约束理论讲课

TheoryofConstraints(TOC)约束理论

OPT与TOC概述

OPT的生产计划与控制方法

TOC与其它职能领域的关系研究实例分析内容TOC是TheoryofConstraints的简称，中文译为“约束理论”。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(ConstraintManagement)。简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素─TOC称之为“约束”，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。

TOC概述TOC是用来增加产销率，实现企业文化从“成本核算型”转化为“产销增加型”的一套有机结合的工具和技术，是继MRP,JIT之后的又一项组织生产的新方法。约束：企业实现目标的过程中的制约因素TOC：识别约束，改进并消除约束识别和消除“约束”管理理念和管理原则TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。

“约束”管理理念的理解TOC认为，企业的约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制、员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束。企业生产必然受到其生产过程中存在的最薄弱的环节——约束的制约。因此，若某约束决定了企业实现目标的速率，则必须从克服该约束着手，才能在短时间内以更流畅的生产节奏显著地提高企业的产销率。TOC的“约束”TOC的组成结构图约束理论日常管理工具“约束”解决流程应用实证方案

改进什么？改成什么样子？怎样使改进得以实现

有效沟通双赢方案团队协作权力分配。。。。。。

生产分销营销销售项目管理。。。。。。约束理论根植于OPT原指最优生产时刻表：OptimizedProductionTimetables后指最优生产技术：OptimizedProductionTechnologyOPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则（如“鼓－缓冲器－绳子”的计划、控制系统）成熟起来。1986年Goldratt博士和他人共同创立Goldratt研究机构，演进和发展出现今TOC。第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(TheGoal)。TOC的形成历史和发展现状EliyahuM.Goldratt,以色列物理学家、企管顾问以小说形式著《目标》，以逻辑的推演和系统的方法解决复杂的管理问题。英国的《经济学人》：最成功的一本企管小说。出版商：物理学家写企管书没人会读？科学的方法应用到制造业？企业主：这是我一直寻找的书创立了Goldratt研究机构，办事处遍布世界许多国家。专门从事企业咨询、教育培训、著书等工作

独树一帜：为了改进生产流程，必须找出流程中的瓶颈环节，然后突破这些环节，其结果是增加该环节的产出率，或者是利用其他系统来绕过这个麻烦的环节。Goldratt其人及Goldratt研究机构OPT

制造业瓶颈的解决方案面向产销率的理论与方法TOC

管理理念与思维工具产销率为主的指标体系TOC的思维流程（TP）TOC的简要形成过程基于产销率的经营战略生产采购销售设计市场财务……营销战略决策人事管理质量管理物流库存单靠一个个部门是是难以增增加产销销率的，，需要其其他部门门合作基于产销销率的经经营战略略基于产销销率的经经营战略略：ThroughputbasedOperatingStrategy,TOS.瓶颈—是指实际际生产能能力小于于生产负负荷（或或对其的的需求量量）的一一切资源源，它是是系统内内部制约约产销率率的约束束因素，，是制造造过程中中流量最最小的地地方,瓶颈可能能是一台台机床，，劳动力力和专用用设备。。非瓶颈—是指实际际生产能能力大于于生产负负荷的一一切资源源。因此此，非瓶瓶颈资源源不应该该连续不不断地工工作，因因为它的的生产能能力超过过需求量量。非瓶瓶颈包含含空闲时时间次瓶颈资源—是指利用率已已接近实际生生产能力，并并且如果作业业计划制定得得不太好就可可能成为瓶颈颈的资源OPT的主要概念－－瓶颈和非瓶瓶颈瓶颈和非瓶颈颈(例子)某产品P的生产流程29瓶颈和非瓶颈颈(例子)瓶颈和非瓶颈颈理解生产能力小于于外部对其的的需求量（不不一定指市场场需求，也可可以是为了保保证生产，其其他资源对其其的需求量））的资源。生生产能力小于于市场的需求求的资源，按按OPT的定义不一一定为瓶颈颈。OPT的管理思想想是首先抓抓"重中之重"，使最严重重的制约因因素凸现出出来，从而而从技术上上消除了"避重就轻"、"一刀切"等管理弊病病发生的可可能。短期期的效果是是"抓大放小"，长期的效效果是大问问题、小问问题都没忽忽略，而且且企业整体体生产水平平和管理水水平日益提提高。瓶颈资源是是动态转移移的，这就就给管理者者的惰性敲敲了警钟。。瓶颈可能是是一台机器器，也可能能是缺乏高高技能的工工人，或者者是缺乏专专业化工具具，或外部部的市场需需求，或者者工作安排排不妥，也也可能是次次瓶颈资源源成为瓶颈颈资源。瓶颈非瓶颈瓶颈非瓶颈（a）（b）瓶颈颈非瓶瓶颈颈瓶颈颈非瓶瓶颈颈装配配中中心心市场场（c）（d）瓶颈资源源和非瓶瓶颈资源源的关系系OPT生产计划划与控制制TOC认为，一一个企业业的计划划与控制制的目标标就是为为了寻求求顾客需需求与企企业能力力的最佳佳配合。。MRPII计划模式式是建立立在固定定的批量量、固定定提前期期和能力力平衡的的基础上上。由于面对对的市场场需求不不断在变变化，也也就是说说对能力力的需求求也是不不断变化化，因此此要作到到能力平平衡是很很困难的的。OPT计划模模式追追求物物流平平衡，，实现现物流流的同同步化化，以以求生生产周周期最最短、、在制制品最最少。。强调调要遵遵循的的九条条原则则。1.要追求求物流流平衡衡，而而不是是生产产能力力平衡衡－追求生生产能能力的的平衡衡是为为了是是企业业的生生产能能力得得到充充分利利用。。因此此在设设计一一个新新厂时时，自自然会会追求求生产产过程程各环环节的的生产产能力力的平平衡。。－对于一一个已已投产产的企企业，，特别别是多多品种种生产产的企企业，，如果果一定定要追追求生生产能能力的的平衡衡，那那么即即使企企业的的生产产能力力充分分利用用了，，但是是产品品并非非都能能恰好好符合合当时时市场场的需需求，，必然然有一一部分分要积积压。。OPT的九条条原则则－OPT则主张张在企企业内内部追追求物物流的的平衡衡。它它认为为生产产能力力的平平衡实实际是是做不不到的的，因因为波波动是是绝对对的，，市场场每时时每刻刻都在在变化化；所所以必必须接接受市市场波波动这这个现现实，，并在在这种种前提提下追追求物物流平平衡。。所谓物物流平平衡就就是使使各个个工序序都与与瓶颈颈机床床同步步，同同时力力求生生产周周期最最短、、在制制品最最少。。2.非瓶颈颈资源源的利利用水水平不不由自自身决决定，，而是是由系系统中中的约约束(瓶颈资资源））来决决定OPT的九条条原则则3.资源的的利用用（utilization)与活力力(activation)不是一一码事事－利用是是应该该利用用的程程度，，活力力是能能够利利用的的程度度。利用：：做所所需要要的工工作（（应该该做的的，即即“利利用””）；；活力力：无无论需需要与与否，，最大大程度度可做做的工工作（（能够够做的的，即即“活活力””）。。－追求非非瓶颈颈资源源利用用率100％，只只会增增加在在制品品库存存，而而整个个系统统的利利用率率并非非100％。－"利用"注重的的是有有效性性，而而"活力"注重的的则是是能行行性，，从平衡衡物流流的角角度出出发，，应允允许在在非关关键资资源上上安排排适当当的闲闲置时时间。。OPT的九条条原则则4.瓶颈损损失1小时相相当于于整个个系统统损失失1小时瓶颈必必需保保持被被充分分“利用”，尽量量增大大其产产出。。为此，，对瓶瓶颈还还应采采取特特别的的保护护措施施，不不使其其因管管理不不善而而中断断或等等工。。增大大瓶颈颈物流流的方方法一一般有有如下下几种种：①①减减少调调整准准备时时间和和频率率，瓶瓶颈上上的批批量应应尽可可能大大；②②实实行午午餐和和公休休连续续工作作制，，减少少状态态调整整所需需的时时间损损失；；③③在瓶瓶颈工工序前前设置置质量量检查查站，，保证证投入入瓶颈颈工序序的工工件100％是合格品品；

④设设置缓冲环环节，使瓶瓶颈资源不不受非瓶颈颈资源生产产率波动的的影响。OPT的九条原则则5.非瓶颈上节节约1小时无实际际意义－非瓶颈颈资源上除除了生产时时间（加工工时间和调调整准备时时间）之外外，还有闲闲置时间。。节约一个个小时的生生产时间，，将增加一一个小时的的闲置时间间，而并不不能增加系系统产销率率。－但是，，如果节约约了一个小小时的生产产时间，可可以减少加加工批量，，加大批次次，以降低低在制品库库存和生产产提前期。。OPT的九条原则则6.瓶颈制约（（控制）了了系统的产产销率和库库存－产销率率指的是单单位时间内内生产出来来并销售出出去的产品品量，即通通过销售活活动获取利利润的速率率，所以，很很明显它受受到企业的的生产能力力和市场的的需求量这这两方面的的制约，即即它们受由由内部瓶颈颈和外部瓶瓶颈所控制制的。－如果市场需需求就成了了瓶颈，即即使企业能能多生产，，但由于市市场承受能能力不足，，产销率也也不能增加加。

－由由于瓶颈颈控制了产产销率，所所以企业的的非瓶颈应应与瓶颈同同步，它们们的库存水水平只要能能维持瓶颈颈上的物流流连续稳定定即可，过过多的库存存只是浪费费，这样，，瓶颈也就相相应地控制制了库存。OPT的九条原则则7.转运批量可可以不等于于而且在在大多数情情况下不应应该等于加加工批量－现场的计划划与控制的的一个重要要方面就是批量的的确定，它影响到到企业的库库存和产销销率。－OPT把批量分为为两种不同同形式，即即：①运输输批量，是是指工序间间运送一批批零件的数数量；②加加工批量，，指经过一一次调整准准备所加工工的同种零零件的数量量，可以是是一个或几几个转运批批量之和。。在自动装装配线上，，转运批量量为1，而加工批批量很大。。OPT的九条原则则－OPT采用了一种种独特的动动态批量系系统，确定加工工批量的大大小应考虑虑资源的合合理应用（（减少设备备的调整次次数）和合合理的在制制品库存（（减少资金金积压和在在制品库存存费用）。。－确定运输批批量的大小小则是考虑虑提高生产产过程的连连续性、平平行性，减减少工序间间的等待时时间和减少少运输工作作量与运输输费用。与加工批批量考虑的的出发点不不同，所以以运输批量量不一定要要与加工批批量相等。。－根据OPT的观点，为为了使瓶颈颈上的产销销率达到最最大，瓶颈上的加加工批量必必须大。但另一方方面，在制制品库存不不应因此增增加，所以以转运批量应应该小，即意味着着非瓶颈上上的加工批批量要小。。这样就可可以减少库库存费用和和加工费用用。OPT的九条原则则8.批量不是固固定的，应应该随时间间而变化－原则8是原则7的直接应用用。－在OPT中，运输批量是是从在制品品的角度来来考虑的，，而加工批批量则是从从资源类型型的角度来来考虑的。－同同一种种工件件在瓶瓶颈资资源和和非瓶瓶颈资资源上上加工工时可可以采采用不不同的的加工工批量量，在在不同同的工工序间间传送送时可可以采采用不不同的的运输输批量量，其其大小小根据据实际际需要要动态态决定定。OPT的九条条原则则9.计划只只能根根据系系统的的约束束来编编制，，提前前期是是作业业计划划的结结果，，而不不是预预置值值。－MRPII制定作作业计计划的的方法法一般般包括括以下下几个个步骤骤：①①确定定批量量；②②计算算生产产提前前期（（一般般预先先设定定）；；③安安排优优先权权，据据此安安排作作业计计划；；④根根据能能力限限制调调整作作业计计划。。MRPII是按预预先制制定的的提前前期，，用无无限能能力计计划法法编制制作业业计划划。但但当生生产提提前期期与实实际情情况出出入较较大时时，所所得的的作业业计划划就脱脱离实实际难难以付付诸实实施。。－OPT与MRP正好好相相反反。。在在OPT中，，不不采采用用固固定定的的提提前前期期，，而而是是考考虑虑计计划划期期内内的的系系统统资资源源约约束束，，用用有有限限能能力力计计划划法法，，先先安安排排瓶瓶颈颈工工序序上上加加工工的的关关键键件件的的生生产产进进度度计计划划，，以以瓶瓶颈颈工工序序为为基基准准，，把把瓶瓶颈颈工工序序之之前前、、之之间间、、之之后后的的工工序序分分别别按按拉拉动动、、工工艺艺顺顺序序、、推推动动的的方方式式排排定定，，并并进进行行一一定定优优化化。。接接下下来来编编制制非非关关键键件件的的作作业业计计划划。。所所以以，，OPT中的的提提前前期期是是批批量量、、优优先先权权和和其其它它许许多多因因素素的的函函数数，，是是编编制制作作业业计计划划产产生生的的结结果果。。OPT的九条原原则OPT强调的是是车间的的现场，，着眼点点是车间间现场的的一些决决策量上上。并据据此来实实现对生生产的计计划与控控制。使使用一些些重要的的判定准准则（评评价指标标的加权权函数））来决定定每个作作业的批批量、优优先权数数和先后后顺序。。这些指指标涉及及产品组组合、交交货期、、库存水水平和瓶瓶颈资源源的利用用等。制定计划划后的落落实、工工作绩效效的考评评。（传传统的成成本会计计的考核核体系，，其考核核一般是是通过设设备和操操作工人人的利用用率及生生产成本本，而不不是通过过整个系统统的有效效性来进行的的，它着着重于局部的优优化，这必然然助长了了人们盲盲目生产产的作法法，其结结果是无无论对瓶瓶颈资源源还是对对非瓶颈颈资源都都力求充充分地使使用，最最终必然然导致高高库存和和浪费。。）力求从全全局的观观点来进进行考核核（其考考核体系系对瓶颈颈与非瓶瓶颈是分分别对待待的，认认为对非非瓶颈的的考核不不应以生生产量为为依据，，而应以以它生产产的有效的产产品量来考核。。按OPT观点，成成本会计计注重的的是"活力"而非"利用"，而正确确的做法法应该是是注重"利用"而非"活力"。）需要大量量的数据据支持；；同时需需要领导导的支持持、观念念的转变变实施OPT的要求及及条件OPT适用条件件为：①①瓶颈要要相对稳稳定；②②瓶颈要要保证达达到100％的负荷能能力；③③需求是是相对稳稳定的；；④员工工愿意而而且能够够服从计计划的调调度安排排。⑤OPT对于瓶颈颈资源和和近似于于瓶颈的的资源的的数据要要求精确确。需对员工工进行培培训，使使他们能能在不同同的生产产岗位上上及时发发现问题题，跟踪踪问题，，最终用用OPT方法来解解决问题题。实施OPT的要求及及条件平衡各工工序的生生产能力力，试图图使生产产能力与与市场需需求相匹匹配工序生产产能力的的平衡只只有物料料在各工工作站的的加工时时间为常常数或波波动很小小的情况况下才有有可能出出现。当上游工工作站的的加工时时间延长长时，下下游工作作站就会会出现空空闲时间间。反之之，上游游工作站站之间就就会产生生库存。。消除波波动的办办法要么么是增加加在制品品，或者者是增加加下游的的工序能能力（通通过多生生产）来来补偿上上游工序序加工时时间的拖拖延。前前者不不是一个个好的选选择，后后者即为为平衡物物流。应该平衡衡的是物物流而不不是生产产能力错误观念正确观念TOC同步制造造观念生产能力力不平衡衡问题非独立事事件（dependentevents）指的是某某过程中中有依赖赖关系的的工序。。如果一一个加工工过程是是从工序序A向工序B，再向工工序C，最后向向工序D流动，则则A为独立事事件，B、C和D为非独立立事件统计波动动指的是围围绕均值值的正常常变动，，当统计计波动发发生在相相互依赖赖的没有有库存的的工序之之间时，，就会丧丧失获得得平均产产出的机机会。当当某道工工序的出出现的某某些零部部件的加加工时间间比平均均加工时时间长时时，其下下道工序序就不能能弥补上上道工序序丧失的的时间。。生产能力力不平衡衡问题假设要加加工5件产品，，加工顺顺序是从从工序A到工序B，工序A，B之间无库库存，工工序A的平均加加工时间间为10小时，标标准差为为2小时，加加工时间间有95.5%的概率落落在6小时与14小时之间间（10±2）；工序序B的加工时时间为常常数，即即10小时（工工序A、B的加工时时间分布布见图所所示）工序A工序B6810121468101214生产能力力不平衡衡问题产品号开开始始时间加加工工时间完完工工时间12345014263644141210861426364450产品号开开始始时间加加工工时间完完工工时间12345142636465610101010102436465666平均加工时时间=10小时平均加工时时间=10小时加工顺序从从工序A到工序B。工序A的平均加工工时间为10小时，标准准差为2小时，工序序B的加工时间间为常数，，即10小时。从工序A到工序B的加工与完完工时间生产能力不不平衡问题题工序A工序B6810121468101214生产能力不不平衡问题题产品号开开始时间间加工工时间完完工时间间1234501020304010101010101020304050产品号开开始时间间加工工时间完完工时间间123451020304052681012141628405266平均加工时时间=10小时平均加工时时间=10小时加工顺序、、工序A的操作时间间颠倒从工序B到工序A的加工与完完工时间生产能力不不平衡问题题说明 所有有的制造过过程均可简简化为4种制造基本本类型初初始形成A)瓶颈供给非非瓶颈B)非瓶颈供给给瓶颈C)瓶颈与非瓶瓶颈的产品品装配成成成品D)瓶颈与非瓶瓶颈独立向向市场提供供产品X→Y→→市场Y→X→市场XY最终装配→→市场X→市场Y→市场X是瓶颈，Y是非瓶颈X→A→B→C→D→市场YA→B→C→D→→X→→市场YA→B→C→DYX最终装配→→市场X→市场A→B→C→D→→市场Y制造的基本本类型例：资源X和资源Y都是生产多种种产品的工作作中心，每个个工作中心每每个月都有200个小时可以利利用，为简化化起见，假设设我们只生产产一种产品，，并且根据条条件不同分为为4种情况。X加工每单位产产品要用1小时，市场每每月对该产品品的需求为200单位，Y加工每单位产产品要用45分钟，(如果Y是独立需求的的话，市场每每月对该产品品的需求也为为200单位)。如何对瓶颈资资源与非瓶颈颈资源加以管管理？控制方法A)XY市场200单位产品（200小时）200单位产品（150小时）X利用率为200/200=100%Y利用率为150/200=75%B)YX市场在制品Y只能利用75%的可用时间，，否则就会出出现在制品控制方法C)XY市场D)YX市场Y只能利用75%的可用时间否则就会积累累零部件装配市场成品Y只能利用75%的可用时间否则就产生完完工产品库存存结论：用资源源利用率作为为衡量绩效的的指标会诱导导非瓶颈资源源生产多余的的库存控制方法（1）生产准备时时间（2）加工时间（3）排队时间：：等待机器的的时间（4）等待时间：：等待别的零零件配套的时时间（5）空闲时间计划人员通常常被要求去减减少生产准备备时间，而把把生产批量增增加。实际上上批量增加，，往往会增加加排队时间、、等待时间和和在制品库存存。生产周期的时时间构成两种方法：（1）列工序负荷荷比较表（2）运用有关工工厂的专门知知识，考察系系统的运行，，并与管理人人员和工人交交谈。工序负荷比较较法：例如产品沿着着M1流到M5，工序负荷比比较的初步计计算M1生产能力的130%M2生产能力的120%M3生产能力的105%M4生产能力的95%M5生产能力的85%M1,M2,M3任务过重，计计划超过实际际生产能力。。可能在某个个方面出现了了错误，如物物料单有误，，工艺路线记记录有误等。。寻找瓶颈M1生产能力的110%M2生产能力的115%M3生产能力的105%M4生产能力的90%M5生产能力的85%改正错误，修修正后的工序序负荷表：M1,M2,M3能力还是不够够，M2最严重，则M2为瓶颈。寻找瓶颈瓶颈资源节约约1小时相当于整整个生产系统统生产时间增增加了1小时非瓶颈资源节节约1小时没有意义义，只是使空空闲时间增加加了1小时因为非瓶颈资资源有超出系系统现有产销销率的生产能能力，所以它它已经包含空空闲时间。对对其采取节省省时间的任何何措施都不能能增加系统的的产销率，只只能增加其空空闲时间。节省瓶颈资源源可用的方法法：使用更好的工工具更优秀的工人人加大生产批量量减少生产准备备时间等节省时间利用率70%Y2Y3利用80%Y1零件B零件AY1,Y2,Y3都是非瓶颈资资源Y1:零件A：批量=500件，生产准备备时间=200分，加工时时间=1分钟/件零件B：批量=200件，生产准备备时间=150分，，加加工工时时间间=2分钟钟/件Y2：利利用用率率70％；；Y3：利利用用率率80％试图图增增加加Y1生产产A的生生产产批批量量到到1500以减减少少生生产产准准备备时时间间400分，，但但生生产产一一次次要要1700分钟钟，，此此时时Y2,Y3只好好停停工工待待料料。。可可能能会会超超过过原原来来的的空空闲闲时时间间（（30％，，20％）），，使使系系统统不不能能生生产产原原来来的的产产量量。。Y2，Y3成为为瓶瓶颈颈。。加大大非非瓶瓶颈颈资资源源的的生生产产批批量量可可能能会会使使非非瓶瓶颈颈资资源源转转化化为为瓶瓶颈颈。。例例：：避免免非非瓶瓶颈颈转转化化为为瓶瓶颈颈（1）识识别别企企业业的的真真正正约约束束（（瓶瓶颈颈））所所在在是是控控制制物物流流的的关关键键一般般来来说说，，当当需需求求超超过过能能力力时时，，排排队队最最长长的的机机器器就就是是"瓶颈颈"。如如果果我我们们知知道道一一定定时时间间内内生生产产的的产产品品及及其其组组合合，，就就可可以以按按物物料料清清单单计计算算出出要要生生产产的的零零部部件件。。然然后后，，按按零零部部件件的的加加工工路路线线及及工工时时定定额额，，计计算算出出各各类类机机床床的的任任务务工工时时，，将将任任务务工工时时与与能能力力工工时时比比较较，，负负荷荷最最高高、、最最不不能能满满足足需需求求的的机机床床就就是是瓶瓶颈颈。。找找出出瓶瓶颈颈之之后后，，可可以以把把企企业业里里所所有有的的加加工工设设备备划划分分为为关关键键资资源源和和非非关关键键资资源源。。（2）基于于瓶颈颈约束束，建建立产产品出出产计计划产品出出产计计划（（MasterSchedule）的建建立，，应该该使受受瓶颈颈约束束的物物流达达到最最优，，因为为瓶颈颈约束束控制制着系系统的的"鼓的节节拍（（Drum－beat）"，即控控制着着企业业的生生产节节拍和和产销销率。。为此此，需需要按按有限限能力力法进进行生生产安安排、、在瓶瓶颈上上扩大大批量量、设设置"缓冲器器"。（3）"缓冲器器"的管理理，以以防止止随机机波动动，使使瓶颈颈不致致于出出现等等待任任务的的情况况。（4）对企企业物物流进进行平平衡，，使得得进入入非瓶瓶颈的的物料料应被被瓶颈颈的产产出率率所控控制（（即"绳子"）。一般按按无限限能力力，用用倒排排方法法对非非瓶颈颈资源源安排排作业业计划划，使使之与与关键键资源源上的的工序序同步步。实施计计划与与控制制步骤骤－运用TOC哲理分分析生生产计计划与与控制制的方方法是是一种种称之之为“鼓-缓冲器器-绳”(Drum-Buffer-Rope，简称称DBR)的系统统。－DBR系统实实施计计划与与控制制的主主要步步骤：：(1)识别企企业的的真正正约束束（瓶瓶颈).(2)基于瓶瓶颈约约束来来建立立生产产计划划(Drum鼓的节节拍).(3)对Buffer““缓冲”的管理理(4)非瓶颈颈的物物料的的投入入受到到瓶颈颈的产产出率率的控控制，，即Rope““绳子”所控制制.鼓、缓缓冲、、绳子子系统统（Drum-Buffer-Rope，DBR)DBR系统“鼓”是一个个企业业运行行OPT的开端端，即即识别别一个个企业业的瓶瓶颈所所在。。每个生生产系系统都都需要要控制点点来控控制系系统中中的产产品流流动。系统统中的的瓶颈颈就是是最好好的控控制点点。控制点点就是是“鼓”，控制制着企业同同步生生产的的节奏奏--“鼓点”。。。安排作作业计计划时时，应应按交交货期期给顾顾客赋赋予一一定的的优先先权数数，在在瓶颈颈上根根据这这些优优先权权数的的大小小安排排生产产，并并据此此对上上下游游的工工序排排序，，得到到交付付时间间。为使交交付时时间与与交付付期限限相符符，靠靠的是是权衡衡在瓶瓶颈资资源上上的批批量规规模。。增加加瓶颈颈资源源上的的加工工批量量，可可以减减少调调整准准备时时间，，使瓶瓶颈的的有效效能力力增强强。但但会减减少系系统的的柔性性，增增加库库存和和提前前期。。从计划划和控控制的的角度度来看看，“鼓”反映了了系统统对约约束资资源的的利用用。对对约束束资源源应编编制详详细的的生产产作业业计划划，以以保证证对约约束资资源的的充分分合理理的利利用。。鼓(Drum)有两件与瓶瓶颈有关的的事要做：：1)在瓶颈前设设缓冲库存存(buffer)确保瓶颈连连续工作，，因为瓶颈颈的产出决决定了系统统的产出2)把瓶颈上已已加工的信信息传递给给上游作业业，以便按按需生产，，才能避免免库存增加加或缺件。。这种信息息称为绳子子（rope)鼓(Drum)一般来说，，“缓冲器”分为“时间缓冲”和“库存缓冲”。“时间缓冲”是将所需的的物料比计计划提前一一段时间提提交，以防防随机波动动，以瓶颈颈上的加工工时间长度度作为计量量单位。“库存缓冲”就是保险在在制品，其其位置、数数量的确定定原则同“时间缓冲”。在设置“时间缓冲”时，一般要要考虑以下下几个问题题：

（1）要保证瓶瓶颈上产出出率相对较较快的工件件不致因为为在制品少少而停工。。

（2）应考虑加加工过程中中出现的波波动。（（3）根据OPT的原理，瓶瓶颈上的加加工批量是是最大的，，而瓶颈的的上游工序序则是小批批量多批次次的。（（4）要考虑在在制品库存存费用、成成品库存费费用、加工工费用和各各种人工费费用。保证证瓶颈上加加工持续的的情况下，，使得整个个加工过程程的总费用用最小。缓冲器(Buffer)“绳子”，为使库存存最少，同同时又保证证瓶颈资源源的生产需需求。“绳子”起的是传递递作用，以以驱动系统统的所有部部分按“鼓鼓”的节奏奏进行生产产。在DBR的实施中，，“绳子””是由一个个涉及原材材料投料到到各车间的的详细的作作业计划来来实现的。。“绳子”控制着企业业物料的进进入（包括括瓶颈的上上游工序与与非瓶颈的的装配），，其实质和和“看板””思想相同同"绳子"是瓶颈对其其上游机器器发出生产产指令的媒媒介绳子(Rope)产品从加工工中心A流到G。加工中心心D是一个瓶颈颈ABCDEFG市场库存缓缓冲器信息传递（绳子）瓶颈（鼓））一个瓶颈的的线性流程程产品从加工工中心A流到H。加工中心心E是次瓶颈资资源次瓶颈资源源ABCDEFGH市场场缓冲冲FG绳子子绳子子成品品缓缓冲库库存存如果果鼓鼓不不是是瓶瓶颈颈，，而而是是次次瓶瓶颈颈可可设设置置两两个个缓缓冲冲，，前前者者保保护护系系统统的的产产销销率率，，后后者者增增加加或或减减少少鼓鼓点点以以保保证证满满足足市市场场需需求求一个个瓶瓶颈颈的的线线性性流流程程OPT软件件信信息息流流程程图图（l）构构造造制制造造企企业业的的模模型型，这是是由由BUILDNET模块块来完完成成的的。。首先先，，需需要要对对整整个个加加工工生生产产系系统统有有一一个个完完整整的的描描述述，，这这个个功功能能是是由由一一个个叫叫做做“产品品网网络络”的模模块块来来实实现现的的。。“产品品网网络络”准确确地地表表示示了了一一个个产产品品是是怎怎样样制制造造出出来来的的，，它它包包含含产品品结结构构文文件件和和加加工工路路线线文文件件两两部部分分内内容容，在在OPT中这这两两部部分分信信息息是是通通过过网网络络结结合合在在一一起起，，构构成成一一个个文文件件。。资源源描描述述：：对对企企业业现现有有各各种种资资源源描描述述，，包包括括机机器器、、工工人人、、空空间间等等及及其其关关系系、、替替代代资资源源、、允允许许加加工工时时间间、、资资源源数数量量等等。。OPT具有有完完整整的的生生产产模模拟拟功功能能，，允允许许定定义义每每个个工工序序的的库库存存水水平平、、最最大大库库存存限限制制、、最最小小批批量量、、辅辅助助设设备备、、计计划划延延迟迟时时间间等等。。订订货货量量、、交交货货期期也也要要输输入入“产品品网网络络”。BUILDNET将产产品品网网络络和和资资源源描描述述的的信信息息结结合合起起来来，，生生产产一一个个工工程程网网络络。。软件件运运行行的的主主要要步步骤骤图的的上上端端是是市市场场需需求求（（即即企企业业的的订订货货或或预预测测）），，它它联联系系着着各各种种产产品品，，即即相相应应的的产产品品装装配配，，装装配配又又依依次次联联系系着着局局部部装装配配和和零零部部件件的的加加工工制制造造，，然然后后，，与与原原材材料料联联系系在在一一起起。。对对应应于于每每个个工工序序都都给给出出了了使使用用的的资资源源、、调调整整准准备备时时间间和和加加工工时时间间。。OPT产品网络（2）识别瓶颈一旦工程网络络建立起来，，接下来的工工作就是确定定企业中的约束或瓶颈颈在哪里。这这是由SERVE模块来完成的。通通过运行工程网网络以及采取取类似MRP的倒排方法来来实现，并假设每种资资源的生产能能力是无限的的。SERVE可以看作是MRP系统的一种提提高形式。SERVE的一个输出是是各个资源的负荷率，，这些负荷率率与按MRP系统生成方式式产生的数据相类似。。软件运行的主主要步骤瓶颈：机器3资源负荷率（3）生产计划的的生成当一个瓶颈被被确定之后，，SPLIT模块将工程网络分分成两部分：：主网络（关关键资源网络络）和服务网网络（非关键键资源网络）），主网络部部分由瓶颈作业和其其下游作业（包括顾客需需求在内）构构成，如图所所示，其余的的部分为服务务网络。对于主网络，，通过BRAIN模块采用有限能力顺排排的方法编制作业计划划，目标是使使瓶颈上的空空闲时间为零零，使产销率率最大。BRAIN的处理机制至至今尚未公开开，其关键算算法仍是保密密的。它所生生成的不仅包包括生产计划划，而且确定定了每个作业业的传送批量量和加工批量量。对于服务网络络，则再通过过SERVE模块采用无限能力力倒排的方法法编制作业计计划（不是从从订单上的完完工期开始倒倒排，而是按按照BRAIN模块确定的完完工期进行倒倒排）。生产计划的生生成关键资源网络络、非关键资资源网络（4）计划的保护护在生产计划生生成之后，接接着还应设置置“缓冲器”。其中中在两两个关关键的的地方方一般般要设设置“缓冲器器”：一是在在瓶颈颈资源源前，，二是是在非非瓶颈颈资源源与来来自瓶瓶颈资资源加加工路路线的的交叉叉点上上，保保证瓶瓶颈能能力100%利用时时间和和系统统的产产出。。计划中中，工工件在在这些些位置置应安安排提提前到到达，，提前前多少少时间间应取取决于于某一一特殊殊的制制造环环境，，通常常有几几天或或一个个星期期。提前一一个星星期到到达瓶瓶颈将将使瓶瓶颈免免受任任何少少于一一个星星期的的干扰扰（或或中断断），，在交交叉点点也有有同样样的关关系，，工件件的提提前到到达，，可以以使整整个系系统的的产出出不受受延迟迟的干干扰。。计划的的保护护对于一一条装装配线线来说说，其其批量量到底底为多多大呢呢？一种观观点认认为“1”，着眼眼于零零部件件一次次传送送一个个另一种种观点点认为为无穷穷大，，着眼眼于加加工过过程从资源源的观观点来来看，，加工工批量量是无无穷大大的，，因为为这些些资源源总是是不断断地加加工同同种产产品，，这样样，对对于装装配线线而言言，加加工批批量为为无穷穷大，，转运运批量量为1。批量大大小加工批批量是在一一个特特定长长度的的时间间内被被加工工的零零件个个数，，从资资源的的角度度来看看，加加工批批量涉涉及两两个时时间：：生产产准备备时间间和加加工时时间。。如果加加工批批量越越大，，相对对于单单位产产品的的生产产准备备时间间就越越少，，因此此，加加工时时间越越多，，产出出也越越大。。对于于瓶颈颈资源源而言言，大大的加加工批批量是是可取取的；；而对对于非非瓶颈颈资源源来说说，小小的加加工批批量是是可取取的，，因为为这样样可以以减少少在制制品库库存转运批批量是加工工批量量在工工序间间一同同传送送的部部分。。转运运批量量可能能等于于加工工批量量，但但一般般不可可能大大于加加工批批量。。批量大大小作业1作业2作业31.0分/件0.1分/件1.0分/件加工时时间加工批批量=1000件转运批批量=1000件作业加工批量转运批量1100010002100010003100010001000分100分1000分提前期期2100分批量与与生产产提前前期作业1作业2作业3改变加加工批批量和和转运运批量量对生生产提提前期期的影影响：：批量量减小小，提提前期期缩短短作业1作业2作业31.0分/件0.1分/件1.0分/件1000分1000分300＋10＋1000＝1310分加工工批批量量=大小小不不等等转运运批批量量=100件作业加工批量转运批量110001002300，300，200，20010031000100提前前期期30分钟20分钟钟批量量与与生生产产提提前前期期加工工批批量量和和运运转转批批量量可可以以通通过过比比较较过过去去的的生生产产记记录录与与交交货货期期来来加加以以改改变变转运运批批量量越越小小，，在在制制品品库库存存越越低低，，产产品品流流动动越越快快（（相相应应地地，，提提前前期期越越短短）），，但但是是物物料料搬搬运运次次数数也也越越多多。。转运运批批量量越越大大，，提提前前期期越越长长，，库库存存越越高高，，但但是是物物料料搬搬运运减减少少。。由由此此可可见见，，转转运运批批量量是是由由生生产产提提前前期期，，库库存存以以及及物物料料搬搬运运成成本本共共同同决决定定的的。。对于于瓶瓶颈颈而而言言，，加加大大加加工工批批量量就就可可以以减减少少生生产产准准备备时时间间，，增增加加产产销销率率加工工批批量量和和转转运运批批量量OPT(TOC)生产中，，除了瓶瓶颈，整整个系统统都有剩剩余的生生产能力力，如果果瓶颈上上游生产产不合格格品，损损失的只只是原材材料。由于瓶颈颈没有剩剩余能力力，因此此送给瓶瓶颈的工工件要进进行质量量控制，，以确保保瓶颈只只对合格格品加工工。另外，还还要保证证经过瓶瓶颈的工工件不被被废弃，，否则会会使系统统的产销销率受损损。质量的重重要性传统的观观点认为为，库存存对企业业绩效是是它会产产生存储储成本。。现在我我们认识识到批量量增大不不仅带来来在制品品库存还还会延长长生产提提前期。。Goldratt等提出将将库存视视为制造造单元的的一项负负债。如如果将持持有的库库存视为为制造单单元的一一项负债债，那么么需要一一种计算算负债持持有时间间的办法法。美元日就是是一种计计算方法法：计算算一定范范围内的的库存及及其停留留时间的的一个指指标，表表明库存存处于什什么水平平。美元日＝部部门内内的库存存价值×停留天数数应用到制制造方面面：表明明有大量量的库存存和较长长的提前前期。如何看待待库存企业目标标：TOC首先有一一个假定定：企业业最终目目标使现现在和将将来赚取取更多的的利润。。要实现该该目标，，TOC理论强调调以下三三条途径径：增加产销销率（Throughput，T）减少库存存（Inventory，I）减少运作作费用（（OperatingExpenses，OE）TOC基本概念念－指标标体系绩效评价价财务评价体系系运作评价体系系通常的财务指指标：用以下下三个指标来来评价公司的的赚钱能力：：净利润（NetProfit，NP）公司赚钱多少少的绝对量投资收益率（（ReturnOnInvestment，ROI）对投资效果的的相对评价现金流量（CashFlow，CF）对企业生存状状况的评价财务评价产销率可以明确定义义为单位时间间内生产出来来并销售出去去的产品量，，它是企业获获得金钱的速速率。产成品品库存不是产产销率，而是是库存。产销销率必须实际际发生销售，，这样定义才才能防止企业业在产品可能能销售不出去去的错觉中持持续生产。通通常用以下三三个指标来评评价公司的赚赚钱能力：产销率（Throughput，T）库存（Inventory，I），一切暂暂时不用的的资源，包包括原材料料、在制品品和成品库库存，以及及扣除折旧旧后的固定定资产。运作费用（（OperatingExpenses，OE），是生产产系统将库库存转化为为产销量过过程中的一一切花费，，包括所有有的直接费费用和间接接费用。运作评价公司的运作作目标是在在降低库存存和运作费费用的同时时提高产销销率产销率库存运作作费费用用TIOE作业业目目标标作业业指指标标与与财财务务指指标标的的关关系系企业业目目标标财务务目目标标作业业指指标标现在在和和将将来来都都能能赚赚钱钱投资资收收益益率率（（ROI）现金金流流量量（（CF）净利利润润（（NP）产销销率率（（T）库存存（（I）运行行费费（（OE）制造造周周期期作业业指指标标与与财财务务指指标标的的关关系系I降低低到到一一定定程程度度，，作作用用变变弱弱生产产率率是根根据据单单位位工工时时的的产产出出量量来来衡衡量量的的，，但但是是这这个个指指标标不不能能确确保保公公司司能能赚赚钱钱（（例例如如，，高高效效地地生生产产卖卖不不出出去去的的产产品品，，最最后后只只能能作作为为库库存存而而积积压压）），，在在判判别别生生产产率率是是否否提提高高的的时时候候，，还还要要考考虑虑以以下下问问题题：：该行行为为是是否否提提高高了了产产销销率率？？是否否降降低低了了库库存存？？是否否减减少少了了运运作作费费用用？？生产产率率与与产产销销率率第一一步步找找出出系系统统中中存存在在哪哪些些约约束束企业业要要增增加加有有效效产产出出的的话话，，一一般般会会在在以以下下方方面面想想办办法法：：原料料（（Materials）：：即即增增加加生生产产过过程程的的原原材材料料投投入入；；能力力（（Capacity）：：如如果果由由于于某某种种生生产产资资源源的的不不足足而而导导致致市市场场需需求求无无法法满满足足，，就就要要考考虑虑增增加加这这种种资资源源；；市场（（Market）：如如果由由于市市场需需求不不足而而导致致市场场能力力过剩剩，就就要考考虑开开拓市市场需需求；；政策（（Policy）：找找出企企业内内部和和外部部约束束有效效产出出的各各种政政策规规定。。TOC五大核核心步步骤第二步步，最最大限限度利利用瓶瓶颈，，即提提高瓶瓶颈利利用率率。当我们们要突突破某某台瓶瓶颈设设备利利用率率不高高这个个约束束时，，要采采取的的行动动包括括：1.设置时时间缓缓冲。。多用用于单单件小小批生生产类类型。。2.设置在在制品品缓冲冲。多多用于于成批批生产产类型型。3.在瓶颈颈设备备前设设置质质检环环节。。4.统计瓶瓶颈设设备产产出的的废品品率。。5.找出出出废品品的原原因并并根除除之。。6.对返修修或返返工的的方法法进行行研究究改进进。TOC五大核核心步步骤第三步步，使使企业业的所所有其其他活活动服服从于于第二二步中中提出出的各各种措措施。。正是这这一点点，使使得TOC不单单单是一一种制制造理理念，，而是是一种种管理理理念念或经经营理理念，，可以以应用用于营营销、、采购购、生生产、、财务务等企企业经经营各各方面面的协协调。。TOC五大核核心步步骤第四步步，打打破瓶瓶颈，，即设设法把把第一一步中中找出出的瓶瓶颈转转移到到别处处，使使它不不再是是企业业的瓶瓶颈。。例如，，工厂厂的一一台机机器是是约束束，就就要：：缩短短设备备调整整和操操作时时间；；改进进流程程；加加班；；增加加操作作人员员；增增加机机器等等等。。TOC五大核核心步步骤第五步步，重重返第第一步步，别别让惰惰性成成了瓶瓶颈，，即持持续改改善。。当你突突破一一个约约束以以后，，一定定要重重新回回到第第一步步，开开始新新的循循环。。改进进了其其中最最薄弱弱的一一环，，但又又会有有下一一个环环成为为最薄薄弱的的。千万要要记住住，“今天的的解决决方案案就是是明天天的问问题所所在（（Today’ssolutionistomorrow’sproblem），也也许你你为了了突破破这个个约束束采取取了一一些很很好的的措施施，可可一旦旦约束束转移移到其其他环环节，，这些些措施施对于于新的的约束束可能能无能能为力力！TOC五大核核心步步骤会计的的影响响成本会会计在在绩效效评价价、成成本测测定、、投资资判断断和库库存评评价方方面得得到广广泛应应用。。有两两套会会计考考核体体系运运用于于企业业评价价：１）全局的的考核核指标标体系系，即财财务评评价，，表现现为净净利润润，投投资收收益和和现金金流量量指标标；２２）局部的的成本本会计计考核核体系系，表现现