XX石油公司ER基本概念培训3

XX石油公司

ERP基本概念培训目录ERP简介通用系统软件与自主开发软件的比较国内外不同的ERP系统ERP实施过程中的误区评价ERP系统实施的效果国际先进的ERP实施方法国内外企业实施ERP项目的案例实施ERP系统需要企业各级人员的支持和投入I.ERP简介ERP的定义ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的GartnerGroup公司在90年代初提出的。根据GartnerGroup的定义，ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。ERP的演变物料需求计划(MRP)1960s

闭环MRP1970s制造资源计划(MRPII)1980s企业资源计划(ERP)1990-主要用于采购管理和库存计划利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的要求在闭环MRP的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程采用更先进的计算机技术支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供销链集成了供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户应用扩展到电讯、石油、金融等非制造行业在MRP基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环企业管理信息系统整体架构蓝图EnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS操作系统操作系统//数据库系统数据库系统//网络管理网络管理//开发工具开发工具数字数字//声音声音//图像传输网络图像传输网络网络基础架构网络基础架构//网络安全管理网络安全管理知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFMEnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业信息总线企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS操作系统操作系统//数据库系统数据库系统//网络管理网络管理//开发工具开发工具数字数字//声音声音//图像传输网络图像传输网络网络基础架构网络基础架构//网络安全管理网络安全管理操作系统操作系统//数据库系统数据库系统//网络管理网络管理//开发工具开发工具数字数字//声音声音//图像传输网络图像传输网络网络基础架构网络基础架构//网络安全管理网络安全管理知识管理知识管理KMKM知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP前台操作系统FESERP在石油行业的应用ERP软件在财务管理、人力资源管理、物流管理等方面的信息集成和决策支持功能已较为成熟和完善各行业的企业对于人、财、物的管理需求有普遍的共性在技术方面，成熟的中间键软件能够实现ERP系统与石油行业所采用的其他如GIS、勘探、资产管理等软件的数据接口集成在石油行业过去十多年的兼并和重组中，通过ERP系统完成企业众实体的数据后台集成已成为业内的趋势，国际知名的石油公司如BP、Shell等均在企业重组中成功将ERP系统作为企业数据后台管理的工具XX石油企业信息架构ERPERP////

/////ERPERP///GISGISERPERPERPERP总公司专业公司地区分公司油田/工厂XX石油企业ERP系统的应用范围石油企业ERP系统生产/勘探管道与天然气提炼/化工销售油田/工厂地区分公司专业公司生产会计材料管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计生产会计材料管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计财产管理材料管理采购合同管理项目管理应收帐人事/工资管道维护材料管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计财产管理材料管理采购合同管理项目管理票据人事/工资原材料生产管理工厂维护材料管理原料存储生产管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计人事/工资销售管理采购/运输合同管理供应管理资产管理项目管理成本会计采购合同管理供应管理资产管理项目管理成本会计人事/工资原料存储生产管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计人事/工资采购合同管理供应管理资产管理项目管理成本会计人事/工资

实施ERP系统的基本目标企业基本管理和业务信息的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准确性强化企业的内部控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险通过对业务数据的提取和分析，支持企业的绩效考核和决策功能建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自身的经营成本，并增强市场竞争力II.通用系系统软软件与与自主主开发发软件件的比比较通用系系统软软件与与自主主开发发软件件的比比较通用系统软件自主开发软件优势产品高度标准化，形成用户和实施商的通用语言具有实施成功案例，实施周期容易控制在演变过程中融汇了很多管理理念，荟萃了很多方案，可供用户自由配置和选择高度个性化，量体裁衣，符合公司需求开发成本可能较低（但不排除因技术困难导致开发成本失控的情况）弱势通用型，无法完全满足公司个性化需求投资相对比较大软件产品因为编程人员不同而有很大的不同，软件不同模块及不同人员之间可沟通性差可能因为无法预料的情况使项目拖延、实施周期过长可能受到特定技术开发人员和企业管理人员的局限，使得系统先进性不够企业趋趋向选选择通通用ERP系统软软件的的理由由借鉴先进管管理理理念系统功功能完完备集集成缩短项项目实实施周周期便于系系统维维护升升级借鉴实实施成成功先先例III.国国内内外不不同的的ERP系系统目前中中国的的ERP软件，，很多多是从从管理理信息息系统统演变变而来来，从从单一一部门的角度度出发发设计计，如如财务务管理理软件件、或或生产产制造造管理理软件件，服服务于于某个个部门门的自自动化化操作作需要要虽然目目前国国内的的ERP软件已已将模模块功功能扩扩展至至企业业的整整个业业务领领域，，但系系统在在整体性性和集集成性性方面仍仍有欠缺管理信信息系系统的的设计计，是是根据据中小型型业务务单元元的需求求来编编制的的，一一般无无法满满足多多体制制、多多元化化的大大型企企业集集团的的数据据处理理需求求根据管管理软软件企企业的的渊源源，可可以将将国内内的ERP软件企企业分分为：：原财务务软件件企业业代表企企业：：用友友、金金蝶、、浪潮潮等原生产产制造造软件件企业业代表企企业：：利玛玛、和和佳、、和利利时、、英克克等国内外外不同同的ERP系统统———国国内ERP软件件情况况石油行行业普普遍采采用的的国外外ERP软软件件SAP财务管管理人力资资源管管理采购管管理资产数数据库库仓储管管理绩效管管理工程管管理客户信信息系系统以整合合和交交互的的方式式设计计用户户产品可可以无无缝连连接客户可可以以以同样样的价价格购购买所所有的的模块块可支持持多数数据库库和扩扩展用用户很多的的确认认界面面所有的的软件件为专专有技技术用户增增加使使维护护费用用会上上升供应商商Oracle功能财务管管理采购管管理人力资资源管管理采购管管理呼叫中中心绩效管管理评价支持电电子商商务、、国际际语言言和多多币种种由于数数据库库的关关系，，能支支持与与不同同的软软件接接口石油行行业普普遍采采用的的国外外ERP软软件件（续续）供应商商PeopleSoft功能财务管管理人力资资源管管理采购管管理资产数数据库库仓储管管理绩效考考评管管理呼叫中中心评价先进的的报告告管理理工具具不包括括工厂厂管理理和网网络管管理不包括括支持持EAM的项目目管理理，部部分支支持工工厂、、工程程和现现场管管理包括供供应链链计划划和物物料管管理的的物料料管理理系统统部分支支持客客户管管理非常强强的人人力资资源管管理、、会计计处理理和控控制系系统，，部分分包含含证券券资产产和企企业绩绩效管管理支持电电子商商务、、国际际语言言和多多币种种制造管理工程数据物料清单主计划/MRP能力管理车间管理质量管理成本管理流程制造业方案项目制造业方案等财务管理项目管理供应链管理制造管理客户关系管理人力资源管理项目管理项目成本项目计费个人工时及费用管理项目成本分析供应链管理销售订单 采购管理产品配置 供应商计划供应链计划 库存管理自我服务 财务管理总帐管理财务分析现金管理应付帐管理应收帐管理固定资产管理资金管理自我服务人力资源管理人力资源工薪管理培训管理工时管理自我服务客户关系管理市场管理销售管理服务/客户关怀呼叫中心电子贸易战略性企业管理作业成本法管理平衡计分卡战略性企业管理商业智能Oracle系统功功能总总览客户关关系管管理石油传传输发电业务支支持企业战战略管管理安装服服务能源服服务能源数数据管管理企业管管理市场销售服务工程和和建设设生产工厂设设备维维护报废计计划管管理工程和和建设设运营管管理维护和和生产产管理理传输和和配送送服务务销售周周期和和开票票连接和和安装装管理理服务管管理销售周周期管管理服务协协议特殊客客户管管理零售开开票档案管管理能源贸贸易批发开开票管管理结算管管理收入管管理发票管管理应收管管理第三方方业务务结算算人力资资源管管理采购供应链链资金/集团团财务务管理理固定资资产管管理SAP系统功能能总览商业分析析商业智能能和决策策支持会计人力计划划和分配配定期报表表支持计量管理理不动产管管理系统模块块简介总总帐总部财务务部总部机关关财务维护会计计科目、、开启会会计期录入/导导入预算算各地区分分公司财财务其他财务务录入/导导入预算算录入/导导入预算算录入/导导入预算算各类分摊摊各类分摊摊各类分摊摊各类分摊摊出期末报报表出期末报报表出期末总总部机关关报表本地区合合并出期末地地区合并并报表合并出期末合合并报表表录入/导导入凭证证录入/导导入凭证证录入/导导入凭证证录入/导导入凭证证关闭会计计期总帐模块块的主要要业务流流如下：：系统模块块简介采采购、、应付及及库存管管理通过应用用采购，，库存，，应付帐帐款及总总帐模块块可以快快捷高效效地处理理请购、、询价、、采购、、接收入入库及付付款等工工作。请购信息息在在线线查查询询预算算与与实实际际对对比比分分析析采购接收入库库询价出库付款发票采购应付帐款款库存总帐会计分录录期末关帐帐盘点零星采购购固定资产产投资项项目采购购专项费用用非采购入入库零星领用用应用系统统提供的的灵活的的预算控控制功能能，对不不同业务务可以实实行不同同级别的的预算控控制系统模块块简介采采购、、应付及及库存管管理（续续）对于固定定资产投投资项目目的采购购活动，，采用建建议性预预算控制制，即提提示已超超出预算算，但仍仍可执行行，可以以通过预预算与实实际的比比较了解解预算执执行情况况。对于办公公设备等等小型固固定资产产的采购购可以采采用严格格的预算算控制，，但拥有有特殊权权限的用用户（如如公司领领导）可可以修改改预算以以解决特特殊需求求。紧急维修修部件的的采购需需求取决决于实际际需要，，因此对对于紧急急维修部部件的采采购活动动不进行行预算控控制。资金审核等级无资金审核等级严格修改金额$100,000资金审核等级建议请购单采购模块系统模块块简介工工程项项目管理理采购管理模块采购合同采购订单价格目录到货验收入库、移库库存管理模块设备/备品备件项目仓库资产管理模块在建工程/固定资产信息资产转移应付账管理模块发票录入付款/预付款总帐管理理模块项目核算模块定义项目资本化汇总费用支出计划与预算成本项目工程进度查询调整审批审批审批系统模块块简介固固定资资产管理理应付帐款款模块录入发票票，与采采购匹配配完毕新增固定定资产基基本信息息单个增加加成批增加加固定资产产管理模模块快速增加加明细增加加项目管理理模块在建工程程转固固定资产分配手工录入入固定资资产信息息付款过总帐固定资产产转移固定资产折旧固定资产调整固定资产报废系统模块块简介资资金管管理资金管理模块资金交易管理现金管理资金风险管理现金流预测电子支付银行往来内部银行银行对帐融资（如：银行借款）投资外汇交易金融衍生产品交易交易规则交易限额敞露头寸管理现金管理模块应付模块应收模块总帐模块发票

发票

收款凭证头寸信息现金交易信息货币和会计科目信息日记帐国外ERP软件，主主要有：：Oracle、、SAP、Peoplesoft等国外ERP软件与国国内ERP软件相比比，优势主要体现现为具有雄厚的实实力，在技术术力量的的培养、、研发、、市场推推广等方方面大力力投入具有一批批包括硬硬件厂商商、数据据库公司司、咨询询公司在在内的合合作伙伴伴，形成成强强联手手的格局国外ERP软件伴随随着管理理理论的的发展而而发展，，其设计计思路蕴蕴涵了先先进的管理理念念国外ERP软件起步步较早，，完整性和和成熟度度高，开发发出了适适用于不不同行业业的解决决方案西方发达达国家已已广泛使使用这些些国外的的ERP软件，其其他一些些软件系系统如EAM（（企业资产产管理））、PM（项目管理理）等开开发了与与ERP系统的接接口，使使得国外外ERP系统今后后的扩展难度度降低国外ERP软件对于于基于互互联网技技术的研研究和支支持不遗遗余力，，以Peoplesoft为例，其其最新版版本是完完全基于于互联网网架构的的版本，，使得其其易用性大大加强强国内外不不同ERP系统统的分析析国外ERP软件的弱弱点国外ERP软件对中文环境境的支持不不够完善善，目前前的中文文版本尚尚存在一一些翻译译错误，，但近年年来其本本地化的的力度正正逐渐加加大国外ERP软件相对对价格较高高，对实施施企业造造成了较较沉重的的费用负负担国外ERP产品源自自西方的的管理思思想，在在有些方方面不符符合中国国情情和中国商商业环境境的需要要本地技术术力量支支持可能不够够国内外不不同ERP系统统的分析析（续））IV.ERP实施过过程中的的误区如何保证证ERP成功实实施？来源:财富500强的的执行官官,由CSCIndex提供“整个公司司到处充充满了被被员工抵抵触的碾碾压粉碎碎的技术术上合理理的系统统的残骸骸。”TomTerez,ModernManagement,Inc.ERP的实现情情况?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常成功功成功一定程度度上的成成功不太成功功不成功变革管理理交流其它制定目标标现有的思思考实施时间管理理资金优先级别别小组团队队的合作作技术实施施方法价值体现现ERP成功的障障碍}52%前十个成成功因素素%of500公司确保有高高层的倡倡导82%人员对待待公平82%员工的参参与75%质量的沟沟通70%提供充分分的培训训68%使用明确确的性能能评价标标准65%在实施后后建立队队伍62%注意文化化/技能能的转变变62%奖励成功功的实施施60%使用内部部的优势势60%调查集中中在北美美、欧洲洲和远东东的500个跨跨国和地地区的公公司，涵涵盖了所所有行业业国外ERP实施施的成功功因素国外ERP实施施过程中中面临的的挑战思想观念念抵制20%40%60%80%100%现存体制制的限制制缺乏使命命感缺乏领导导不现实的的预期缺乏优秀秀的团队队组织人员素质质有待提提高缺乏技术术支持项目授权权有限“管理信信息系统统实施的的最大问问题往往往不是在在技术方方面，即即使你解解决了技技术方面面的所有有问题，，也许最最后的结结局还是是失败。”“最大的的问题在在于是否否人人接接受企业业信息化化的转变变方案，失败的主主要原因因在于不不重视投投资于转转变。””MichaelHammer转变的技技术因素素转变的人人员因素素转变失败败的主要要原因在在于不重重视投资资于转变变转变促成成的主要要工作目目标下图简单单描绘了了在企业业实施变变革的过过程中可可能面临临的心理理过程，，同时阐阐述了如如何成功功运用转转变促成成来保障障项目顺顺利进行行的主要要工作目目标不了解情情况盲目乐观观漠视抵触反感寻求退路路绝望了解现状状悲观尝试体会理解解产生希望望接受了解现状状乐观主动完成成持续发展展员工心理理状态转转变示意意图业绩时间开始推行行企业文化化和领导导承诺将将贯穿整整个变革革的推行行过程AB通过有效效的交流流沟通使使A最小化设计完善善的转变变架构和和流程，，建立项项目绩效效考核体体系使C/D最大化通过深入入的培训训提高个个人及团团队能力力使B最小化CD把企业管管理系统统项目看作一个纯粹粹的IT项目公司领导导没有真真正发挥挥一把手手的作用用，对项项目的支支持流于于表面和和形式买ERP软件系统统的选择择看作单单纯的买买卖行为为，没有有从公司司战略和和公司管管理需求求的角度度出发选选择软件件没有选择择合适的的实施商商，不理理解购买买软件与与实施之之间的距距离软件、硬硬件和实实施咨询询三种投投资比例例不合理理在中国，，ERP实施过过程中的的普遍误误区没有聘请请中立的的实施商商对软件件供应商商进行制制衡和监监控，从从而无法法保障实实施的成成功缺乏适当当的项目目资源，，没有把把公司骨骨干人员员投入到到项目中中去缺乏具有有前瞻性性和可操操作性的的实施规规划和过过渡计划划在涉及到到企业内内人员权权、责、、利调整整的问题题上，没没有运用用客观、、公正、、合理的的方式来来设计和和处理对于项目目的期望望值过高高，没有有运用转转变促成成的方式式调整人人们的期期望值，，并促成成人员行行为和习习惯的转转变在中国，，ERP实施过过程中的的普遍误误区（续续）V.评评价ERP系统统实施的的效果信息技术术的战略略投资框框架业务解决方案流程改进实验转变更新技术范围共享的基础架构短期收益长期增长战略目标IT的投资由由两个方方向延伸伸战略目标标：突出出了在短短期收益益和长期期增长之之间的平平衡技术范围围：将共共享的技技术基础础架构和和商业解解决方案案区分开开来为了达成成这个框框架的需需求，企企业需要要制定四四种不同同的投资资类型：：转变、更更新、流流程改进进和实验验信息技术术的战略略投资类类型投资类型驱动力资金来源可能的拥有者参考的启动内容转变不适应所需求的业务模式的核心基础构造行政级别拨款全公司或所有受到影响的业务部门ERP的实施将网络转至TCP/IP桌面技术标准化建立数据仓库运用中间件管理网络环境更新减少成本或提高信息技术服务质量的机会代理商停止支持当前技术技术总监的年度拨款和视情况个别决定技术拥有者或服务提供者提高系统容量提高对现有数据的读取能力升级技术标准淘汰过期系统和技术信息技术术的战略略投资类类型投资类型驱动力资金来源可能的拥有者参考的启动内容流程改进提高运营绩效的机会视情况个别决定能意识到利益的战略商业单元、流程拥有者或功能领域将客户服务转至低成本渠道使客户能够实现利益和人事服务的自主化服务将数据捕捉转至客户估算印刷和邮寄报告及账单的成本简化流程周期自动捕捉新数据实验对产品或流程、新商业模式的新技术、新想法商业或行政级别拨款需要学习的IT部门、战略业务部门或职能测试新产品需求测试调拨人员的渠道了解客户是否能够自助服务测试新的价格战略评估客户对新渠道和新科技的需求评估新渠道的成本企业进行行ERP系统实施施，符合合公司的的长期战略目标标ERP系统的实实施，是是企业的的基础工程程，将为企企业搭建建基本的的信息平平台，建建成良性性运转的的管理体制制不适合运运用投资资回报率率（ROI））、或是其他他成本降降低、收收入增加加等定量量指标来来评价ERP系统实施施后的短短期效果果，而应应运用定性目标，考考核系统统实施后后完成目目标的有效性评价ERP系统统实施效效果的标标准可根据系系统实施施后，实实现的系系统功能能与业务务需求配配比的比比例，衡衡量系统统是否达达到了设设计的要要求。鉴鉴于ERP系统统为通用用系统，，一般如如果成功功配比率率在60％以上上，可以以认定ERP系系统实施施基本成成功。评价ERP项目目实施效效果的方方法示例例示例VI.国国际先先进的ERP实实施方法法成功进行行BPR和ERP项目目的要素素合适的软软件—具具有弹性性、兼容容性及先先进性以流程为为主导的的全方位位考虑的的实施方方案管理层支支持—需需要总经经理及高高层领导导的积极极参与及及使用，，同时实实事求是是对项目目的期望望—不仅仅仅是一一个纯IT的工程项项目一支既懂懂管理又又精通软软件的实实施和咨咨询队伍伍，特别别了解流流程及系系统之间间的关系系流程重组组和信息息化项目目小组组组成（包包括沟通通），主主要以财财务及业业务部牵牵头的各各有关方方面组成成及职责责清晰流程重组组和企业业信息化化项目方方法需要要结合中中国的国国情及在在中国实实施成功功的案例例成功进行行BPR和ERP项目目的要素素（续））项目工作作深入整整合需要要把人、、组织、、流程、、技术有有效的整整合，不不能偏重重某一方方向详细可行行的项目目计划（（需考虑虑不可预预见的情情况）详细可行行的项目目持续性性计划——公司必必须有力力量评估估并持续续完善软软件功能能项目必须须有适当当的资源源（包括括培训、、支持、、实施后后的成本本和计划划），人人员脱产产及全天天候投入入，资金金投入需需要足够够的资金金支持转变促成成，各方方牵涉人人员的心心态特别别是权责责利的看看法需要要有效的的转变及及改进业务流程程重组对对ERP提出需求求；ERP巩固和强强化业务务流程重重组的效效果。经营战战略略信息技技术术业绩评评估估业务流流程程组织架架构构环环市场境境业行业务流程程重组和和ERP的关系业务流程程重组和和ERP的关系（续续）业务流程重重组所建立立的公司经经营管理体体系是企业业ERP建设的基础础业务流程重重组为企业业ERP建设做好了了充分的调调研与准备备ERP辅助实现业业务流程重重组（BPR）的成果独具特色的的集成实施施方法战略设计及及明晰化管理体系实实施实施效果评估管理体系设设计企业信息化化

实施计计划

方案案设计系统测试试及切换系统上线系统开发确认系统后续支持转变促成项目管理培训与知识识转移项目需求分析软件选型信息技术战战略ERP实施顾问的的选择根据企业的的规模、特特点和环境境等不同，，国际上通通行的实施施顾问选择择方法包括括以下三种种：直接选择软软件商担任任实施商将各软件商商和管理咨咨询公司进进行捆绑选选择采用分两步步的方式，，先选择软软件，再选选择管理咨咨询公司进进行实施ERP实施顾问的的选择（续续）直接选择软软件商担任任实施商软件商通常常比较熟悉悉自身的产产品关系到项目目成败的关关键因素往往往在于人人员的思想想转变、业业务流程的的设计、组组织间的关关系梳理等等非技术问问题，软件件商自身在在这些方面面的专业能能力有所不不足一般规模庞庞大、结构构复杂的企企业较少采采用ERP实施顾问的的选择（续续）将各软件商商和管理咨咨询公司进进行捆绑选选择能够控制评评估成本，，提高总体体评估效率率对实施商的的评估要集集成考虑其其管理咨询询经验、项项目管理能能力、员工工转变促成成经验和软软件实施能能力等多个个方面，而而捆绑式评评估可能会会使企业混混淆对于软软件功能和和实施能力力独立评判判ERP实施顾问的的选择（续续）采用分两步步的方式，，先选择软软件商，再再选择管理理咨询公司司进行实施施充分保证了了对软件和和实施商选选择的独立立性和全面面性保证企业ERP实施是软件件和实施最最优方案的的结合，降降低项目风风险对于大型企企业的ERP实施来说，，考虑到其其复杂的企企业背景和和项目环境境，分步选选择的做法法对其更加加适合有助于在实实施方和软软件供应商商之间形成成有力的制制衡和监控控机制项目成本较较前两种方方法高VII.国国内外企企业实施ERP项目目的案例国内外企业业实施ERP项目的的案例介绍绍一家美国著著名的能源源开发公司司一家著名的的跨国石油油天然气勘勘探开发商商一家著名的的跨国石油油天然气公公司一家中国的的大型贸易易集团公司司一家中国的的石油公司司一家中国的的汽车零部部件生产企企业一家中国的的生产制造造型企业一家中国的的大型汽车车制造合资资企业一家中国的的航空集团团一家中国的的汽车公司司公司背景资产超过70亿美元元的美国公公司。主要要从事石油油和天然气气的勘探开开发，是美美国最大的的独立勘探探开发商之之一。集团总部设设在美国，，而其在英英国的销售售占其总销销售额的三三分之一以以上项目需求改善信息的的一致性与与实时更新新能力,将将公司的的不同系统统加以集成成，解决千千年虫问题题，并将其其中心主控控系统升级级1.一家家美国著名名的能源开开发公司项目概况包括分析、、设计直到到推行等多多个阶段内容包括流流程重组的的建议，配配置实施工工具，开发发系统界面面以及报告告系统等经验启示选择成熟的的ERP软件能够确确保在多组组织间建立立整合的财财务信息系系统，从而而实现整个个集团内信信息沟通的的及时性和和准确性大型企业采采用集成的的信息系统统能够保证证多组织运运作的一致致性和规范范性企业能够通通过集成的的信息系统统有效促进进与企业的的供应商、、客户以及及投资者关关系管理在系统实施施前进行业业务流程优优化，能够够保证将来来系统的集集成性，较较好地实现现系统和业业务流程之之间的平衡衡1.一家美美国著名的的能源开发发公司（续续）公司背景全球最大的的独立石油油、天然气气勘探开发发商之一，，也是纽约约和伦敦股股票市场的的上市公司司。20世纪80年代，，公司在石石油天然气气行业私有有化的浪潮潮中组建，，现在全球球范围内拥拥有分支机机构，实行行跨国经营营，公司业务主主要集中在在英国、爱爱尔兰、挪挪威和意大大利，已成成功的在美美国扩展业业务，已从从一家美国国公司取得得了在美国国的勘探开开发权。。项目需求客户希望更更换不能有有效解决千千年虫问题题的系统历史上，客客户从未成成功的从IT系统实施中中获取收益益，并且在在转变促成成领域也鲜鲜见成功记记录2.一家著著名的跨国国石油天然然气勘探开开发商项目概况包括了新添添系统的集集成，以及及设在苏格格兰的共享享服务中心心的建设等等成功的完成成了客户从从原主架构构系统向ERP系统架构的的过渡经验启示大型企业集集团总部可可以依托集集成的信息息系统完成成对于各分分支机构的的集成管理理当企业需要要重大组织织变革时，，管理信息息系统作为为一种工具具在相当程程度上辅助助企业顺利利完成组织织变革，实实现管理目目标。对于系统实实施带来企企业组织和和人员职责责的变动进进行有效管管理对信息息化项目的的成败有着着决定性作作用2.一家著著名的跨国国石油天然然气勘探开开发商（续续）公司背景一家拥有石石油天然气气业务的公公司，通过过其下属的的石油天然然气分公司司，提供内内容广泛的的勘探开发发相关技术术服务。在全球范围围内，雇佣佣了超过3,500名员工，，并在澳大大利亚、阿阿赛拜疆、、巴西、中中国、埃及及、英国、、印度、挪挪威、俄罗罗斯、新加加坡、阿拉拉伯联合酋酋长国、美美国和委内内瑞拉开设设了分支机机构。项目需求客户原有系系统不能满满足日益增增长的需求求，新的兼兼并要求统统一的汇报报体系客户希望改改善信息的的及时性与与一致性，，并将公司司的不同系系统加以集集成3.一家著名的的跨国石油油天然气公公司项目概况在美国、英英国、挪威威、新加坡坡和澳大利利亚实施了了PeopleSoft系统.同时系系统实施涉涉及了多个个业务单位位全球化的项项目小组负负责了项目目管理以及及业务需求求分析、实实施方案设设计，以及及系统客户户化等项工工作实施了一整整套的通用用的系统，，并制订了了相应的应应用规范成功解决了了系统的跨跨国实施带带来的基于于文化、技技术等领域域的复杂要要求.成功完成了了客户原有有的大量不不兼容系统统之间的数数据转化3.一家著名的的跨国石油油天然气公公司（续）3.一家著名的的跨国石油油天然气公公司（续）经验启示对于跨地区区的项目实实施，应确确保各地的的协同一致致，以保证证在多地区区间实施统统一整合的的系统在企业信息息化项目中中必须进行行必要的组组织机构调调整和业务务流程重组组才能确保保系统的顺顺利实施对于跨地域域项目，应应在项目实实施期间实实行跨业务务单位的项项目汇报机机制以确保保项目的成成功信息系统能能够有力解解决企业信信息流转的的时滞问题题，从而加加强企业的的集成运作作公司背景该公司是排排名中国500强企企业的大型型国有企业业，也是中中国前10位的外贸贸公司。平平均年销售售收入为200亿元元，拥有4,000名雇雇员。主要要的经营范范围包括进进出口贸易易、国内贸贸易、固定定资产投资资和其他投投资。项目背景随着中国加加入WTO，客户面临的的经营环境境改变很大大，客户缺缺少明晰的的发展战略略，现有的的工作流程程不能及时时应对环境境变化，软软件系统也也无法满足足业务的需需要，客户户委托管理理咨询公司司为其进行行战略与业业务流程设设计，并帮帮助其选择择和实施合合适的应用用软件。4.一家家中国的大大型贸易集集团公司项目概况1998年年12月－－1999年10月月，公司总总部聘请一一家咨询公公司为其进进行业务流流程重组；；1999年年10月－－2000年4月，，在咨询公公司的协助助下进行系系统选型，，最终选定定Oracle系统，成为为Oracle软件在国内内最早的贸贸易行业用用户；2000年年4月－2001年年6月，由由咨询公司司作为主体体实施商，，为公司总总部实施Oracle系统，并成成功上线，，同时还培培养了一批批Oracle应用开发人人才；2001年年12月－－2002年10月月，总部ERP系统成功上上线以后，，在总结总总部系统实实施经验的的基础上，，咨询公司司提出业务务流程重组组与ERP集成实施方方法论，为为总公司的的4家专业业子公司进进行系统实实施，最后后均成功上上线。经验启示在实施ERP系统前，先先进行业务务流程重组组，奠定实实施系统和和规范化管管理的基础础；聘请独立的的咨询公司司作为系统统实施商，，承担系统统实施工作作。4.一家家中国的大大型贸易集集团公司（（续）公司背景公司注册资资本500亿元人民民币，职工工近2.1万人，控控股或全资资拥有一家家独立油气气勘探生产产公司，一一家研究中中心，一家家化学公司司，一家油油气开发利利用公司，，两家专业业技术服务务公司、五五家基地公公司、一家家财务公司司、一家信信托投资公公司。2001年年公司销售售额为276亿元，，利润为96亿元，，累计上缴缴税收118亿元。。2001年年2月，该该公司在香香港和纽约约挂牌上市市。5.一家家中国的石石油公司项目概况1997、、98年，，进行了业业务流程重重组；1999年年，对其财财务运作流流程进行改改进；2001年年6月，聘聘请一家咨咨询公司帮帮助其选择择软件商，，实施生产产改进系统统；2002年年1月，确确定系统的的实施商；；2002年年1月起，，实施资产产管理系统统和财务管管理系统；；2002年年11月，，系统即将将全部上线线。经验启示在ERP系统实施前前先进行业业务流程重重组；在系统实施施过程中，，邀请咨询询公司担任任系统实施施商，协助助客户就系系统实施提提出专业意意见和具体体需求，对对软件供应应商构成制制衡，有效效保障了客客户的利益益。5.一家家中国的石石油公司（（续）公司背景1996年年改制为上上市公司，，是我国重重点轮胎制制造厂家和和全国520户重点点企业之一一，并跻身身世界轮胎胎厂商75强。产品品畅销国内内外，年出出口量占总总产量50%以上。。项目概况2001年年，进行了了ERP软件的评估估和选型，，考虑到成成本因素，，原拟选择择国内ERP软件；在评估过程程中，发现现国内ERP软件在功能能和集成性性上都逊色色于国外ERP软件，遂决决定实施SAP软件；6.一家家中国的汽汽车零部件件生产企业业项目概况在选择了实实施商以后后，于2001年12月至2002年年4月进行行系统实施施工作，公公司管理层层在这段时时期对项目目没有给予予持续的投投入和支持持；实施工作结结束后，发发现系统中中有两个模模块无法集集成，库存存数据和销销售数据无无法销账，，于是从2002年年5月开始始进行了调调整工作；；公司重新为为项目配置置了骨干人人员，进行行了资源的的重新调配配，终于在在2002年10月月，系统重重新上线，，并获得成成功。经验启示国内的ERP软件在功能能方面确实实逊色于国国外同类产产品；由于企业高高层在实施施期间对项项目的关注注有所松懈懈，导致项项目进展出出现波折；；需要为项目目配置合适适、充分的的资源，方方能保证系系统的顺利利实施。6.一家家中国的汽汽车零部件件生产企业业（续）公司背景公司1993年在上上海证券交交易所挂牌牌上市，成成为拥有数数家海内外外子公司及及研究所的的大型跨国国集团公司司。目前集集团总资产产近20亿亿，2001年度集集团营业额额达9.38亿，实实现净利润润1.52亿。该集集团占据了了国内高档档轿车55%以上市市场份额，，是包括一一汽、二汽汽、上海大大众、上海海通用、本本田等所有有大型汽车车厂的定点点设备配套套商。项目概况1998年年，购买了了ERP系统软件（（BPCX）），并请软件公公司做系统统实施。该该软件公司司的技术人人员根据企企业的要求求，对系统统进行了大大量的二次次开发。大大量的开发发工作破坏坏了系统内内部数据的的勾稽关系系，使得各各模块之间间不能集成成；当时这家公公司征询咨咨询公司的的意见，是是继续采用用老系统，，还是另外外上一套新新的ERP系统；7.一家家中国的生生产制造型型企业项目概况咨询公司的的意见是建建议其保留留老系统，，并配以大大量的调整整、辅助工工作；随后，另外外聘请了一一家咨询公公司为其进进行调整：：要求骨干干人员全脱脱产投入项项目，降低低二次开发发、使用外外挂功能，，进行组织织架构的调调整、明确确人员职能能，进行转转变促成；；4个月后，，该系统的的财务、业业务模块全全部上线，，并为企业业培养了一一批懂系统统、懂业务务，可使系系统继续优优化的人才才。经验启示如果一味追追求修改系系统来迎合合企业的业业务状况，，容易破坏坏系统的集集成性，无无法实现系系统本身具具备的对企企业运作的的控制功能能；由于ERP系统实施项项目涉及大大量人员岗岗位、职责责等方面的的调整，转转变促成管管理对于项项目的成功功至关重要要。7.一家家中国的生生产制造型型企业（续续）公司背景中国汽车行行业规模最最大的合资资公司；截止2001年底，，该公司已已累计产销销各类轿车车190万万辆，市场场占有率达达到38.73%；；累计销售售收入突破破2207亿人民币币。项目概况该企业为与与其外方保保持一致，，实施了SAP软件，同时时选用了外外国的实施施商进行系系统实施；；该实施商不不明确客户户的需求，，而且对于于中国在财财务等方面面的规定和和制度都不不了解，没没有考虑符符合中国习习惯的财务务报表要求求，系统实实施