务和和物料料（运运输、、库存存、包包装等等）管管理；；G.企企业间间资金金流管管理（（汇率率、成成本等等问题题）；；G.基基于Internet/Intranet的供供应链链交互互信息息管理理等5、供供应链链管理理的运运营机机制供应链链成长长过程程体现现在企企业在在市场场竞争争中的的成熟熟与发发展之之中，，通过过供应应链管管理的的合作作机制制、决决策机机制、、激励励机制制和自自律机机制等等来实实现满满足顾顾客需需求，，使顾顾客满满意以以及留留住顾顾客等等功能能目标标，从从而实实现供供应链链管理理的最最终目目标。。（1））合作作机制制供应链链合作作机制制体现现了战战略伙伙伴关关系和和企业业内外外资源源的集集成与与优化化利用用。基于这这种企企业环环境的的产品品制造造过程程，从从产品品的研研究开开发到到投放放市场场，周周期大大大地地缩短短，而而且顾顾客导导向化化程度度更高高，模模块化化、简简单化化产品品、标标准化化组件件，使使企业业在多多变的的市场场中柔柔性和和敏捷捷性显显著增增强，，虚拟拟制造造与动动态联联盟提提高了了业务务外包包策略略的利利用程程度。。（2））决策策机制制由于供供应链链企业业决策策信息息的来来源不不再仅仅限于于一个个企业业内部部，而而是在在开放放的信信息网网络环环境下下，不不断进进行信信息交交换和和共享享，达达到供供应链链企业业同步步化、、集成成化计计划与与控制制的目目的。。（3））激励励机制制企业竞竞争中中在““TQCSF””上有有上佳佳表现现。T：为为时间间，指指反应应快，，如提提前期期短，，交货货迅速速等；；Q：指指质量量，控控制产产品、、工作作及服服务质质量高高；C：为为成本本，企企业要要以更更少的的成本本获取取更大大的收收益；；S：为为服务务，企企业要要不断断提高高用户户服务务水平平，提提高用用户满满意度度；F：为为柔性性，企企业要要有较较好的的应变变能力力。（4））自律律机制制自律机机制要要求供供应链链企业业向行行业的的领头头企业业或最最具竞竞争力力的竞竞争对对手看看齐，，不断断对产产品、、服务务和供供应链链业绩绩进行行评价价，并并不断断地改改进，，以使使企业业能保保持自自己的的竞争争力和和持续续发展展。二、供供应链链过程程一体体化所所涉及及具具体体内容容1、企企业生生产、、计划划与控控制（1））有效效的供供应链链计划划系统统集成成企业业所有有的计计划和和决策策业务务，包包括需需求预预测、、库存存计划划、资资源配配置、、设备备管理理、渠渠道优优化、、生产产作业业计划划、物物料需需求与与采购购计划划等。。（2））在当当今顾顾客驱驱动的的环境境下，，制造造商必必须具具有面面对不不确定定性市市场的的事件件不断断修改改计划划的能能力，，要做做到这这一点点，企企业的的制造造加工工过程程、数数据模模型、、信息息系统统和通通信基基础设设施必必须无无缝地地连接接且实实时地地运作作，因因而供供应链链同步步化计计划的的提出出是企企业最最终实实现敏敏捷供供应链链管理理的必必然选选择。。（3））要实实现供供应链链的同同步化化计划划，必必须建建立起起代理理之间间透明明的合合作机机制。。供应应链企企业之之间的的合作作方式式主要要有同同时同同地、、同时时异地地、异异时同同地和和异时时异地地等四四种情情形。。（4））因此此，供供应链链企业业的合合作模模式表表现为为四种种模式式：同同步模模式、、异步步模式式、分分布式式同步步模式式、分分布式式异步步模式式。2、供供应链链管理理环境境下采采购的的特点点（1））从为为库存存而采采购到到为订订单而而采购购的转转变。。A.由由于供供应商商与制制造商商建立立了战战略合合作伙伙伴关关系，，签订订供应应合同同的手手续大大大简简化，，不再再需要要双方方的询询盘和和报盘盘的反反复协协商，，交易易成本本也因因此大大为降降低。。B.在在同步步化供供应链链计划划的协协调下下，制制造计计划、、采购购计划划、供供应计计划能能够并并行进进行，，缩短短一用用户响响应时时间。。C.采采购物物资直直接进进入制制造部部门，，减少少采购购部门门的工工作压压力和和不增增加价价值的的活动动过程程，实实现供供应链链精细细化运运作。。D.信信息传传递方方式发发生了了变化化。在在供应应链管管理环环境下下，供供应商商能共共享制制造部部门的的信息息，提提高了了供应应商应应变能能力，，减少少信息息失真真。E.实实现了了面向向过程程的作作业管管理模模式的的转变变。（2））从采采购管管理向向外部部资源源管理理转变变A.和和供应应商建建立一一种长长期的的、互互惠互互利的的合作作关系系。这这种合合作关关系保保证了了供需需双方方能够够有合合作的的诚意意和参参与双双方共共同解解决问问题的的积极极性。。B.通通过提提供信信息反反馈和和教育育培训训支持持，在在供应应商之之间促促进质质量改改善和和质量量保证证。C.参参与供供应商商的产产品设设计和和产品品质量量控制制过程程。D.协协调供供应商商的计计划。。E.建建立一一种新新的、、有不不同层层次的的供应应商网网络，，并通通过逐逐步减减少供供应商商的数数量，，致力力于与与供应应商建建立合合作伙伙伴关关系。。（3））从一一般买买卖关关系向向战略略协作作伙伴伴关系系转变变A.库库存问问题。。供应应链管管理模模式下下，通通过双双方的的合作作伙伴伴关系系，供供应与与需求求双方方可以以共享享库存存数据据，因因此采采购的的决策策过程程变得得透明明多了了，减减少了了需求求信息息的失失真现现象。。B.风风险问问题。。供需需双方方通过过战略略性合合作关关系，，可以以降低低由于于不可可预测测的需需求变变化带带来的的风险险。C.通通过合合作伙伙伴关关系可可以为为双方方共同同解决决问题题提供供便利利的条条件，，通过过合作作伙伴伴关系系，双双方可可以为为制定定战略略性的的采购购供应应计划划共同同协商商，不不必要要为日日常琐琐事消消耗时时间和和精力力。D.降降低采采购成成本问问题。。通过过合作作伙伴伴关系系，供供需双双方都都从降降低交交易成成本中中获得得好处处。3、供供应链链管理理环境境下的的企业业业务务外包包（1））供应应链管管理注注重的的是企企业核核心竞竞争力力，强强调根根据企企业的的自身身特点点，专专门从从事某某一领领域、、某一一专门门业务务，在在某一一点形形成自自己的的核心心竞争争力，，这必必然要要求企企业将将其他他非核核心竞竞争力力业务务外包包给其其他企企业，，即所所谓的的业务务外包包。（2））实行行业务务外包包的企企业更更强调调集中中企业业资源源于经经过仔仔细挑挑选的的少数数具有有竞争争力的的核心心业务务.（3））也就就是集集中在在那些些使他他们真真正区区别于于竞争争对手手的技技能和和知识识上，，而把把其他他一些些虽然然重要要但不不是核核心的的业务务职能能外包包给世世界范范围内内的““专家家”企企业，，并与与这些些企业业保持持紧密密合作作的关关系。。（4））从而而使自自己企企业的的整个个运作作提高高到世世界级级水平平，而而所需需要的的费用用则与与目前前的开开支相相等甚甚至有有所减减少，，并且且还往往往可可以省省去一一些巨巨额投投资。。（5））更重重要的的是，，实行行业务务外包包的公公司出出现财财务麻麻烦的的可能能性仅仅为没没有实实行业业务外外包公公司的的三分分之一一。把把多家家公司司的优优秀人人才集集中起起来为为我所所用的的概念念正是是业务务外包包的核核心，，其结结果是是使现