某工业大学工业工程IE物料管理

物料管理广东工业大学MaterielManagement工业工程

IE内容提要生产过程生产及销售预测方法综合计划及其总进度计划物料需求计划/JIT车间作业计划经营规划销售与运作规划主生产计划物料需求计划车间作业控制宏观计划微观计划软件工作范围2第一章采购过程管理采购管理的重要性外购物品的理由采购作业流程分析分散采购与集中采购采购策略分析可变成本采购策略固定成本采购策略相互采购策略其他采购策略内容提要3采购的重要性采购物料的成本占生产成本的比例很大影响产品的销售、利润、品质、市场竞争力提高采购资金的周转率可以，提高企业资金的利用率采购部门可以通过市场变化，提供新旧物料替换的建议减低成本、提高性能将市场信息及时反馈给公司决策层4采购的业务流程审批？其它采购单？常规采购补充？质量？定单/质量/价格质量/交货期/价格控制点计划阶段执行阶段财务及评价MRP建议计划手工追加计划始认证供应商供应商文档请购单预算/权限审查采购单生成合并处理打印采购合同跟踪采购单接受采购单检验/免检退货处理付款处理供应商业绩评价终5外购/外协的理由成本因素需求的稳定性与需求的季节质量因素生产提前期获得空闲的生产能力专利权与专门的技术简化企业内部的管理与业务6集中与分散采购集中采购：由一个部门专门负责取得数量折扣供应商更大关注、更好的服务和质量技术专家、注意力集中、效率高分散采购：各部门自行满足采购需求速度快运输费用底……7采购策略分析可变成本计价策略对于任何一家公司当出现需求波动时……采购方在订购在制品时，可分析供应商是否需要添置新设备、新厂房？其固定成本是否已经在以前考虑过？这次采购是否能只考虑可变成本？8采购策略分析可变成本计价策略—案例分析甲公司和乙公司都是有一定规模的制造厂商，均向A公司长期订购了一批零部件。丙公司向B公司长期订购了一批零部件。B公司因内部人事变动，近来生产极不稳定，但丙公司与B公司长期合作，所以完全终止订购合同难以启齿。目前决定将新增产所需采购的零部件转向A公司！A公司非常愿意与丙公司合作，有关质量、交货期以及技术方面的问题已经谈妥，目前只剩价格……..9采购策略分析可变成本计价策略—案例分析丙公司采购代表A公司营业科科长我想请教您一个些问题：贵公司为我们提供这么多零部件，需新建厂房吗？目前没有这种必要！10采购策策略分分析可变成成本计计价策策略——案例例分析析丙公司司采购购代表表A公司营营业科科科长长是否需需要另另外添添加设设备？？不需要要，我我们前前年刚刚投资资购置置了一一批设设备。。目前前这些些设备备的利利用率率只有有60%，加上上您们们的订订货也也不过过80%左右…….11采购策策略分分析可变成成本计计价策策略——案例例分析析丙公司司采购购代表表A公司营营业科科科长长由于这这次订订货您您们增增加的的只是现现场操操作人人员了了？可以这这么说说。我我们公公司的的员工工待遇遇不错错，稳稳定性性很好好，招招聘新新人比比较容容易，，培训训的费费用也也不算算高，，请您您放心心！12采购策策略分分析可变成成本计计价策策略——案例例分析析丙公司司采购购代表表他们很很有诚诚意……可以要要求以以可变变成本本加应应得利润作作为成成交价价格13采购策策略分分析可变成成本计计价策策略——案例例分析析A公司亏亏损了了吗？？没有工工作的的员工工，会会有工工作机机会，，还可可挣回回他们们的工工资；；同时时也增增加了了公司司的利利润……..A公司营营业科科科长长14采购策策略分分析可变成成本计计价策策略双方互互利的的短期期行为为下列情情况可可采用用该策策略：：市场萧萧条(不景气气)时，新新增加加的订订货供应商商表现现出较较强的的订货货请求求欲望望大量订订购，，而且且其生生命周周期很很短的的物品品15采购策策略分分析固定成成本计计价策策略分析供供应商商近来来一定定时期期内销销售总总额与与其成成本之之间的的关系系固定定成成本本：：不不随随销销售售额额增增减减而而增增减减设备备、、厂厂房房折折旧旧、、税税、、保保险险费费、、间间接接部部门门分分摊摊………可变变成成本本：：随随销销售售额额增增减减而而变变动动水电电费费、、材材料料费费、、薪薪资资、、工工具具费费………计算算损损益益平平衡衡点点，，确确定定供供应应商商当当前前的的资资源源利利用用率率因利利用用率率提提高高：：销售售额额将将如如何何变变化化？？能消消耗耗多多余余的的存存货货吗吗？？能够够降降低低成成本本吗吗？？利润润是是多多少少？？—采购购员员的的能能耐耐！！16采购购策策略略分分析析固定定成成本本计计价价策策略略利用用率率费用用100%80%60%固定定成成本本可变变成成本本损益益点点销售售额额17采购购策策略略分分析析固定定成成本本计计价价策策略略——实实例例分分析析甲公公司司每每月月向向乙乙公公司司订订购购9,800件物物品品，，单单价价320元，，甲甲公公司司希希望望能能通通过过这这次次增增加加订订货货量量的的机机会会，，通通过过固固定定成成本本计计价价策策略略，，降降低低所所有有订订购购产产品品的的价价格格。。甲甲公公司司按按照照如如下下步步骤骤进进行行分分析析调调查查：：第一一步步：：调调查查分分析析供供应应商商的的产产品品成成本本结结构构月销销售售额额：：3,000,000元直接接从从业业人人数数：：70人每人人每每月月工工作作：：8*25=200小时时设备备利利用用率率：：70%每人人每每月月实实际际有有效效工工作作：：8*25*0.7=140小时时零件件100%外购购单价价中中：：材材料料费费30元，，加加工工费费260元，，利利润润30元加工工费费：：260元/小时时，，1小时时/个费率率：：设设备备折折旧旧80元/小时时、、设设备备可可变变费费率率40元/小时时，，劳劳务务费费率率90元/小时时，，管管理理费费率率50元/小时时18采购购策策略略分分析析固定定成成本本计计价价策策略略——实实例例分分析析甲公公司司每每月月向向乙乙公公司司订订购购9,800件物物品品，，单单价价320元，，甲甲公公司司希希望望能能通通过过这这次次增增加加订订货货量量的的机机会会，，通通过过固固定定成成本本计计价价策策略略，，降降低低所所有有订订购购产产品品的的价价格格。。甲甲公公司司按按照照如如下下步步骤骤进进行行分分析析调调查查：：第二二步步：：调调查查分分析析固固定定成成本本与与可可变变成成本本固定定成成本本=1,274,000元/月设备备固固定定费费用用9,800*80=784,000元/月管理理费费50*9,800=490,000元/月可变变成成本本=1,568,000元/月劳务务费费90*9,800=882,000元/月设备备可可变变费费用用=40*9,800=392,000元/月材料料费费=30*9,800(个)=294,000元/月总费费用用=2,842,000元/月19采购购策策略略分分析析第三步：：作图利用率费用100%90%70%固定成本本1,274,000元可变成本本损益点2,528,000元销售额3,136,000元2,842,000元}294,000元20采购策略略分析固定成本本计价策策略—实实例分析析甲公司每每月向乙乙公司订订购9,800件物品，，单价320元，甲公公司希望望能通过过这次增增加订货货量的机机会，通通过固定定成本计计价策略略，降低低所有订订购产品品的价格格。甲公公司按照照如下步步骤进行行分析调调查：第四步：：计算损损益平衡衡点及损损益情况况当销售额额为9,800*320=3,136,00元时，平平衡点：：1,274,000/(1-1,568,000/3,136,000)=2,548,000元损益平衡衡点状况况固定成本本=1,274,000元(总费用的的50%)可变成本本=1,274,000元(总费用的的50%)利润=0当前损益益情况：：当前销售售总额=3,000,000元损益额(利润)=3,000,000*(1-160/320)-1,274,000=226,000元21采购策略略分析固定成本本计价策策略—实实例分析析甲公司每每月向乙乙公司订订购9,800件物品，，单价320元，甲公公司希望望能通过过这次增增加订货货量的机机会，通通过固定定成本计计价策略略，降低低所有订订购产品品的价格格。甲公公司按照照如下步步骤进行行分析调调查：第五步：：利用率率提高后后，订购购量如何何？价格格能降低低多少？？利用率提提高至90%后：每人每月月实际劳劳动时间间200*0.9=180小时每月实际际有效作作业时间间180*70(人)=12,600小时该月可订订货量：：12,600个(1个/小时)固定成本本=1,274,000元/月(不变)可变成本本=2,016,000元/月总成本=3,290,000元/月22采购策略略分析固定成本本计价策策略—实实例分析析甲公司每每月向乙乙公司订订购9,800件物品，，单价320元，甲公公司希望望能通过过这次增增加订货货量的机机会，通通过固定定成本计计价策略略，降低低所有订订购产品品的价格格。甲公公司按照照如下步步骤进行行分析调调查：第五步：：利用率率提高后后，订购购量如何何？价格格能降低低多少？？利用率提提高至90%后：总成成本=3,290,000元/月价格构成成分析加工费率率=102.2元/小时变动费率率40/小时固定费率率80*(70/90)=62.2/小时劳务费=90元/小时(不变)一般管理理费=50*(70/90)=38.8元/小时单价=291元材料费=30元；利润润=30元加工费=102.2+90+38.8=231元23采购策略略分析固定成本本计价策策略—实实例分析析甲公司每月向向乙公司订购购9,800件物品，单价价320元，甲公司希希望能通过这这次增加订货货量的机会，，通过固定成成本计价策略略，降低所有有订购产品的的价格。甲公公司按照如下下步骤进行分分析调查：第五步：利用用率提高后，，订购量如何何？价格能降降低多少？利用率提高至至90%后：总成本=3,290,000元/月价格构成分析析：单价=291元分析价格能降降低多少？利用率改变时时，采购总额额差异分析利用率70%：320*9,800=3,136,000元利用率90%：291*12,600=3,666,600元差异=530,600元(可变成本+利润)利用率改变后后，成本降低低=365,400元利用率70%：320*12,600=4,032,000元利用率90%：291*12,600=3,666,600元24采购策略分析析固定成本计价价策略—实例例分析甲公司每月向向乙公司订购购9,800件物品，单价价320元，甲公司希希望能通过这这次增加订货货量的机会，，通过固定成成本计价策略略，降低所有有订购产品的的价格。甲公公司按照如下下步骤进行分分析调查：第六步：交涉涉与洽谈若单价仍为320元，造成双重重固定费，买买方吃暗亏单价=291元在这种情况况下合乎情理理的计算虽然利润率下下降，但利润润额增加，钱钱赚多了，哈哈哈……25采购策略分析析相互性采购策策略如：钢铁厂与与汽车制造厂厂、纸浆厂与与化工厂…….相互性采购的的优点：对销售量的预预测比较准确确采购与销售可可获得良好的的经济平衡减少运输成本本减轻负担的利利息减少销售与广广告的费用相互性采购的的缺点限制了对供应应商的自由选选择价格常常偏高高有可能失去新新产品转换的的时机可能导致品质质、服务、效效率越来越差差、价格却越越来越高的循循环26采购策略分析析互相采购策略略—实例分析析甲公司每月欲欲向乙公司订订购20,000斤原材料，单单价61元/斤(原来的采购单单价为60元/斤)，甲公司每月月欲向乙公司司出售1,500,000元的产品，由由此可减少呆呆帐的比率为为3%，甲公司按照照如下步骤进进行损益分析析：第一步：采购购价格本身的的损益分析每月亏损额：：(61-60)*20,000=20,000元/月第二步：分析析呆帐损益额额(减少)每月获益额：：1,500,000*0.3%=4,500元/月第三步：分析析广告费减少少情况(广告费的比率率0.25%)每月获益额：：1,500,000*0.25%=3,750元/月27采购策略分析析互相采购策略略—实例分析析甲公司每月欲欲向乙公司订订购20,000斤原材料，单单价61元/斤(原来的采购单单价为60元/斤)，甲公司每月月欲向乙公司司出售1,500,000元的产品，由由此可减少呆呆帐的比率为为3%，甲公司按照照如下步骤进进行损益分析析：第四步：计算算利息采购货款付出出到销售并回回收货款期间间，利息以每每月2钱5厘计算0.00025*1,220,000*120=36,600元(因互相采购所所承担的利息息=0)第五步：计算算总损益额总损益额=4,500+3,750+36,600-20,000=24,850元/月(每月多得利润润)10日30日20日30日60日原料验收原料入库开始制造付采购款产品完成买卖完成收入货款120日28采购策略分析析优化采购物品品的流程由于中间商的的介入，会使使商品的价格格增高对不必要的中中间商应予以以除去节省中间商的的利润、销售售费用、运输输费用等…….直接向生产企企业购买，有有时：采购品种增多多、管理复杂杂、各种费用用增加优化采购流程程规格品及标准准件由专业公公司大量销售售价格便宜具有地区性的的特殊零件，，应该利用代代理商去购买买特殊定制的产产品应向制造造商直接订购购金额少，批量量小的采购，，可直接现有有的流通渠道道采购，若长长期使用可直直接向生产企企业购买29采购策略分析析充分了解供应应商的意图需求不足，导导致资源利用用率低，希望望得到提高希望将目前的的库存积压品品处理掉，以以求资金供应商有充足足的资金，期期望开拓市场场供应商希望获获得买方的技技术资产，或或通过配合买买方的技术，，来革新自己己的技术通过与买方交交易得到银行行或外部的信信用只想多赚利润润。利润率虽虽低，只要利利润多供应商的促销销策略30采购策略分析析利用供应商对对产品的价格格计算方法近似计算法无论形状如何何，均以重量量计算价格详细计算法很少有企业能能够完全通过过详细计算得得到产品的价价格总是有部分是是通过估算得得到的在供应商不景景气的情况下下采购当需求小于供供给需求大于供给给限制价格上上涨到最小程程度31小结资源调查、供供应商认证建立供应商主主文件询价记录报价记录录，选择供应应商生成请购单审核采购项目目、确认采购购员购买权限限、批量合并并发放采购订单单采购过程控制制查询供方进度度验收入库验收报告结清付款结算评价供应商业业绩32第二章库库存管理库存的性质和和必要性有效库存的必必要条件经济订货批量量模型订货点与安全全库存固定间隔订货货模型内容提要33库存的性质与与重要性典型制造企业业的持有库存存类型原材料、购入入零部件在制品产成品工具、模具、、刀具、油漆漆等在途商品闲置设备等34库存的性质与与重要性库存的作用满足预期客户户需求：需要事先储备备的物料通过需求预测测实现……平滑生产需求求：实际需求与计计划偏离，……..保险储储备在物料主文件件中由用户设设定安全库存存按物料的ABC分类区别对待待按生产类型区区别对待：MTS放在成品层，，ATO放在通用件，，MTO/ETO针对原材料、、毛坯对提前期的不不确定性大的的物料，可采采用安全提前前期当实际库存低低于安全库存存时，系统会会自动生成定定单建议用户户不足….分离运作过程程：不因设备临时时故障而混乱乱，保持生产产的连续性批量库存：批量生产或采采购在途库存：工序间在制品品、运输途中中…….囤积库存：常用物料涨价价储备…….，防止脱销销归入“不可动动用量”，不不参与需求计计算35有效库存管理理的基本条件件库存控制的目目标：根据产品的计计划要求来控控制库存保证生产和销销售需求控制库存占用用资金加速库存资金金周转基本条件一个有效的库库存计算系统统：确定持有和订订货库存可靠的需求预预测：包括的预测失失误的说明对生产/采购提前期及及其变化幅度度的了解对库存持有成成本、订货成成本与缺货成成本的合理评评价库存物料明细细的分类系统统36有效库存管理理的基本条件件库存成本：持有成本：占占有库存现金金…..利息、保险、、税、折旧、、退化、变质质、损坏、偷偷窃、损耗、、与存储成本本(供热、供电、、租金、保安安)所占资金可能能投资于别处处的机会成本本订货成本：订订货到收到库库存的成本订货批量、运运送、检验、、临时存储…….缺货成本：当当需求大于库库存供应量时时停工待料的损损失紧急定货的额额外开支客户索赔丧失市场的经经济损失………..37有效库存管理理的基本条件件物料ABC分类法：把管理重点放放在20%的的物料上品种数库存价值10-20%15-30%60-80%10-20%15-30%60-80%ABC38有效库存管理理的基本条件件物料ABC分类把管理重点放放在20%的的物料上对不同类型的的物料采用不不同的盘点策策略A类物料：每月盘点一次次，允许盘点点误差0.2%B类物料：每季盘点一次次，允许盘点点误差1%C类物料：半年盘点一次次，允许盘点点误差5%39经济订货批量量模型EOQ订多少货？订货成本与持持有成本之间间平衡年总成本最小小，估计出最最优订货批量量三个订货批量量模型基本经济批量量模型非即期交货的的经济批量模模型数量折扣模型型40经济订货批量量模型EOQ订多少货？订货成本与持持有成本之间间平衡平均订货水平一年时间Q平均订货水平一年时间Q多次订货平均均库存低(持有成本低)，订货成本高偶尔订货平均均库存高(持有成本高)，订货成本低41经济订货批量量模型EOQ基本经济批量量模型年总成本最优订货批量量订货循环时间间长度=D：年需求单位位数；S：订货成本；；H：单位持有成成本；Q：单位订货批批量42经济订货批量量模型EOQ基本经济批量量模型年成本订货量43经济订货批量量模型EOQ非即期交货的的经济订货批批量模型当公司既是生生产者又是用用户时，当送送货延期最大存货时间生产与使用生产与使用生产与使用只使用只使用只使用运作规模供货速度循环时间作业时间44经济订货批量量模型EOQ非即期交货的的经济订货批批量模型生产或交货速速度P，使用速度度u循环时间作业时间最大库存水水平：平均库存水水平：最佳订货批批量：年度最小总总成本：45经济订货批批量模型EOQ批量折扣订货数量元/每箱1~442045~691770以上14P：单价年成本订货量经济订货批批量46经济订货批批量模型EOQ批量折扣—持有成本为为常数年成本订货量47订货点与安安全库存何时订货？？在库存持有有量能够满满足等待订订货期间的的需求时下下订单订货点（再再订货时的的库存量ROP）需求率生产/采购提前期期需求与提前前期的可变变化量可接受的缺缺货风险程程度若需求和提提前期为常常数时：LT：生产/采购提前期期；d：需求率48订货点与安安全库存安全库存能够减少提提前期内的的缺货风险险订货点安全库存LT发放订单验收入库提前期内最最大可能需求求提前期内期期望需求49订货货点点与与安安全全库库存存服务务水水平平提前前期期内内需需求求不不超超过过供供给给的的可可能能性性安全全库库存存期望望需需求求无缺缺货货的的概概率率缺货货风风险险0：生生产产/采购购提提前前期期需需求求的的标标准准差差Z：标标准准差差数数50固定定间间隔隔订订货货模模型型FOI为什什么么要要使使用用固固定定间间隔隔模模型型有时时必必须须在在固固定定的的时时间间间间隔隔下下订订单单订货货点点安全全库库存存LT发放放订单单验收收入库库订货货数数量量发放放订单单发放放订单单固定定数数量量订订货货法法订货货数量量订货货数量量订货货间间隔隔订货货间间隔隔51固定定间间隔隔订订货货模模型型FOI为什什么么要要使使用用固固定定间间隔隔模模型型有时时必必须须在在固固定定的的时时间间间间隔隔下下订订单单安全全库库存存LT发放放订单单验收收入库库订货货数数量量发放放订单单发放放订单单固定定间间隔隔订订货货法法IOIO验收收入库库验收收入库库订货货数量量订货货数量量保护护间间隔隔52固定定间间隔隔订订货货模模型型FOI固定定数数量量模模型型只只需需要要防防止止提提前前期期缺缺货货固定定间间隔隔模模型型必须须防防止止提提前前期期与与下下一一个个订订货货周周期期的的缺缺货货固定定间间隔隔模模型型比比固固定定数数量量模模型型需需要要更更大大的的安安全全库库存存优点点：：通通过过定定期期观观测测，，可可严严格格控控制制A类物物料料；；不不需需要要连连续续监监测测库库存存变变化化；；固固定定间间隔隔可可以以进进行行更更有有效效的的批批量量（（同同供供应应商商的的不不同同产产品品也也可可并并单单））合合并并缺点点：：持持有有成成本本大大53小结结建立立完完整整的的库库存存信信息息与计计划划安安排排有有关关的的参参数数：：如如提提前前期期、、安安全全库库存存量量、、批批量量规规则则、、允允许许报报废废系系数数等等与库库存存控控制制有有关关的的参参数数：：如如ABC分类类码码、、盘盘点点周周期期、、发发放放方方式式等等与采采购购有有关关的的信信息息：：如如订订货货费费用用、、单单位位成成本本、、供供应应商商、、年年订订货货数数量量等等严格格控控制制库库存存状状态态更更新新，，保保证证库库存存准准确确性性建立立健健全全库库存存管管理理的的各各项项规规章章制制度度建立立适适合合于于企企业业的的库库存存控控制制机机制制确定定合合适适的的安安全全库库存存量量确定定订订货货批批量量遵遵循循的的规规则则确定定生生产产和和采采购购的的提提前前期期根据据物物料料类类别别，，确确定定盘盘点点周周期期确定定物物料料发发放放的的方方式式54第三三章章物物料料需需求求计计划划独立立需需求求与与相相关关需需求求MRP概概述述MRP的的输输入入MRP方方法法内容容提提要要55独立立需需求求：：产产成成品品相关关需需求求：：用用于于生生产产产产成成品品的的组组件件和和部部件件独立立需需求求在在一一定定时时期期内内比比较较稳稳定定；；相相关关需需求求趋趋于于偶偶发发性性或或成成块块性性独立立需需求求必必须须经经常常持持有有相关关需需求求只只要要在在生生产产过过程程中中要要使使用用的的时时候候存存在在独立立需需求求与与相相关关需需求求56定货货点点法法的的局局限限性性物料料需需求求计计划划概概述述ttt时间间数量量安全全库存存量量消耗耗安安全全库库存存定货货点点不不变变定货货点点升升高高t库存积压57定货货点点法法的的局局限限性性物料料需需求求计计划划概概述述没有有按按照照各各种种物物料料真真正正需需用时时间间来来确确定定定定货货日日期期库存存积积压压配套套困困难难58物料料需需求求计计划划概概述述定货点法MRP闭环MRPMRPIIMRPII/JITERPERPIIMRPII计算机技术第一代计算机（电子管）第二代计算机（晶体管）第三代计算机（集成电路）第四代计算机（大规模集成电路）第五代计算机（超大规模集成电路）网络通讯技术

相关技术CPM（关键路线法）PERT（计划评审技术）GT（成组技术）看板管理TQCJITCAD/CAPP/CAM/NCFMSDSSAS/RSCIMSOPT（优化生产技术）精益生产约束理论先进制造技术敏捷制造虚拟制造动态联盟CRM/SCM网络化制造数码工厂1955年1960年1970年1975年1985年1980年1990年1995年2000年年份59物料料需需求求计计划划概概述述MRP原理理的的特特点点原理理基于于时时间间坐坐标标产产品品结结构构基于于制制造造业业通通用用公公式式的的需需求求计计划划反映映生生产产管管理理的的客客观观规规律律特点点需求求优优先先级级计计划划分时时段段计计划划可快快速速修修订订的的计计划划消耗依据相关需求库存供给优先级定货点法均衡历史资料不考虑有余定时不考虑MRP不均衡考虑减少需要时考虑60执行层计划层闭环环MRP主生生产产计计划划(MPS)工作中心可行行？？粗能能力力计计划划(RCCP)资源清单库存记录物料料需需求求计计划划(MRP)能力力需需求求计计划划(CRP)可行行？？执行行物物料料计计划划(加加工工、、采采购购)执行行能能力力计计划划(投投入入/产产出出)关键工作中心

（瓶颈工序）库存记录产品配置物料清单工艺路线潜在客户预测合同自上上而而下下的的可可行行计计划划自下而上的执执行反馈实时应变一个MRP软件最起码的模块配配置逻辑流程闭环MRP不能告诉企业业：执行结果为企企业带来什么么效益？执行结果是否否符合企业总体目标？MRPII可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务MRPII实现企业整体效益益资金流与物流流的信息集成(核核心）可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRP物料需求计划划的输入主生产计划(总进度计划)63物料需求计划划的输入主生产计划(总进度计划)64MRP输入-BOM销产供13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2产品结构构树65MRP输入-BOM虚拟件作为一种过渡渡件为了处理设计计图纸与制造造工艺间的差差异无需加工，提提前期为零，，没有库存XPABXAB66MRP输入-BOM虚拟件代表一种规格格和数量完全全相同的材料料简化库存发料料无需加工，提提前期为零，，可以有库存存XABCDEYABCGSPABCXDEPYGSP67MRP输入-BOM模块化的BOM表电子挂钟（100）机芯通用件(100)钟盘(100)基本组件钟框（100）塑料（20）红（10）白（10）金属（60）凸（30）平（30）木雕（20）鹰（10）屋（10）电池可选件(50)盘面（100）黑色（50）字型1（20）字型2（30）金色（50）字型1（20）字型2（30）秒针（100）黑（50）红（50）分针（100）花纹1（50）花纹2（50）时针（100）花纹1（50）花纹2（50）68MRP输入-物料主文件物料主文件中中的信息说明物料的各各种参数属性性及有关信息息反映物料同各各种管理功能能之间的联系系同设计管理有有关的信息同物料管理有有关的信息同计划管理有有关的信息同销售管理有有关的信息同成本管理有有关的信息同质量管理有有关的信息物料主文件的的维护在物料管理或或库存管理模模块中维护69MRP方法解决的问题在规定的时间间、规定的地地点、按规定定的数量得到到真正需用的的物料处理逻辑70MRP方法逐级展开XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=50时段段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求求净需求求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划4071MRP方法物料可用量的的计算某个时段物料的可用量=该时段的现有库存量生产用分配量(车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库)[

销售用分配量(提货单将使用的成品或备件，尚未出库)]+计划接收量(执行中的定单，预期到货，即将入库)不可动用量(不参与净需求计算的库存量)

安全库存量（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充72MRP方法-能力需求计划划计划对象：BOM展开的全部相相关件、全部工作中心心、全部工工艺路线不但考虑计划划定单、确认认定单，而且且考虑正在执执行和未完成成的定单工作中心日历历确定超负荷时时段：开始和和结束时间物料需求计划划：对象：物料物料1物料2物料3能力需求计划划：对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序2073能力需求计划划逻辑流程图加工任务计划/确认/下达定单工艺路线能力需求计划划工作中心能力需用能力可用能力需用负荷工作中心平均均能力小时时段(日期））1.多多少负荷？？2.需需用能力？？3.可可用能力？？4.平平衡负荷/能力。平衡负荷计划定单未结定单74计划的重排与与修订设置正确的时时区与时界引起计划更改改的因素工程设计更、客户订单变化化物料拖期、能力变化零散计划的干干扰计划更新全重排法：主生产计划完完全重新制订订，重新展开开物料清单，，重新编制物物料需求计划划优点：计划全全部理顺，避避免差错缺点：计划影影响面大，计计算时间长净改变法系统只对定单单中有变动的的部分进行局局部修改，运运行时，只展展开受变动影影响的部分物物料优点：修改量量小，运行速速度快缺点：大量频频繁地局部修修改会产生全全局性的差错错。75计划的重排与与修订计划模拟是必必不可少的功功能

运行中的数据调整修改模拟用的原始数据方案1修订后的数据方案2方案3决策

复制

拷贝76意义MRPII的核心MRP是MPS需求的进一步步展开，也是是实现MPS的保证和支持持作用根据主生产计计划、物料清清单和物料可可用量，计算算出企业要生生产的全部加加工件和采购购件的需求量量根据主生产计计划、物料清清单和物料可可用量，计算算出企业要生生产的全部加加工件和采购购件的需求量量转换成能力需需求，进行能能力验证提出建议性的的加工和采购购定单小结MRP案例分析77第四章准准时生产系统统JIT的理念JIT的目标JIT系统的基本部部分产品设计要素素生产过程设计计人员组织要素素制造计划与控控制内容提要78JIT的理念生产运作系统统使得在制品与与产成品库存存量很低包含生产全过过程存货水平最低低、浪费最少少、空间占用用最小、事务务处理流程最最短最少MRP依赖计算机，，复杂细致JIT依靠视/听信号，简单单最适用于MTO的的生产模式式79JIT的目标JIT理念中的浪费费观看设备运行行(Watchingamachinerun)等待零部件(Waitingforparts)点数部件(Countingparts)超量生产(Overproduction)长距离搬运物物品(Movingpartsoverlongdistances)库存(Storinginventory)查找工具(Lookingfortools)机器故障(Machinebreakdown)返工(Rework)80JIT的目标目标—理想零残次(zerodefects)最短调整准备备时间(zeroset-uptime)零库存(zeroinventory)最低搬运量(zerohandling)最低的故障率率(zerobreakdowns)最短生产提前前期(zeroleadtime)最小生产批量量(lotsizeofone)81JIT的目标目标—实际消除中断使系统具备柔柔性减少换产时间间和生产提前前期存货量最小消除浪费82JIT的基本本部分分产品设设计标准化化零部部件成本底底、管管理过过程程程序化化、标标准化化加工工模块化化设计计标准化化的延延续。。减少少部件件种类类数产品设设计质质量83JIT的基本本部分分过程设设计小批量量较少占占用空空间和和资金金投入入使工序序衔接接更加加紧密密减小提提前期期使得更更容易易发现现质量量问题题使工序序之间间更加加互相相依赖赖减小搬搬运成成本提高柔柔性和和质量量使用标标准容容器进进行控控制，，容易易检查查、点点数和和搬运运传送小小批量量可以以增加加物料料顺利利流动动，缩缩短排排队等等待时时间84JIT的基本本部分分过程设设计减少换换产时时间1.区区分分内部部调整整准备备和外外部调调整准准备活活动2.将将内内部调调整准准备转转为外外部调调整准准备3.使使调调整准准备的的各种种活动动或操操作尽尽量流流畅4.以以并并行的的形式式去完完成调调整准准备的的各项项工作作或者者尽量量排除除这些些活动动5.对对员员工进进行培培训6.对对设设备和和工艺艺进行行改造造85JIT的基本本部分分过程设设计减少换换产时时间的的技术术将整个个调整整作业业录下下来进进行分分析，，检查查不必必要的的作业业，如如果有有工程程师、、管理理人员员和一一线员员工一一起参参与，，将会会很成成功。。预先调调整所所要求求的设设定使用快快速扣扣件使用插插件预防偏偏误的的措施施尽量减减少使使用工工具使动作作容易易86JIT的基本本部分分过程设设计生产柔柔性多面手手的工工人（（Multifunctionalworkers）通用设设备（（Generalpurposemachines））研究作作业人人员和和改进进作业业（Studyoperators&improveoperations））87JIT的基本本部分分过程设设计质量改改进连续不不断地地改进进需要全全体员员工的的参与与JIT基本思思想是是鼓励励员工工自觉觉做到到：发现质质量问问题当需要要时停停止生生产提出改改进的的意见见分析问问题履行不不同的的职责责88JIT的基本本部分分过程设设计在制品品存货货量最最小上下工工序生生产率率不等等上下工工序生生产不不衔接接实现同同步化化生产产，流流动在在制品品可等等于零零上下工工序的的空间间距离离上下工工序间间的运运输方方式工件的的体积积与重重量89JIT的基本本部分分人员组组织要要素员工如如资产产对员工工进行行交叉叉培训训鼓励员员工提提出改改进意意见作业成成本会会计领导能能力/项目管管理90JIT的制造造计划划与控控制平稳式式生产产JIT的目标标是取取得从从公司司的供供应商商到顾顾客的的整个个过程程的物物料的的平稳稳流动动，这这一过过程的的物料料流动动除了了维持持生产产过程程的最最低需需要外外不应应有延延误（（积压压）和和中断断。时间周需求生产率91JIT的制造造计划划与控控制平稳式式生产产产品型型号月需求求量产量（（台/天））冰箱A40016冰箱B30012冰箱C2008冰箱D100425个工作作日，，7小小时/天1000台/25天天=40台台/天天40台台/7小时时=5.71台台/小小时60分分钟/5.71台=10.5分钟钟/台台92JIT的制造造计划划与控控制平稳式式生产产A(400)--B(300)--C(200)--D(100)A(16台/天)--B(12台/天)--C(8台/天)--D(4台/天)AAAA--BBB--CC-DA-B-C-A-B-C-A-B-A-D混合模模式生生产（Mixed-ModelSequencing））93JIT的制造造计划划与控控制混合模模式生生产的的优点点改进对对顾客客服务务和对对市场场较快快的反反应使工人人更容容易熟熟练，，利于于提高高生产产效率率降低库库存技术：：使用用电子子指标标显示示板及及时提提供信信息94JIT的制造造计划划与控控制拉式生生产(PullSystem)JIT是由顾顾客订订单开开始，，根据据订单单上的的需求求按产产品结结构自自上而而下展展开。。由最最后一一道加加工工工序开开始，，反工工艺顺顺序逐逐级地地“牵牵引””前面面的工工序按按需进进行生生产。。95JIT的制造造计划划与控控制看板生生产控控制系系统(KanbanProductionControl)看板（（Kanban）在日文文中是是卡片片的意意思，，是用用来控控制生生产系系统中中的物物料流流动和和授命命生产产看板卡卡片显显示要要求生生产的的标准准数量量起源于于双箱箱库存存系统统看板系系统是是一个个牵引引式生生产系系统生产看看板授授权生生产移动看看板授授权货货物的的移动动96JIT的制造造计划划与控控制看板生生产控控制系系统看板实实例设备车车间M-2组装车车间A-4零件编编号.:7412零件名名称:齿齿轮从:到:容器容容量25容器类类型A97JIT的制造计划划与控制看板生产控控制系统看板的作用用是生产活动动的取送货货和生产指指令的信号号是联系厂内内外有关单单位之间和和各工序之之间的动脉脉能经济合理理地控制生生产活动，，防止浪费费是实现可视视管理的一一种工具是实现准时时生产的重重要工具98JIT的制造计划划与控制供应商网络络(Suppliernetworks)供应商策略略的趋势1.靠靠近用户落落位2.使使用小型,侧面装装卸的卡车车并采用混混合装运3.考考虑在靠近近用户的地地方建立小小型仓库或或与其它供应商使用用共同的仓仓库4.使使用标准容容器并根据据准确的供供货计划交交货5.成成为通过认认证的供应应商并且接接受定期支支付的方式，而不不一定是一一次一付99小结—JIT与MRP比较考虑问题的的出发点不不同MRP以承认现状状为出发点点，JIT以改变现状状为出发点点计划与控制制的方法不不同MRP是推进式系系统，JIT是牵引式系系统侧重点不同同MRP侧重于计划划，JIT侧重于执行行MRP以计算机为为工具，要要求有可靠靠数据的支支持，是西西方文化的的产物。JIT可以由人工工系统完成成，不一定定需要计算算机系统，，要有相应应的企业文文化和组织织结构，甚甚至包括供供应商和顾顾客，是东东方文化的的产物。SFC1009、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-22