精益生产计划与调度协调控概论

精益生产计划与调度协调控制如何通过计划与调度实现生产计划与资源能力的对接计划、生产计划与生产作业计划何为计划（什么是计划）？

有目标的做事定量做事定期限（时间进度）做事限定消耗、成本做事谁做事如何做事怎么做结果如何（质量、标准实现程度）何为无计划！

边干边想边干边问干着一件事不知道下面该干什么以后的事不知道由谁接着干不知道应该干多少不知道哪个先哪个后不知道这事谁来管不知道我管谁不知道还需要什么不知道需要多少不知道哪个先交货不知道什么时候出货无计划的结果是：生产——误了品质——差了人心——散了工作——乱了效率——低了成本——高了市场——丢了利润——没了无计划或计划性不强的根源剖析

管理者的轻视：认为计划赶不上变化，搞不搞计划没关系，边做、边看，朝令夕改。技能缺乏：没有做好计划的专业能力，做出来的计划漏洞百出，无法执行。闭门造车：计划脱离实际，无法操作，靠几个计划员关起门来，“想当然”地去“指点江山”。要求不严：计划制定了没有约束力，下级想不执行就不执行，不执行也拿他没办法。执行力不强。缺少配合：因为设计图纸、资金、物料供应保证的不及时、生产工艺的不成熟，人员不够或各车间、部门之间的扯皮使计划付之东流。资源短缺：因为资金、物料供应的原因影响制约着计划的制定和执行。计划及其作用计划是企业管理的首要职能。企业里没有计划，好比一个交响乐队没有乐曲，没有计划，企业内一切活动都会陷入混乱，也就无法进行正常的生产营运活动。在一个好的计划指导下，水平一般的下属，也会做出成效；在一个差的计划指导下，能力很强的下属，也会把工作弄糟。因此，需要统一的计划来指挥企业各部分的活动。本讲主要介绍计划的层次，生产计划及指标体系，制定计划的一般步骤，生产能力，备货型生产企业和订货型生产企业生产计划的制定方法。第一单元计划管理一、计划管管理及层次次计划管理通通常包括编编制计划、、执行计划划、检查计计划完成情情况和拟订订改进措施施四个阶段段。一、计划管管理及层次次计划管理包包括企业生生产营运活活动的各个个方面，如如销售、生生产、物料料供应、研研发设计、、人力资源源、设备、、资金保证证、成本费费用控制等等平衡。计计划管理不不仅仅是计计划部门的的工作协调调，所有其其他部门和和车间、班班组都要通通过四个阶阶段来实行行计划管理理。(一)计划划的层次三个层次的的计划有不不同的特点点战略层计划划涉及公司司发展规模模，产品发发展方向，，技术发展展水平，新新生产设备备的匹配等等。战术层计划划是确定在在现有资源源条件下所所从事的生生产营运活活动应该达达到的目标标，如产量量、品种、、产值和利利润。作业层计划划是确定日日常的生产产经营活动动的安排。。三个层次次的计划有有不同的特特点，如下下表所示。。表：三个层层次计划的的不同特点点由上表可以以看出，从从战略层到到作业层，，计划期越越来越短，，计划的时时间单位越越来越细，，覆盖的空空间范围越越来越小，，计划内容容越来越详详细，计划划中的不确确定性越来来越小。二、生产计计划的层次次生产计划是是企业生产产的统筹计计划。生产作业计计划是生产产计划的执执行计划，，是协调组组织企业内内部生产活活动的计划划。对于加加工装配式式企业，生生产作业计计划一般分分成工厂级级生产作业业计划和车车间级生产产作业计划划两级。工工厂级生产产作业计划划的对象为为原材料、、毛坯和零零件。从产产品结构的的角度来看看，也可称称作零件级级作业计划划。车间级级生产作业业计划的计计划对象为为工序，故故也可称为为工序级生生产作业计计划。下表表是不同层层次的生产产计划。表：不同层层次生产计计划特点的的比较三、生产计计划指标体体系生产计划的的主要指标标有品种、、产量、产产值、交期期和质量。。1．品种指指标。是企企业在计划划期内出产产的产品品品名、型号号、规格和和种类数，，它涉及““生产什么么”的决策策。2．产量指指标。是企企业在计划划期内出产产的合格产产品的数量量，它涉及及“生产多多少”，的的决策，关关系到企业业需要多少少资金、资资源成本，，能获得多多少利润。。3．产值指指标。是用用货币表示示的产量指指标，能综综合反映企企业生产营营运活动成成果。根据据具体内容容与作用不不同，一般般分为商品品产值、总总产值与净净产值三种种。4．交期指指标。是为为了保证按按期交货确确定的产品品出产期限限。正确地地决定交期期非常重要要。因为交交期太紧，，保证不了了按期交货货，会给客客户/用户户带来损失失，也给企企业的信誉誉带来损失失；交期太太松，不利利于争取客客户，还会会造成生产产能力浪费费。【鼎盛工程程机械公司司案例分享享】5．质量指指标。是产产品/零部部件质量应应达到的水水平，常采采用统计指指标来衡量量，如合格格品率、废废品率、返返修率等。。当然这是计计划经济意意识形态下下的质量指指标。我们们现在用合合格品率、、废品率、、返修回用用品率预算算控制标准准和超过废废品控制标标准的质量量损失、质质量成本以以及低于废废品控制标标准的质量量收益来考考核，并与与责任团队队/责任人人的薪酬挂挂钩联动考考核结算。。四、制定计计划的步骤骤五、生产与与资源能力力的平衡匹匹配对于流程式式生产，生生产能力是是一个准确确而清晰的的概念。如如某化肥厂厂年产30万吨合成成氨，这是是设备的能能力和实际际运行时间间决定的。。对于加工装装配式生产产，生产能能力则是一一个模糊的的概念。不不同的产品品组合，表表现出的生生产能力是是不一样的的。大量生生产，品种种单—，可可用具体产产品数表所所生产能力力；对于大大批生产，，品种数少少，可用代代表产品数数表示生产产能力；对对于多品种种、中小批批量生产、、则只能以以假定产品品的产量来来表示生产产能力。生产能力与与生产任务务平衡包括括三个方面面内容：将将生产任务务与生产能能力进行比比较；按比比较的结果果采取措施施；计算生生产能力利利用指标。。比较生产任任务与生产产能力有两两种方法：：用产品数数和用台时时效。后者者用得较多多。对于单单品种生产产企业，可可用具体产产品数进行行比较：设备生产能能力＝设备备年有效工工作小时效效／单位产产品台时定定额设备年有效效工作小时时数＝全年年工作日××每天工作作小时数××(1—设设备停修率率)。取最小的设设备生产能能力(台数数)作为生生产线或企企业的生产产能力，将将其与计划划年产量比比较。对于多品种种生产，可可用代表产产品或假定定产品，但但计算较复复杂，不如如用台时数数计算方便便。将某设备如如j年有效效工作小时时数与j设设备生产任任务台时数数比较，可可知能力是是否够。需需说明的是是，这是一一种能力与与任务总量量上的比较较。由于需需求不均匀匀，即使总总量上平衡衡，某段时时间内负荷荷仍可能超超过能力。。总量平衡衡还有一个个问题是，，无论作业业计划安排排得如何好好，机床的的空闲是不不可避免的的。因此，，在实际应应用时，有有的企业将将能力再打打一个折扣扣，如任务务量达到能能力的90％，就算算平衡了。。当任务能力力不平衡时时，一种方方法是增加加能力，如如加班加点点。另一种种方法是减减少、调整整任务或转转包一部分分任务给其其它企业。。第二单元备货型生产产（MTS）企业生产计划的的制定一、备货型型生产企业业的特征大批和中批批生产一般般是备货型型生产。备货型生产产无交货期期设置问题题，因为顾顾客可直接接从成品库库提货。备货型生产产企业编制制生产计划划的核心内内容是确定定品种和产产量，因为为有了品种种和产品就就可以计算算产值。备货型生产产企业品种种与产量的的确定对于大量大大批生产，，品种数很很少，而且且既然是大大量大批生生产，所生生产的产品品品种一定定是市场需需求量很大大的产品。。因此，没没品种选择择问题。对于多品种种批量生产产，则有品品种选择问问题。确定定生产什么么品种是一一个十分重重要的决策策。确定品种可可以采取象象限法和收收入利润顺顺序法。象象限法是美美国波士顿顿顾问中心心提出的方方法，该法法是按“市市场引力””和“企业业实力”两两大类因素素对产品进进行评价。。确定对不不同产品所所应采取的的策略，然然后从整个个企业考虑虑，确定最最佳产品组组合方案。。波士顿的的象限法法收入利润润顺序法法收入利润润顺序法法是将生生产的多多种产品品按销售售收入和和利润排排序，并并将其绘绘在收入入利润图图上，下下表所示示的8种种产品的的收入和和利润顺顺序，可可绘在下下图上。。收入利润润顺序表表/图精益生产产计划与与过程的的管理一、精益益生产计计划的特特点精益生产产计划与与传统生生产计划划相比，，其最大大的特点点是：只只向最后后一道工工序下达达作为生生产指令令的投产产顺序计计划，而而对最后后一道工工序以外外的各个个工序只只出示每每月大致致的生产产品种和和数量计计划，作作为其安安排作业业的一个个参考基基准。例如，在在汽车生生产中，，投产顺顺序计划划指令只只下达到到总装配配线，其其余所有有的机械械加工工工序及粗粗加工工工序等的的作业现现场没有有任何生生产计划划表或生生产指令令书这样样的文件件，而是是在需要要的时候候通过””看板板”，由由后退工工序顺次次向前道道工序传传递生产产指令。。这一特特点与历历来生产产管理中中的生产产指令下下达方式式不同，，请看下下图。在精益生生产方式式中，由由于生产产指令只只下达到到最后一一道工序序，其余余各道工工序的生生产指令令是由““看板””在需要要的时候候向前工工序传递递，这就就使得：：第一，，各工序序只生产产后工序序所需要要的产品品，避免免了生产产不必要要的产品品；第二二，因为为只在后后工序需需要时才才生产，，避免和和减少了了不急需需品的库库存量；；第三，，因为生生产指令令只下达达给最后后一道工工序，最最后的生生产成品品数量与与生产指指令的数数量是一一致的（（在传统统的生产产计划下下，最后后这两老老往往是是不同的的）；第第四，生生产顺序序指令以以天为单单位，而而且“只只在需要要的时候候发出””，因此此，能够够反映最最新的订订货和市市场需求求，大大大缩短了了从订货货或市场场预测到到产品投投放市场场的时间间，从而而提高了了产品的的市场竞竞争能力力。二、精益益生产计计划编制制的程序序与方法在精益生生产方式式中，同同样要根根据企业业的经营营方针和和市场预预测制定定三阶段段生产计计划，即即年度计计划、季季度计划划以及月月度计划划。然后后再据此此制定出出日程计计划，并并根据日日程计划划制订投投产顺序序计划。。1．年、、季度计计划年度计划划根据企企业经营营方针和和市场预预测来确确定，主主要是规规划大致致准备生生产的产产品品种种和数量量，不把把它具体体化。季度计划划根据年年度计划划及市场场需求，，采用滚滚动计划划法进行行编制，，即在第第N－1月制订订第N月月、第N＋1月月以及第第N＋2月的生生产计划划。这样样制订出出来的第第N月生生产计划划为确定定了的计计划，第第N＋1月以及及第N＋＋2月的的计划也也只作为为“内定定”计划划，随着着时间的的推移，，当第N＋1月月变为第第N月时时，再进进行确定定。2．月度度计划月度计划划根据季季度计划划和月需需求预测测，确定定月生产产的产品品品种及及每种产产品的产产量。N月的生生产计划划在N一一1月的的中旬开开始时确确定，到到N－1月的中中旬结束束时再根根据订货货进行微微量调整整。在N一1月月的下旬旬，进行行所需零零部件数数量的计计算，并并定各种种产品每每天的生生产量。。由于产产品的零零部件数数量庞大大，往往往使用计计算机来来进行计计算。为为实现均均衡生产产，月计计划确定定后，可可以将产产量平均均分配至至每个工工作日，，形成每每日平均均产出量量，见下下表（每每月以20个工工作日计计）。3．日程程计划以上工作作完成后后，才开开始制订订真正作作为日生生产指令令的投产产顺序计计划。顺顺序计划划每天制制订，但但只下达达给装配配线以及及主要协协作厂家家，其他他绝大多多数的工工序都通通过看板板来进行行产量和和品种的的日生产产管理。。为了在日日计划中中均匀分分布各种种产品的的生产，，达到品品种平均均，在生生产中常常采用混混流生产产模式（（即混合合流水线线），即即在一定定时间内内同时生生产几种种产品。。只有当当产品相相似，变变换品种种时基本本上不需需要重新新调整设设备与工工艺装备备，才可可能实行行混流生生产。混混流模式式有效好好的柔性性，当顾顾客期望望根据订订单要求求迅速交交货的情情况下，，短期响响应能力力是市场场竞争的的关键因因素，这这时采用用混流模模式会取取得很好好的效果果。例如，根根据表2中的月月生产计计划，制制订日投投产顺序序计划时时，可以以按每日日生产量量要求先先生产60件A产品，，接着生生产20件B产产品，再再生产80件C产品………等方方式安排排生产。。也可以以更进一一步以较较短时间间间隔平平均分配配各产品品品种的的生产，，如按48分钟钟为单位位均匀分分配作业业，见表表3，这这个分配配过程重重复多次次，直到到完成日日平均产产量为止止。这就就是混流流的生产产模式，，这样的的日程计计划具有有较高的的柔性，，当市场场需求有有变化时时容易调调整。假设月初时确确定的计划（（如下表所示示）到月中时时，一个顾客客要改变他的的订单，减少少订购400件C产品，，增加400件6产品，，原来下半月月的计划如表表4所示。改变以后下半半月的需求如如下表所示。。可以根据修改改后下半月的的计划安排生生产作业，如如果采用48分钟均匀分分配作业，结结果如下表所所示。由上可见，如如果工厂不是是采用混流均均衡生产模式式，而是采用用首先生产A产品，接着着生产B产品品这样一种产产品月产量完完成后，再生生产下一个产产品的方式，，在生产过程程中市场突然然发生变化时时，就很难进进行调整。因因此，生产现现场连续小批批量生产，能能够防止过量量和供过于求求，这是精益益生产计划的的基本点。单件订单生产车间如何进行行作业计划排排产单件订单生产产方式，由于于产品本身的的订单随机性性、品种多样样性、加工复复杂性等特点点，使得车间间生产情况多多变，时常出出现设备故障障、零部件返返工返修、拖拖期交货等情情况。计划排产的重重要性计划排产是车车间生产管理理的核心，影影响着物料流流动、生产进进度、人力资资源和设备利利用等众多方方面。只有很很好的解决了了计划排产问问题，才能有有效地对车间间作业进行管管理和控制，，才能使得企企业的整个生生产过程有机机地结合在一一起，才能保保证生产流程程连贯有序地地进行。计划排产的重重要性作业计划排产产的核心是作作业排序，解解决计划排产产问题的实质质就是如何实实现合理、优优化地生产作作业排序。因此，建立一一种基于有限限生产能力的的、能够实现现作业排序优优化的计划排排产思想，是是解决目前汽汽车模具企业业单件生产计计划排产问题题的最有效、、最现实的方方法。基于有限生产产能力的计计划排产方法法与步骤基于有限生产产能力的计划划排产是指在在保证不超过过人力资源和和生产设备负负荷能力的前前提下，合理理地确定所有有工件、产品品在每道工序序的开始和完完工时间。基于有限生产产能力的计计划排产方法法与步骤这里所说的计计划排产过程程主要包括三三个步骤：排排产数据准备备、生产作业业排序优化、、人力资源和和设备资源负负荷计算。基于有限能力力的计划排产产业务流程如如下图所示。。有限能力的计计划排产业务务流程图如何解决销售售急单和插单单大家知道，当当生产处于按按计划运作状状态的时候，，是效率最高高、品质最好好、管理最平平衡的时候。。此时，材料料、设备、场场地、人员都都在按照既定定的模式和轨轨迹运行，而而相关的品质质检验、统计计工作、工艺艺配合也能有有条不紊的跟跟进。在这种种情况下，生生产管理部门门的主要任务务是根据生产产计划进行跟跟踪、监控，，确保在计划划的时间内，，完成计划内内的工作，生生产管理变得得程序化、制制度化、理想想化、简单化化。然而，偏偏会会在这个时候候，一个急单单插进来，打打破原有的平平静、扰乱生生产的阵脚。。对待插单的态态度：老板：“我们们的企业从来来没有漏过一一线单”———有钱必赚业务经理：““我们向客户户承诺，保证证按时交货。。”——豪言言壮语生产产经理：“组组织开会讨论论，调动一切切力量吃掉它它。”——左左右为难主管人员：““争取完成任任务。”———硬着头皮中中国班组长：“很很难完成………”——手忙忙脚乱员工：“刚做做惯了又要换换，到底要我我们干什么？？”——无所所适从结果是：一年365天天，天天赶货货生产现场混乱乱——设计、工艺技技术部门的图图纸赶不出来来采购部门被催催着要材料设备调整频繁繁，效率低下下品质下降，废废品增多频繁地调整生生产线、无休休止地加班，，所有人员疲疲备不堪，员员工抱怨交期还是保证证不了，客户户牢骚满腹老板发脾气管理人员挨骂骂……【丝爽公司案例例分享】怎么办？如何解决？接单程序（见见下表）接单注意事项项要确保生产按按计划执行，，首先应该遵遵循接单的工工作程序，并并在实际工作作中注意以下下几点：材料及配件的的采购周期产品设计及绘绘图周期打样时间生产周期决策方案：1.业务部部门处理插单单及急单决策策方案1）听取客户户意见，了解解客户需求。。2）分析客户户具体情况，，找出问题点点。3）将客户具具体要求向生生产部门、物物控部门等传传达。4）组织召开开各部门协调调会议，研究究对策。5）作好客户户的解释工作作，及生产部部门的沟通工工作，力争达达成交货期协协议。6）协助生产产部门向上级级反映所存在在的具体困难难，切实解决决实际问题。。7）进行生产产跟踪，确保保按时交货。。8）审视在已已排的订单中中，有无可以以延长交货期期的订单存在在，并结合实实际灵活处理理。9）采用通用化、标准准化、模块化化设计，优化产产品结构。9）科学计划划，合理安排排，减少每月月的品种生产产数量。2、生产部门门处理插单及及急单决策方方案1）首先向客客户及业务部部门解释和通通报生产状况况，力争取得得谅解。2）对于势在在必接的急单单（如大单、、重要客户订订单），要及及时与物控部部门、采购部部门、就供应应问题达到一一致，以免一一厢情愿而脱脱离实际。3）应应组织织所属属各车车间、、班组组开会会讨论论，进进行生生产动动员，，鼓舞舞士气气。4）组组织有有关人人员详详细规规划生生产细细节，，有条条不紊紊。5）主主动与与物控控、采采购、、品质质、工工艺等等部门门沟通通，取取得配配合。。中中国6）进进行必必要的的人员员、设设备、、场地地、工工具调调整，，极大大地提提高资资源利利用率率。7）进进行工工艺指指导和和员工工技术术培训训，打打下良良好基基础。。8）及及时进进行工工作时时间的的调整整，适适时采采用二二班/班三三制；；必要要时再再安排排加班班。3、基基层生生产车车间处处理插插单及及急单单决策策方案案1）认认真进进行总总体工工作分分析，，并通通过优优化生生产组组合与与计划划组合合，发发现剩剩余生生产空空间。。2）合合理进进行设设备、、材料料、人人员的的再分分配，，以达达到最最佳效效果。。3）对对于本本车间间、班班组无无法解解决的的困难难，要要及时时上报报取得得支持持，切切不可可闷声声不响响，造造成被被动。。4）人人员重重组与与调动动的管管理，，掌握握工作作主动动权。。5）有有效地地使用用奖罚罚手段段，掌掌握工工作主主动权权。第三节节计计划工工作的的常用用工具具和方方法甘特图图法滚动计计划法法网络计计划技技术法法标竿学学习个人计计划工工具———时时间管管理一、甘甘特图图法甘特图图是泰泰罗的的追随随者亨亨利甘甘特特发明明的。。甘特图图法是是以发发明者者的名名称命命名的的，又又名线线条图图、展展开图图、横横线工工作法法，实实际上上是一一种常常用的的日程程工作作计划划进度度图表表。它基本本上是是一种种线条条图，，纵轴轴展示示计划划项目目，横横轴展展示时时间刻刻度，，线条条表示示计划划完成成的活活动和和实际际的活活动完完成情情况。。关于工工厂建建设甘特图活动报告日日期以纵轴轴展示示计划划项目目，横横轴展展示时时间刻刻度。。计划进进度实际进进度甘特图图的优优点甘特图图很直直观地地表明明了任任务计计划在在什么么时候候进行行，以以及实实际进进展与与计划划要求求的对对比。。它虽然然简单单但却却是一一种常常用、、重要要的计计划工工具。。二、滚滚动计计划法法滚动计计划法法是一一种定定期修修订未未来计计划的的方法法。这种方方法根根据计计划的的执行行情况况和环环境变变化的的情况况定期期修订订未来来的计计划，，并逐逐期向向前推推进，，使短短期计计划、、中期期计划划和长长期计计划有有机结结合起起来，，尽可可能避避免未未来不不缺定定性带带来的的不良良后果果。滚动动计计划划操操作作步步骤骤滚动动计计划划法法的的特特点点：：“分段段编编制制，，近近细细远远粗粗””根据据计划划的的执执行行情情况况和环境境变变化化的的情情况况定期期修修订订未未来来的的计计划划20062007200820092010根据据计计划划的的执执行行情情况况和和环环境境变变化化的的情情况况定定期期修修订订未未来来的的计计划划，，并并逐期期向向前前推推进进，，使使短短期期计计划划、、中中期期计计划划和和长长期期计计划划有有机机结结合合起起来来。。2007200820092010201120082009201020112012具体体较较细细较较粗粗具体体较较细细较较粗粗具体体较较细细较较粗粗滚动动计计划划法法滚动动计计划划法法的的优优点点1、、滚滚动动计计划划法法能能使使计计划划更更加加切切合合实实际际，，它它可可以以克克服服计计划划期期内内的的不不确确定定性性因因素素的的影影响响。。2、滚动动计划法法能使长长期计划划、中期期计划和和短期计计划相互互衔接。。3、滚动动计划法法大大增增加了计计划的弹弹性，这这对环境境剧烈变变化的时时代来说说尤为重重要，它它可以提提高组织织的应变变能力。。案例分享享：×××电器器制造公公司推行行滚动计计划××电器器制造公公司采用用的是订货生生产方式式，是根根据客户户的订货货合同要要求来安安排生产产计划。。一年之之中，要要签订上上万份合合同，每每份合同同要求都都不一样样（个性性化需求求），且且有时还还有突发发的变动动和新的的要求。。致使公公司的生生产营运运计划和和各方面面管理工工作处在在十分被被动的状状态。停停工待料料、突击击赶工、、质量不不稳、组组织工作作程序混混乱的现现象经常常发生，，严重影影响了工工厂的经经济效益益，造成成公司累累计亏损损总额高高达1500多多万元。。为了使公公司的生生产计划划更适应应客户的的个性化化需求，，该公司司决定推推行滚动动计划。。因为滚滚动计划划按照““近细远远粗”原原则编制制，又采采用“边边执行、、边调整整、边滚滚动”的的方式运运作，从从而使公公司生产产既能适适应客户户需求的的变化，，又能保保持自身身生产的的稳定和和均衡。。该公司采采用一次次编制三三年计划划的方法法，编制制年度生生产经营营滚动计计划。按按照近细细远粗的的原则，，第一年年为执行行计划，，第二年年为准备备计划，，第三年年为预测测计划。。如下图图所示。。经验借鉴鉴编制年度度生产经经营滚动动计划的的关键在在“动””，而不不是“静静”。因因为时间间在“滚滚动”，，市场需需求在““变动””，实际际结果与与计划初初值也在在“改动动”，所所以在编编制计划划时，无无论是本本期执行行计划，，还是准准备计划划、预测测计划，，都必须须考虑““滚动””，需要要调整、、修改，，需要一一次又一一次重新新平衡，，才能使使计划更更符合实实际情况况。月度生产产作业滚滚动计划划该公司采采用每月月一次编编制三个个月的方方法，编编制月度度生产作作业计划划。即：：第一个个月为实实施计划划，第二二个月为为准备计计划，第第三个月月为预测测计划。。如下图图所示。。月度滚动动计划的的经验在编制本本轮实施施的月计计划作业业计划时时，是根根据上轮轮编制的的月准备备作业计计划，考考虑到外外协件、、配套件件的供应应变化以以及厂内内工艺准准备，劳劳动力情情况的变变化以及及上轮实实施月作作业计划划的实际际差异，，对上轮轮准备计计划进行行调整、、修改、、补充，，使其具具体化，，并把它它作为本本轮实施施的月作作业计划划。当发发现上轮轮预测作作业计划划不准确确、不完完整时，，就调整整、修订订为本轮轮第二个个月的准准备计划划。然后后继续编编制本轮轮第三个个月的预预测计划划。如此此类推，，逐月滚滚动，从从而保证证编制的的生产作作业计划划更符合合实际，，更加可可行。各车间在在接到正正式的月月度生产产滚动计计划后，，就可以以做好层层层分解解工作，，把生产产任务具具体落实实到班组组、机台台和个人人。厂内内各有关关部门也也按月度度作业滚滚动计划划要求，，做好技技术文件件、图纸纸准备、、工艺和和工装的的安排，，以及原原材料、、元器件件和协作作配套件件的供应应。对于第二二个月的的准备计计划，由由于已经经经过调调整和初初步平衡衡，基本本上是已已落实的的计划，，所以厂厂内各部部门在做做好第一一个月各各项保证证、准备备工作和和供应工工作的同同时，也也必须及及时安排排好第二二个月的的各项工工作，车车间根据据期量标标准可编编制第二二个月的的分工段段、分班班组作业业计划并并准备组组织生产产。对于第三三个月的的预测计计划，由由于是第第一次出出现，除除特定产产品需要要做好工工艺技术术准备外外，其他他产品所所需的原原材料、、毛坯件件、配套套件、协协作件，，一般暂暂不投入入或安排排计划组组织生产产，避免免由于预预测不准准、盲目目生产，，造成新新的积压压和浪费费。公司推行行滚动计计划的成成效改变了过过去那种种计划不不适应市市场变化化，计划划总是落落后于实实际以及及计划工工作忙乱乱的被动动局面。。计划变变得更加加准确，，计划管管理工作作水平比比过去提提高了很很多，计计划也更更加符合合实际。。例如，月月度生产产作业计计划，分分别以三三次不同同状态出出现在滚滚动计划划中。第第一次以以预测计计划出现现，第二二次以准准备计划划出现，，第三次次以执行行计划出出现。经经过多次次反复出出现，且且一次比比一次具具体、详详尽、准准确，这这就保证证了计划划实现的的可能性性更高，，保证为为实施计计划的准准备工作作有更充充分的时时间。通过推行行滚动计计划，由由于计划划经常需需要调整整、修订订、补充充、完善善，使之之更适合合市场变变动和企企业内的的条件变变化，所所以综合合平衡是是经常内内容。随随着滚动动计划的的推行，，使得计计划在年年度之间间和月度度之间衔衔接更加加平衡，，管理部部门和生生产车间间，以及及部门之之间和车车间的关关系，都都逐步协协调起来来，过去去那种不不负责任任、互相相推诿、、只顾本本单位的的利益现现象大大大减少。。在推行滚滚动计划划后，无无论在经经营上还还是在生生产上，，始终保保证有一一个长期期计划在在作指导导。因此此，全公公司上下下目标明明确，同同心协力力，干劲劲倍增，，一步一一个脚印印，为实实现企业业的长期期计划目目标共同同奋斗。。短短几几年，就就摘掉了了亏损的的帽子。。现在，，该公司司产品用用户满意意度较高高，产品品市场占占有率已已达38％，各各项经济济效益指指标也很很可观，，其中产产品优等等率达到到30％％，工业业总产值值增长率率达25％，销销售额增增长率达达14％％，利润润增长率率达11％，全全员劳动动生产增增长率32％。。案例2：：连续过程程生产调调度5日日滚动作作业计划划目前，我我国大多多数企业业无5日日滚动调调度作业业计划，，现有的的调度策策略都是是根据突突发事件件的到来来情况，，凭经验验进行调调度，是是没有优优化的。。因此，，关于如如何优化化生产调调度及制制定5日日滚动作作业计划划，对于于提高现现代企业业的科学学管理水水平，有有着重要要的意义义。这里以炼炼油过程程为背景景，讨论论连续过过程的生生产调度度优化系系统。这这里既考考虑连续续工艺过过程的特特点，又又考虑产产品的市市场需求求等因素素，从而而使制定定的生产产调度5日滚动动作业计计划能真真正能指指导企业业的实际际生产，，提高经经济效益益。本讨论给给出了生生产调度度系统的的框架结结构，月月计划滚滚动分解解方法和和大系统统总体优优化原理理。日滚动作作业计划划系统1.系统统框架炼油厂的的物流以以原油的的加工为为主线，，整个生生产过程程从原油油的采购购开始，，经过原原油的储储运、原原油的混混合、生生产装置置的加工工、油品品调和、、成品油油的储运运、最后后到成品品油的销销售。其其主要结结构如下下图所示示。炼油厂生生产流程程图炼油厂以以原油为为原料，，以汽油油、柴油油、航煤煤、煤油油、LPG等为为产品，，整个加加工过程程是连续续进行的的。调度度策略(作业计计划)的的制定必必须抓住住生产过过程中反反映物流流状态并并对物流流有反作作用的信信息流这这条主线线。对物物流起驱驱动作用用的是调调度信息息、控制制信息和和外部的的采购信信息、订订单需求求信息等等信息流流。物流的状状态是一一种起反反馈作用用的信息息，是用用来产生生调度策策略的依依据。制制定生产产调度的的5日滚滚动作业业计划，，或制定定调度策策略就是是在兼顾顾月计划划、市场场原油供供应情况况，以及及产品需需求和生生产装置置的约束束条件情情况等，，从五天天总体最最优的角角度，拟拟定生产产方案、、安排好好生产流流程、确确定生产产装置的的加工量量、产量量及收率率、以及及成品油油调和方方案的一一个过程程。一个完整的的调度作业业计划应包包括下列内内容。1)多种种原油混合合方案，即即原油混炼炼比的确定定；

2)生产装装置的加工工方案和生生产流程的的安排；3)成成品油调和和方案的确确定，油品品储运调度度；

4)辅助原原料及水、、电、汽风风的消耗调调度。我我们在这里里讨论的生生产调度5日滚动作作业计划的的结构图如如下图所示示。5日日滚滚动动作作业业计计划划的的结结构构图图5日日滚滚动动作作业业计计划划主主要要包包括括以以下下四四个个模模块块：：1)月月计计划划分分解解；；2)原原油油混混炼炼比比优优化化；；3)生生产产全全流流程程优优化化；；4)成成品品油油调调和和优优化化等等模模块块。。月月计计划划规规定定了了每每月月加加工工的的原原油油品品种种及及数数量量，，成成品品油油需需求求总总量量，，装装置置产产品品产产量量及及收收率率。。它它们们是是制制定定5日日滚滚动动调调度度作作业业计计划划的的依依据据。。实实际际生生产产完完成成情情况况包包括括各各装装置置的的加加工工量量，，各各装装置置的的产产品品产产量量及及收收率率，，成成品品油油的的产产量量等等。。过过程程状状态态变变量量的的反反馈馈，，即即生生产产完完成成情情况况，，一一方方面面可可以以检检查查计计划划执执行行情情况况，，另另一一方方面面可可以以作作为为月月计计划划分分解解的的参参考考数数据据。。月计计划划滚滚动动分分解解由于于实实际际生生产产中中存存在在许许多多不不确确定定性性因因素素，，如如市市场场情情况况变变化化，，原原油油供供应应和和公公用用工工程程的的变变化化，，设设备备故故障障等等等等，，都都会会使使生生产产状状况况发发生生变变化化。。对对于于这这种种生生产产中中的的异异常常情情况况，，必必须须在在计计划划分分解解中中加加入入动动态态滚滚动动，，以以使使它它更更加加适适应应生生产产实实际际。。动态滚动计划划分解应考虑虑下列因素。。

1)在在原油或辅料料供应不足时时，及时调整整各装置的加加工量，保证证生产连续进进行，保证主主要生产装置置不停工。2)根据据生产方案的的切换与成品品油需求订单单确定最优加加工策略，给给出各装置的的加工量和产产品产量。即即进行全流程程优化，确定定生产装置最最优排产计划划。

3)对对公用工程程的变化应能能迅速作出反反应，合理安安排生产负荷荷，以保证能能源动力的供供应，稳定生生产。月计划是全月月的生产目标标，调度的任任务就是完成成或超额完成成这个目标。。月计划给每每天的加工量量提供了一个个基准线，但但每天的具体体加工量还须须根据当时的的实际情况进进行调整。具具体说来，可可以引进调节节因子进行修修正。例如1)前紧紧后松，调节节因子λ=1.0～1.2;否则则λ=0.8～1.0。。

2)原原料充足，加加工量大，λλ=1.0～～1.2;否否则λ=0.8～1.0。

3)产品销路路好，加工量量大，λ=1.0～1.2;否则则λ=0.8～1.0。。

4)原原料供应短缺缺、产品积压压，取λ=0.8～1.0。月计划滚动分分解必须考虑虑现有库存原原油品种及数数量，成品油油库存情况，，油船到港日日期、品种及及数量，生产产方案，生产产中随机事件件等因素的影影响，还必须须实现过程状状态变量反馈馈修正。月计划滚动分分解结构图如如下图所示。。月计划滚动分分解结构图5日调度作业业计划表三、网络计划划技术法该技术最初是是在1958年美国开发发北极星潜艇艇系统中，为为协调3000多个承包包商和研究机机构而开发的的。由于该技技术的运用，，使北极星潜潜艇项目提前前2年完成。。1961年年，美国国防防部和国家航航空太空总署署规定，凡承承制军用品必必须用网络计计划技术制定定计划上报。。从那时起，，网络计划技技术就开始被被广泛应用。。网络图是一种种类似流程图图的箭线图，，它描绘出项项目包含的各各种活动（作作业）的先后后次序，标明明每项活动的的时间。网络图12346578。12214121ABCDEFGH——节点，表表示作业的开开始点和终结结点——作业，表表示各项作业业的名称和时时间——关键作业业，表示必须须按时开工和和完成的作业业，否则会影影响整个工期期网络计划技术术操作的步骤骤1、对工程项项目任务进行行具体分析，，确定完成任任务所需要的的各项作业，，明确各项作作业之间的相相互关系，估估计作业完成成所需时间，，制作作业分分析表。例如为建造住住宅的活动分分析表。某项目任务明明细表网络图2、根据表中中的数据，绘绘制网络图。。网络计划技术术操作的步骤骤3、根据图中中确定的关键键作业寻找关关键路线。关关键作业是指指必须按时开开工和完成的的作业，否则则将影响整个个工期。4、优化网络络。即挖掘非非关键路线上上的潜力，重重新平衡人力力、物力，重重新确定作业业所需要的时时间，以非关关键作业的潜潜力支持关键键作业，减少少关键作业时时间，从而缩缩短关键路线线上的整个工工期时间。网络图网络计划技术术法的优点1、制定计划划时可以统筹筹安排，突出出重点。2、可对工程程任务的时间间进度和资源源利用实施优优化。3、对工程任任务的完成便便于组织和控控制