变动环境下人力资源政策的一致性难题课件

变动环境下的

人力资源政策一致性难题主讲人：马志坚上海德路科企业管理咨询有限公司总裁2009年9月17日上海.10月21日杭州0变动环境下的

人力资源政策一致性难题主讲人：马志坚0马志坚先生简介资深管理咨询顾问，是中国最早一批职业化的管理咨询顾问之一。先后就读于上海财经大学工业经济系、上海交通大学安泰经济与管理学院，法国格勒诺布尔管理学院（）工商管理博士（）在职研究生。现任上海德路科企业管理咨询有限公司总裁。曾担任国际著名咨询机构高级经理，拥有连续13年的专业管理咨询实践经验，1996年至今累计主持和参与超过120家大中型企业的组织与人力资源管理咨询项目，典型客户包括：宝钢集团、中国航空工业第一集团、武汉卷烟厂、（中国）、联想集团、索尼爱立信、渣打银行、交通银行、阿尔卡特等国际国内知名企业；2003年起先后应邀担任上海交通大学、复旦大学、西南交通大学、华中科技大学等知名高校和总裁研修班特邀讲师或特聘课程教授；连续六年担任51前程无忧特聘讲师（获授“2004年度金牌培训师”）

马先生专长于从事战略管理、管理体系构建、战略人力资源管理、人力资源规划、组织设计、员工培训与开发、全面薪酬制度、整体绩效管理、高管激励机制、经理人管理技能开发、领导力建设等领域的专业管理咨询，在以上领域为客户提供全面的管理解决方案，并提供有效的现场实施辅导1马志坚先生简介资深管理咨询顾问，是中国最早一批职业化的管理咨为什么要解决人力政策一致性问题凭什么解决人力政策一致性的问题如何有效破解人力政策一致性难题目录2为什么要解决人力政策一致性问题目录2我的基本立场作为同行和大家一起探讨与交流管理领域没有真正意义上的理论和专家值得分享和探讨的是经受广泛实践验证的：—经验规律—基本方法论3我的基本立场作为同行和大家一起探讨与交流3人力资源经理的行为模式务实和务虚相结合务实：行动力务虚：思考力思考力核心：概念化、创意（创造意境）、非线性思考、严格的逻辑4人力资源经理的行为模式务实和务虚相结合4思维方式：解决管理问题的基本方法论为什么？-原因-目的-意义凭什么？-原则-标准-能力怎么办？-方法-流程-工具5思维方式：解决管理问题的基本方法论为什么？5政策一致性问题日益面临严峻的挑战6政策一致性问题日益面临严峻的挑战6典型的人力政策一致性问题“常态”问题：—人力政策与企业文化的一致性—人力政策与公司战略的一致性—人力政策与业务模式的一致性“动态”问题：—人力政策与企业发展阶段特性的一致性—人力政策与不同员工群体属性的一致性“变态”问题：—企业转型条件下的人力政策一致性—收购兼并条件下的人力政策一致性—经济危机条件下的人力政策一致性—企业困境条件下的人力政策一致性7典型的人力政策一致性问题“常态”问题：7为什么要解决人力政策一致性问题企业发展（盈利）人力开发（成长）风险防范（风险）企业价值(盈利、成长、风险)8为什么要解决人力政策一致性问题企业发展（盈利）8为什么要解决人力政策一致性问题凭什么解决人力政策一致性的问题如何有效破解人力政策一致性难题目录9为什么要解决人力政策一致性问题目录9凭什么？得道多助、世道寡助10凭什么？得道多助、世道寡助10制度化管理的真正内涵是依赖于"原则"()而非"规定"()原则导向越来越活规定导致越来越死11制度化管理的真正内涵是依赖于"原则"()而非"规定"()方圆标志的含义方形代表坚定的原则圆形代表灵活的策略12方圆标志的含义12借鉴西方：“管理”的根本使命就是两件事洞察需求平衡需求13借鉴西方：“管理”的根本使命就是两件事洞察需求13发扬传统：“管理”的本质是遵循“人性基本原则”的行动管理的出发点：己所欲，施于人管理的底线：己所不欲，勿施于人14发扬传统：“管理”的本质是遵循“人性基本原则”的行动管理的出制度建设应该循序渐进，而公司政策应该保持内在和动态的一致性文化战略流程条规指令架构文治法治人治德路科制度化建设模型基本原则是准绳15制度建设应该循序渐进，而公司政策应该保持内在和动态的一致性文保持人力政策一致性的基本路径原则共同信仰/价值观思维方法行为模式利益机制权益保障共赢16保持人力政策一致性的基本路径原则共同信仰/价值观思维方法行为时代背景.“人力”内涵的变迁农业时代（农民）工业时代（工人）信息时代（知识工作者）创意/概念化时代(创意和同理心兼具者)物质丰富、科技、全球化18世纪19世纪20世纪21世纪17时代背景.“人力”内涵的变迁农业时代（农民）工业时代（工人人力资本的基本策略20%领导人才80%职业化人才领导力开发长效激励机制思维特质：由远及近行为特征：使命导向激励需求：自我激励责任模式：决策指引思维特质：由近及远行为特征：目标导向激励需求：制度激励责任模式：执行落实18人力资本的基本策略20%80%领导力开发长效激励机制思维特质人力政策一致性的前提是清晰而准确的界定人与企业的关系模式企业家决策层执行层经理人职业人命运共同体价值共同体事业共同体发展共同体利益共同体1+1≥5.01+1≥4.01+1≥3.01+1≥2.01+1≥1.819人力政策一致性的前提是清晰而准确的界定人与企业的关系模式企业为什么要解决人力政策一致性问题凭什么解决人力政策一致性的问题如何有效破解人力政策一致性难题目录20为什么要解决人力政策一致性问题目录20典型的人力政策一致性问题“常态”问题：—人力政策与企业文化的一致性—人力政策与公司战略的一致性—人力政策与业务模式的一致性21典型的人力政策一致性问题“常态”问题：21整理人类知识方便大众使用22整理人类知识方便大众使用22总部位于美国加州山景城，图为员工使用滑板车往来于不同的工作场所23总部位于美国加州山景城，图为员工使用滑板车往来于不同的工作场

创始人(最左边)和（脚搭在桌上）坐在一起开非正式会议24

的员工甚至可以带上自己的宠物狗到公司上班！（但不可以带猫）25的员工甚至可以带上自己的宠物狗到公司上班！（但不可以带猫）2桌上的各类小玩意和熔岩灯向我们展示了宽松的工作环境26桌上的各类小玩意和熔岩灯向我们展示了宽松的工作环境26

两名员工坐在灵感涂鸦板前享用工间咖啡27

每天三次向员工提供美味餐点，图为员工在自助餐厅就餐，墙上所挂绘画作品均为员工自己所作28

公司内部员工子女托管中心，当然各类电动玩具必不可少29

员工在公司总部的迷你泳池内游泳,居然还配备了救生员！30员工在公司总部的迷你泳池内游泳,居然还配备了救生员！303131

员工可到公司的按摩休息室按摩，消除一日的工作疲劳32

典型企业的全面薪酬策略支持经营目标支持微软招聘、激励和保留优秀人才支持微软核心价值观能持续吸纳具有创造性和激情的人才确保人人机会平等反映员工的相对贡献微软价值观的组成部分支持微软的绩效促进计划以经营/技术为基础的组织结构设计反映惠普之道支持跨职能协调支持惠普职业生涯设计对公司的长期责任感整体薪酬领先基本工资滞后奖金和股票期权领先领先水平的薪酬惠普之道的组成部分奖金和期权以个人绩效为基础优效加薪和利润分享以个人绩效为基础公开、透明的交流集权管理管理软件支持公开交流目标内部一致性外部竞争力员工贡献薪酬管理微软惠普33典型企业的全面薪酬策略支持经营目标能持续吸纳具有创造性和激34344万元起家开洗脚店，8年后资产过亿元

1998年7月创立；目前300多家连锁店。被誉为“中国传统医学保健的一颗明珠”、“中国自然医学疗法的一艘航母”354万元起家开洗脚店，8年后资产过亿元

1998年7月创立；目典型的人力政策一致性问题“动态”问题：—人力政策与企业发展阶段特性的一致性—人力政策与不同员工群体属性的一致性36典型的人力政策一致性问题“动态”问题：362007-11-06香港融资额$1,700,000,000阿里巴巴：让天下没有难做的生意372007-11-06阿里巴巴：让天下没有难做的生意37马云和阿里一线五虎将卫哲、曾鸣、孙彤宇陆兆禧、王涛2007-11-0638马云和阿里一线五虎将2007-11-06382007-12-24

阿里巴巴集团宣布对旗下业务高层人事进行大规模调整392007-12-24

阿里巴巴集团宣布对旗下业务高层人事进行高管的需求特征作事业作精英作伙伴作职业作人有平台有授权有信任有报酬有未来40高管的需求特征作事业有平台40主流的综合性的3薪酬模型

3Compensation

薪酬PERSONPOSITIONPERFORMANCE个人特性岗位描述

PositionClarification技能(知识、技巧、态度）

Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距SkillsGap经营策略BusinessStrategy组织设计OrganizationDesign责任分配AllocationofResponsibilities职位/岗位远见Vision使命Mission目标Goal绩效/表现41主流的综合性的3薪酬模型

3PERSONPOSITIO高层管理人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/个人特性固定工资公司福利法定福利绩效年薪延期现金计划股票期权&增值分享计划个性化福利计划固定工资公司福利法定福利固定工资公司福利法定福利100%10%30%50%+10%绩效年薪延期现金计划股票期权&增值分享计划实例42高层管理人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/个中层行政管理人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/个人特性固定工资公司福利法定福利绩效工资年度绩效奖金股票期权&增值分享计划延期现金计划个性化福利计划固定工资公司福利法定福利固定工资公司福利法定福利100%5%25%70%绩效工资年度绩效奖金股票期权&增值分享计划实例43中层行政管理人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能中层业务管理人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/个人特性固定工资公司福利法定福利固定工资公司福利法定福利固定工资公司福利法定福利100%5%35%60%绩效工资业绩提成/项目奖金股票期权&增值分享计划绩效工资业绩提成/项目奖金股票期权&增值分享计划延期现金计划个性化福利计划实例44中层业务管理人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能基层行政人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/个人特性固定工资加班工资公司福利法定福利绩效工资年度绩效奖金绩效工资年度绩效奖金100%0%30%70%固定工资加班工资公司福利法定福利固定工资加班工资公司福利法定福利杰出员工津贴实例45基层行政人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/个基层业务人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/个人特性固定工资辅助工资公司福利法定福利绩效工资业绩提成/项目奖金100%0%40%60%绩效工资业绩提成/项目奖金固定工资辅助工资公司福利法定福利固定工资辅助工资公司福利法定福利杰出员工津贴实例46基层业务人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/个销售人员的典型薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/个人特性固定工资公司福利法定福利销售提成计划年度绩效奖金延期现金计划固定工资公司福利法定福利固定工资公司福利法定福利100%10%40%50%销售提成计划年度绩效奖金实例决定销售人员薪酬结构的基本因素：销售人员对购买决定的影响；行业的竞争工资标准；必需的非销售活动量战略导向的销售目标体系：销售额/量回款额/进度产品组合新产品销售客户满意度渠道健康47销售人员的典型薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/研发人员/专业技术人员的薪资结构职位绩效个人特性T2固定工资公共福利绩效工资季度奖金年度奖金个性化福利延期奖金职位绩效个人特性T1固定工资公共福利绩效工资项目奖金年度奖金实例48研发人员/专业技术人员的薪资结构职位绩效个人特性T2固定工资不同的对象不同的绩效内容和标准

不可一刀切操作工：行为绩效（行为的规范性）业务员：结果绩效（结果的经济性）专业人员：目标绩效（目标、过程与结果）经理人员：全面绩效（过去绩效和未来绩效）决策层：战略绩效（全局性和长远的价值）49不同的对象不同的绩效内容和标准

不可一刀切操作工：绩效评估：物以类聚人以群分能力12123KPI344优秀不合格不合格不合格待改进待改进待改进待改进合格合格合格良好良好合格良好良好50绩效评估：物以类聚人以群分能力12123KPI344优秀不典型的人力政策一致性问题“变态”问题：—企业转型条件下的人力政策一致性—收购兼并条件下的人力政策一致性—经济危机条件下的人力政策一致性—企业困境条件下的人力政策一致性51典型的人力政策一致性问题51根据业务战略而量身定制人力资源战略.在公司的薪酬改革1993-1994老的薪酬制度各个级别的薪酬都是主要由：薪水+少量奖金+股票期权/部门绩效工资工资待遇差别很小：-原则上所有员工的工资都会逐年增加，评级不合格的除外-高层与基层员工年度工资涨幅差别不大-工资增长与当年公司营收（业绩）关系不大-所有技术性员工的工资级别统一，不区分的技能差异（如：软件工程师、硬件工程师、销售人员以及会计师）福利待遇在全美公司中无与伦比：-家长式管理作风/终身就业的承诺-养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、优越的教育机会等52根据业务战略而量身定制人力资源战略.在公司的薪酬改革199根据业务战略而量身定制人力资源战略.在公司的薪酬改革1993-1994郭士纳的改革措施薪酬策略的重新制定，贯彻新的业务战略所要求的新的管理哲学旧新平均差别化固定奖金变动奖金内部标杆外部标杆津贴绩效53根据业务战略而量身定制人力资源战略.在公司的薪酬改革199根据业务战略而量身定制人力资源战略.在公司的薪酬改革1993-1994郭士纳的改革措施“股票期权项目”的3个重大改革-首次向数万名员工授予股票期权（1992—1,294名高级经理，2001—72,494名各阶层员工，非高层人员获授的2*高层人员获授）-建立在股票基础上的工资待遇制度，构成了高级经理薪酬中最大的一块；每年的现金薪酬与公司股票预期价值挂钩-高级经理必须拿钱购买一定量的公司股票，才可以被授予股票期权*高级经理股权指南职位所购股票价值相当于本人年薪和年终奖综合增长倍数首席执行官4高级副总裁3其他全球管理委员会成员2其他高级领导集团成员1将重要员工手里不值钱的期权转换成新的期权54根据业务战略而量身定制人力资源战略.在公司的薪酬改革199根据业务战略而量身定制人力资源战略.在公司的薪酬改革1993-1994郭士纳的改革措施所有高级经理的年终奖与公司整体业绩挂钩-最高层经理的奖金全额与公司整体业绩挂钩-第2等级的高级经理的奖金60%取决于公司整体盈利状况，40%由所在事业部业绩决定（*鼓励和强化团队合作，确保实现公司整体战略）在全范围引进和推行“浮动工资制”，奖金（浮动工资）与公司整体绩效直接挂钩。（1994—2000的6个财政年度，共向全球员工发放了97亿美元的奖金）废除了家长式福利制度：最不具有战略性，却最具有争议的改革。*通过减少一些家长式的福利项目，同时每一个人可以通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划、以及建立在绩效基础上的加薪计划，拥有更大的公司成功奖金回报55根据业务战略而量身定制人力资源战略.在公司的薪酬改革199杰克.韦尔奇70%时间人力资源20%时间战略决策10%时间重大交易杰夫.伊梅尔特2001-09-0750%时间人员发展50%时间业务发展56杰克.韦尔奇杰夫.伊梅尔特2001-09-0756具有正确的价值观

模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类B类C类重用A类:2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20%70%10%70~80%0~10%57具有正确的价值观模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者10

人才选拔原则：德才兼备以德为先高低德/价值观/做人提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐组建一个优势互补的团队通过群策群力的方法解决难题在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式尽早让他们意识到他们应做别的选择才/业绩/做事高低给以充分的资源让其发挥，不应干预过多一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境害群之马无缘之人58人才选拔原则：德才兼备以德为先高德/价值观/做人提供机建班子定战略带队伍“入模子”：联想的管理三要素59建班子“入模子”：联想的管理三要素59经济危机.经济复苏人力政策一致性难题？60经济危机.经济复苏人力政策一致性难题？60里昂证券的“自愿减薪”计划2008-10-28英国《金融时报》森迪普塔克()香港报道公司要求500名最资深的雇员表态，他们是否愿意接受2009年减薪15%、20%或25%公司表示五分之四受邀雇员已同意接受提议，其中多数选择了最大幅度的减薪里昂证券亚太区市场首席执行官乔纳森.斯隆()表示：“该计划是在员工间建立内部纽带，使他们朝同一个方向努力的一种出色方式。”他补充道，那些拒绝接受减薪计划的员工不会受到惩罚如果里昂证券亚太区实现了既定的月度成本控制目标，受影响员工（占其全球总部的三分之一）将重新得到放弃的薪酬，额外还有按季度发放的特别奖金那些选择接受减薪15%的员工能得到相当于他们基本薪酬8%的额外奖金，而那些选择减薪20%或25%的员工将分别得到17%或25%的奖金如果该公司成本对收入比率维持在50%或以下——里昂证券认为通过审慎的内部管理，可以实现该水平——员工将获得特别奖金和薪酬损失61里昂证券的“自愿减薪”计划2008-10-28英国《金融时欢迎交流谢谢各位马志坚

E-MAIL:Frank.ma@上海办公电话上海直线电话人移动电话ttp://

62欢迎交流谢谢各位马志坚62演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！变动环境下的

人力资源政策一致性难题主讲人：马志坚上海德路科企业管理咨询有限公司总裁2009年9月17日上海.10月21日杭州64变动环境下的

人力资源政策一致性难题主讲人：马志坚0马志坚先生简介资深管理咨询顾问，是中国最早一批职业化的管理咨询顾问之一。先后就读于上海财经大学工业经济系、上海交通大学安泰经济与管理学院，法国格勒诺布尔管理学院（）工商管理博士（）在职研究生。现任上海德路科企业管理咨询有限公司总裁。曾担任国际著名咨询机构高级经理，拥有连续13年的专业管理咨询实践经验，1996年至今累计主持和参与超过120家大中型企业的组织与人力资源管理咨询项目，典型客户包括：宝钢集团、中国航空工业第一集团、武汉卷烟厂、（中国）、联想集团、索尼爱立信、渣打银行、交通银行、阿尔卡特等国际国内知名企业；2003年起先后应邀担任上海交通大学、复旦大学、西南交通大学、华中科技大学等知名高校和总裁研修班特邀讲师或特聘课程教授；连续六年担任51前程无忧特聘讲师（获授“2004年度金牌培训师”）

马先生专长于从事战略管理、管理体系构建、战略人力资源管理、人力资源规划、组织设计、员工培训与开发、全面薪酬制度、整体绩效管理、高管激励机制、经理人管理技能开发、领导力建设等领域的专业管理咨询，在以上领域为客户提供全面的管理解决方案，并提供有效的现场实施辅导65马志坚先生简介资深管理咨询顾问，是中国最早一批职业化的管理咨为什么要解决人力政策一致性问题凭什么解决人力政策一致性的问题如何有效破解人力政策一致性难题目录66为什么要解决人力政策一致性问题目录2我的基本立场作为同行和大家一起探讨与交流管理领域没有真正意义上的理论和专家值得分享和探讨的是经受广泛实践验证的：—经验规律—基本方法论67我的基本立场作为同行和大家一起探讨与交流3人力资源经理的行为模式务实和务虚相结合务实：行动力务虚：思考力思考力核心：概念化、创意（创造意境）、非线性思考、严格的逻辑68人力资源经理的行为模式务实和务虚相结合4思维方式：解决管理问题的基本方法论为什么？-原因-目的-意义凭什么？-原则-标准-能力怎么办？-方法-流程-工具69思维方式：解决管理问题的基本方法论为什么？5政策一致性问题日益面临严峻的挑战70政策一致性问题日益面临严峻的挑战6典型的人力政策一致性问题“常态”问题：—人力政策与企业文化的一致性—人力政策与公司战略的一致性—人力政策与业务模式的一致性“动态”问题：—人力政策与企业发展阶段特性的一致性—人力政策与不同员工群体属性的一致性“变态”问题：—企业转型条件下的人力政策一致性—收购兼并条件下的人力政策一致性—经济危机条件下的人力政策一致性—企业困境条件下的人力政策一致性71典型的人力政策一致性问题“常态”问题：7为什么要解决人力政策一致性问题企业发展（盈利）人力开发（成长）风险防范（风险）企业价值(盈利、成长、风险)72为什么要解决人力政策一致性问题企业发展（盈利）8为什么要解决人力政策一致性问题凭什么解决人力政策一致性的问题如何有效破解人力政策一致性难题目录73为什么要解决人力政策一致性问题目录9凭什么？得道多助、世道寡助74凭什么？得道多助、世道寡助10制度化管理的真正内涵是依赖于"原则"()而非"规定"()原则导向越来越活规定导致越来越死75制度化管理的真正内涵是依赖于"原则"()而非"规定"()方圆标志的含义方形代表坚定的原则圆形代表灵活的策略76方圆标志的含义12借鉴西方：“管理”的根本使命就是两件事洞察需求平衡需求77借鉴西方：“管理”的根本使命就是两件事洞察需求13发扬传统：“管理”的本质是遵循“人性基本原则”的行动管理的出发点：己所欲，施于人管理的底线：己所不欲，勿施于人78发扬传统：“管理”的本质是遵循“人性基本原则”的行动管理的出制度建设应该循序渐进，而公司政策应该保持内在和动态的一致性文化战略流程条规指令架构文治法治人治德路科制度化建设模型基本原则是准绳79制度建设应该循序渐进，而公司政策应该保持内在和动态的一致性文保持人力政策一致性的基本路径原则共同信仰/价值观思维方法行为模式利益机制权益保障共赢80保持人力政策一致性的基本路径原则共同信仰/价值观思维方法行为时代背景.“人力”内涵的变迁农业时代（农民）工业时代（工人）信息时代（知识工作者）创意/概念化时代(创意和同理心兼具者)物质丰富、科技、全球化18世纪19世纪20世纪21世纪81时代背景.“人力”内涵的变迁农业时代（农民）工业时代（工人人力资本的基本策略20%领导人才80%职业化人才领导力开发长效激励机制思维特质：由远及近行为特征：使命导向激励需求：自我激励责任模式：决策指引思维特质：由近及远行为特征：目标导向激励需求：制度激励责任模式：执行落实82人力资本的基本策略20%80%领导力开发长效激励机制思维特质人力政策一致性的前提是清晰而准确的界定人与企业的关系模式企业家决策层执行层经理人职业人命运共同体价值共同体事业共同体发展共同体利益共同体1+1≥5.01+1≥4.01+1≥3.01+1≥2.01+1≥1.883人力政策一致性的前提是清晰而准确的界定人与企业的关系模式企业为什么要解决人力政策一致性问题凭什么解决人力政策一致性的问题如何有效破解人力政策一致性难题目录84为什么要解决人力政策一致性问题目录20典型的人力政策一致性问题“常态”问题：—人力政策与企业文化的一致性—人力政策与公司战略的一致性—人力政策与业务模式的一致性85典型的人力政策一致性问题“常态”问题：21整理人类知识方便大众使用86整理人类知识方便大众使用22总部位于美国加州山景城，图为员工使用滑板车往来于不同的工作场所87总部位于美国加州山景城，图为员工使用滑板车往来于不同的工作场

创始人(最左边)和（脚搭在桌上）坐在一起开非正式会议88

的员工甚至可以带上自己的宠物狗到公司上班！（但不可以带猫）89的员工甚至可以带上自己的宠物狗到公司上班！（但不可以带猫）2桌上的各类小玩意和熔岩灯向我们展示了宽松的工作环境90桌上的各类小玩意和熔岩灯向我们展示了宽松的工作环境26

两名员工坐在灵感涂鸦板前享用工间咖啡91

每天三次向员工提供美味餐点，图为员工在自助餐厅就餐，墙上所挂绘画作品均为员工自己所作92

公司内部员工子女托管中心，当然各类电动玩具必不可少93

员工在公司总部的迷你泳池内游泳,居然还配备了救生员！94员工在公司总部的迷你泳池内游泳,居然还配备了救生员！309531

员工可到公司的按摩休息室按摩，消除一日的工作疲劳96

典型企业的全面薪酬策略支持经营目标支持微软招聘、激励和保留优秀人才支持微软核心价值观能持续吸纳具有创造性和激情的人才确保人人机会平等反映员工的相对贡献微软价值观的组成部分支持微软的绩效促进计划以经营/技术为基础的组织结构设计反映惠普之道支持跨职能协调支持惠普职业生涯设计对公司的长期责任感整体薪酬领先基本工资滞后奖金和股票期权领先领先水平的薪酬惠普之道的组成部分奖金和期权以个人绩效为基础优效加薪和利润分享以个人绩效为基础公开、透明的交流集权管理管理软件支持公开交流目标内部一致性外部竞争力员工贡献薪酬管理微软惠普97典型企业的全面薪酬策略支持经营目标能持续吸纳具有创造性和激98344万元起家开洗脚店，8年后资产过亿元

1998年7月创立；目前300多家连锁店。被誉为“中国传统医学保健的一颗明珠”、“中国自然医学疗法的一艘航母”994万元起家开洗脚店，8年后资产过亿元

1998年7月创立；目典型的人力政策一致性问题“动态”问题：—人力政策与企业发展阶段特性的一致性—人力政策与不同员工群体属性的一致性100典型的人力政策一致性问题“动态”问题：362007-11-06香港融资额$1,700,000,000阿里巴巴：让天下没有难做的生意1012007-11-06阿里巴巴：让天下没有难做的生意37马云和阿里一线五虎将卫哲、曾鸣、孙彤宇陆兆禧、王涛2007-11-06102马云和阿里一线五虎将2007-11-06382007-12-24

阿里巴巴集团宣布对旗下业务高层人事进行大规模调整1032007-12-24

阿里巴巴集团宣布对旗下业务高层人事进行高管的需求特征作事业作精英作伙伴作职业作人有平台有授权有信任有报酬有未来104高管的需求特征作事业有平台40主流的综合性的3薪酬模型

3Compensation

薪酬PERSONPOSITIONPERFORMANCE个人特性岗位描述

PositionClarification技能(知识、技巧、态度）

Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距SkillsGap经营策略BusinessStrategy组织设计OrganizationDesign责任分配AllocationofResponsibilities职位/岗位远见Vision使命Mission目标Goal绩效/表现105主流的综合性的3薪酬模型

3PERSONPOSITIO高层管理人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/个人特性固定工资公司福利法定福利绩效年薪延期现金计划股票期权&增值分享计划个性化福利计划固定工资公司福利法定福利固定工资公司福利法定福利100%10%30%50%+10%绩效年薪延期现金计划股票期权&增值分享计划实例106高层管理人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/个中层行政管理人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/个人特性固定工资公司福利法定福利绩效工资年度绩效奖金股票期权&增值分享计划延期现金计划个性化福利计划固定工资公司福利法定福利固定工资公司福利法定福利100%5%25%70%绩效工资年度绩效奖金股票期权&增值分享计划实例107中层行政管理人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能中层业务管理人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/个人特性固定工资公司福利法定福利固定工资公司福利法定福利固定工资公司福利法定福利100%5%35%60%绩效工资业绩提成/项目奖金股票期权&增值分享计划绩效工资业绩提成/项目奖金股票期权&增值分享计划延期现金计划个性化福利计划实例108中层业务管理人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能基层行政人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/个人特性固定工资加班工资公司福利法定福利绩效工资年度绩效奖金绩效工资年度绩效奖金100%0%30%70%固定工资加班工资公司福利法定福利固定工资加班工资公司福利法定福利杰出员工津贴实例109基层行政人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/个基层业务人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/个人特性固定工资辅助工资公司福利法定福利绩效工资业绩提成/项目奖金100%0%40%60%绩效工资业绩提成/项目奖金固定工资辅助工资公司福利法定福利固定工资辅助工资公司福利法定福利杰出员工津贴实例110基层业务人员薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/个销售人员的典型薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/个人特性固定工资公司福利法定福利销售提成计划年度绩效奖金延期现金计划固定工资公司福利法定福利固定工资公司福利法定福利100%10%40%50%销售提成计划年度绩效奖金实例决定销售人员薪酬结构的基本因素：销售人员对购买决定的影响；行业的竞争工资标准；必需的非销售活动量战略导向的销售目标体系：销售额/量回款额/进度产品组合新产品销售客户满意度渠道健康111销售人员的典型薪资结构职位职位+绩效职位+绩效+技能/研发人员/专业技术人员的薪资结构职位绩效个人特性T2固定工资公共福利绩效工资季度奖金年度奖金个性化福利延期奖金职位绩效个人特性T1固定工资公共福利绩效工资项目奖金年度奖金实例112研发人员/专业技术人员的薪资结构职位绩效个人特性T2固定工资不同的对象不同的绩效内容和标准

不可一刀切操作工：行为绩效（行为的规范性）业务员：结果绩效（结果的经济性）专业人员：目标绩效（目标、过程与结果）经理人员：全面绩效（过去绩效和未来绩效）决策层：战略绩效（全局性和长远的价值）113不同的对象不同的绩效内容和标准

不可一刀切操作工：绩效评估：物以类聚人以群分能力12123KPI344优秀不合格不合格不合格待改进待改进待改进待改进合格合格合格良好良好合格良好良好114绩效评估：物以类聚人以群分能力12123KPI344优秀不典型的人力政策一致性问题“变态”问题：—企业转型条件下的人力政策一致性—收购兼并条件下的人力政策一致性—经济危机条件下的人力政策一致性—企业困境条件下的人力政策一致性115典型的人力政策一致性问题51根据业务战略而量身定制人力资源战略.在公司的薪酬改革1993-1994老的薪酬制度各个级别的薪酬都是主要由：薪水+少量奖金+股票期权/部门绩效工资工资待遇差别很小：-原则上所有员工的工资都会逐年增加，评级不合格的除外-高层与基层员工年度工资涨幅差别不大-工资增长与当年公司营收（业绩）关系不大-所有技术性员工的工资级别统一，不区分的技能差异（如：软件工程师、硬件工程师、销售人员以及会计师）福利待遇在全美公司中无与伦比：-家长式管理作风/终身就业的承诺-养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、优越的教育机会等116根据业务战略而量身定制人力资源战略.在公司的薪酬改革199根据业务战略而量身定制人力资源战略.在公司的薪酬改革1993-1994郭士纳的改革措施薪酬策略的重新制定，贯彻新的业务战略所要求的新的管理哲学旧新平均差别化固定奖金变动奖金内部标杆外部标杆津贴绩效117根据业务战略而量身定制人力资源战略.在公司的薪酬改革199根据业务战略而量身定制人力资源战略.在公司的薪酬改革1993-1994郭士纳的改革措施“股票期权项目”的3个重大改革-首次向数万名员工授予股票期权（1992—1,294名高级经理，2001—72,494名各阶层员工，非高层人员获授的2*高层人员获授）-建立在股票基础上的工资待遇制度，构成了高级经理薪酬中最大的一块；每年的现金薪酬与公司股票预期价值挂钩-高级经理必须拿钱购买一定量的公司股票，才可以被授予股票期权*高级经理股权指南职位所购股票价值相当