薪酬管理第七章绩效奖励课件

第七章绩效奖励第七章绩效奖励一、绩效奖励计划的内涵

——指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。一、绩效奖励计划的内涵二、绩效奖励计划的种类（一）针对生产人员的绩效奖励这种奖励一般是将员工的生产率作为标准，按产量标准的完成情况支付奖金。生产率标准的设定方式有两种：按照单位时间内完成的产量为标准以完成单位产量所耗费的时间为标准二、绩效奖励计划的种类两种标准所对应的薪酬支付方式有：以单位时间内的产量为标准以单位产量所耗时间为标准直接计件工资制标准小时工资泰罗差别计件工资制哈尔西50-50方法梅里克多重计件工资制罗恩计划甘特计划两种标准所对应的薪酬支付方式有：以单位时间内的产量以单位产量1、计件工资制（1）直接计件工资——以单位时间内的产量为支付依据，对超额产量支付奖金。

P=（实际产量-标准产量）×激励工资率+保底工资操作步骤：确定计件工资标准，即单位时间内的标准产量设定激励工资率和保底工资，即超过标准的产量的奖金额，以及未达到标准的最低工资额。1、计件工资制（2）泰罗差别计件工资制与梅里克多重计件工资

这两种计件工资制与直接计件工资一样，都以单位时间的产量标准为依据支付奖金。不同点在于他们的计件工资率是有层次的。泰罗差别计件工资使用两个不同层次的工资率水平。梅里克使用的计件工资层次更为细致，使用三个档次。（2）泰罗差别计件工资制与梅里克多重计件工资

计件产量标准：10单元/小时

单位产品标准工资率：5元/单位

工资率层次标准产量

单位产量的泰罗计件工资率泰罗计件工资

单位产量的梅里克多重计件工资梅里克计件工资7单位/小时5元/单位第一层次35元/小时5元/单位第一层次35元/小时8单位/小时5元/单位40元/小时5元/单位40元/小时9单位/小时5元/单位45元/小时6元/单位第二层次45元/小时10单位/小时5元/单位50元/小时6元/单位60元/小时11单位/小时7元/单位第二层次77元/小时7元/单位第三层次77元/小时12单位/小时7元/单位84元/小时7元/单位84元/小时计件产量标准：10单元/小时2、计时工资制（1）标准小时工资制——以完成单位产量所消耗的时间为绩效标准来支付激励工资的形式。P=（标准时间-实际时间）×奖励工资率+保底工资确定完成单位产量所需的标准时间确定保底工资确定缩短工时的奖励工资率2、计时工资制（２）哈尔西50－50计划

——标准小时工资的变种，通过使员工和雇主共同平、摊成本节省的余额来激励员工更有效率的工作。步骤：时间研究完成一项工作任务的时间限额，作为标准时间T小时确定标准工资率，P元/小时计算标准工时人工成本P×T元计算工人节约成本，实际工作时间t＜T，节约成本为：P×（T-t）平分节约成本：50%×P×（T-t）可由工人获得。（２）哈尔西50－50计划（3）罗恩计划

——也提倡在雇主和雇员之间分享由于工作时间缩减而带来的成本节省。与哈尔希计划不同点在于分享比例上，不是简单的对半开，根据员工节约时间的长短确定不同的分配比例，员工节约时间越长，则可分享比例越大。（3）罗恩计划（4）甘特计划与哈尔西与罗恩计划不同点在于它将完成工作的时间标准设置为需要员工非常努力才能达到的水平。这种计时工资计划，标准不以平均工时而以高于平均水平的为要求，规定不能在这个高标准下完成任务的员工只能得到预先订立好的保障工资，而在高标准下超过此标准的，可以获得快于产出增长的报酬。（4）甘特计划（二）绩效加薪

1、绩效加薪的内涵

——以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的加薪幅度，通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬将一直延续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪以员工提高后的基本薪酬为基础。

（二）绩效加薪

绩效加薪应该解决三个重要问题：第一，界定绩效的含义并进行绩效评价，确定员工的绩效等级，这是绩效加薪的前提；第二，确定加薪频率，通常分两种：对所有员工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（一般为财年年末）进行，或者分散在各员工的入职周年纪念日进行，在实际工作中，大多数公司都采用前者；第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加薪表的形式体现。（以绩效加薪表表示）绩效加薪应该解决三个重要问题：2、绩效加薪表的几种形式（1）仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。表１只以绩效水平为基础的绩效加薪表优秀良好合格有待改进差绩效评价等级ＡＢＣＤＥ绩效加薪幅度（％）７５３１０2、绩效加薪表的几种形式表１只以绩效水平为基础的绩效

加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级越高，加薪的幅度越大。优点：企业容易控制和掌握加薪的成本预算，便于管理和与员工沟通。缺点：会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企业薪酬成本，导致企业内部薪酬差距过大，影响员工团结与合作

加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级越高，加薪2．以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度这里的相对薪酬水平包括两种情况，一种是外部相对薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距。

表2以绩效和外部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）与市场平均薪酬水平的差距绩效等级ABCDE超过16%左右64310超过8%左右86420基本持平108540低8%左右1410850低16%左右181510802．以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度表2以绩效

另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内的相对位置，通常用四分位数的级别来表示表3以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）薪酬水平绩效等级ABCDE第四四分位数53100第三四分位数75300第二四分位数97620第一四分位数1210840另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪表3以绩3．以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量设计绩效加薪表4以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量的绩效加薪表（%）薪酬水平绩效等级ABCDE第四四分位数512-15个月315-18个月118-21个月00第三四分位数710-12个月512-15个月315-18个月00第二四分位数98-10个月710-12个月612-15个月215-18个月0第一四分位数126-8个月108-10个月810-12个月412-15个月03．以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量设计绩效加薪优点：能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达成更为优秀的绩效在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场水平的加薪幅度的效果要好一些优点：3、绩效加薪步骤确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工当前基本薪酬总和的百分比表示。假设企业批准了5%的绩效加薪预算，所有员工当前的基本薪酬总和为10,000,000元，那么，5%的绩效加薪预算就是500,000元。汇总员工绩效评价结果，统计各绩效等级中的员工百分比。如下：A（优秀）10%；B（良好）20%；C（合格）40%；D（较差）25%；E（不合格）5%。确定员工在企业薪酬等级序列中的分布，也就是员工薪酬分布在企业薪酬体系范围内各四分位数的百分比。假设员工的薪酬分布为：第一四分位数，15%；第二四分位数，40%；第三四分位数，25%；第四四分位数，20%。将员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位数内的分布比例，确定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。每格的比例=绩效分布比例*等级分布比例3、绩效加薪步骤

表5绩效加薪表中各单元格中的员工百分比薪酬水平绩效等级ABCDE第四四分位数10%×20%=2%（A4）20%×20%=4%（B4）40%×20%=8%（C4）25%×20%=5%（D4）5%×20%=1%（E4）第三四分位数10%×25%=2.5%（A3）20%×25%=5%（B3）40%×25%=10%（C3）25%×25%=6.25%（D3）5%×25%1.25%（E3）第二四分位数10%×40%=4%（A2）20%×40%=8%（B2）40%×40%=16%（C2）25%×40%=10%（D2）5%×40%=2%（E2）第一四分位数10%×15%=1.5%（A1）20%×15%=3%（B1）40%×15%=6%（C1）25%×15%=3.75%（D1）5%×15%=0.75%（E1）表5绩效加薪表中各单元格中的员工百分比薪酬水平绩效将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例，所有乘积之和应该等于总的工资增长比例。位于B1中的员工百分比为3%，而B1的加薪幅度为10%，两者相乘为10%×3%=0.3%。也就是说，在原基本薪酬5%的总绩效加薪预算中，有0.3%将奖励给绩效优秀、薪酬在第一四分位数范围内的员工。由于总绩效加薪预算为500,000元，500,000×0.3%=15000元。依次类推，算出其它各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一金额的总和不应该高于总的绩效加薪预算，在这个例子中是基本薪酬的5%，也就是500,000。根据预算情况，对每格中的加薪比例进行调整，直到每个格中的加薪金额的总和与预算加薪总额基本一致。当然，比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激励作用。将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比案例:我是如何给8个下属加薪的我有8个下属，今年年中刚好是加薪的时候，按照公司的政策，每个管理者可以给下属加薪，但最多每月的加薪不得超过1400元。因为是第一次做加薪决策，公司又没有相应的加薪标准，要是第一次没有处理好，极可能会成为今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先对这8个下属的基本情况做了一些分析：案例:我是如何给8个下属加薪的我有8个下属，今年年中小檀：现在的月薪是1650元，工作不算出色，但他的活又脏又累，缺了小檀，一时还很难找到人来顶替这个工作。

小彭：现在的月薪是1870元，单身，生活上不拘小节，他的工作还够不上我所要求的标准，他曾经出过的漏子也是尽人皆知的。

小陈：现在的月薪是2050元，我觉得他是我最强的下属之一，不过部门的其他人不太同意我的看法，他的丈人家很富有，不缺钱花。

老戴：现在的月薪是1890元，他儿子是弱智，母亲多病，妻子不久前也下岗了，他也是我手下最强的人之一，但其他的下属不这么认为，他们常常有一些关于老戴工作绩效的带讽刺性的事作为笑料，我听过好几回了。小檀：现在的月薪是1650元，工作不算出色，但小贾：此人一直干得很出色，因为她的活颇为棘手，我对她的绩效印象非常深，她比好些同事更需要多点钱用，因为她的家境不好，同事们因为她的工作出色，都挺尊敬她。她目前的月薪是1960元。

老付：现在月薪是1810元，他的表现很突出，而且被部门的人看成是最好的人之一，这有点出乎我的意料，因为老付举止比较轻浮，对加薪和提级都比较冷淡。

小高：工作表现勉强过得去但其他下属对他的评价很高，他不久前离婚，一个人带两个孩子，还要养活年迈的老父，母亲，生活艰难，极需加薪，他目前的月薪是1710元。

小韩：现在月薪是1750元，是个花钱老手，有些随意挥霍。分配给他的职务是比较轻松和容易的，他干得不是很好，但部门其他人认为他是部门里最优秀的。小贾：此人一直干得很出色，因为她的活颇为棘

加薪方案的总体原则，应以公平为主导，充分考虑员工的绩效、期望、人际关系、心理与家庭需要等因素，尽可能使加薪方案实现激励作用，将加薪可能引起的矛盾减少到最低程度。选这些因素作为加薪的基础，因为：（1）、企业是追求利润最大化的组织，最直接的期望是员工努力工作，提高效率，为企业创造尽可能多的财富，所以应将绩效作为加薪的最主要依据；（2）、现代管理是以人为中心的管理，十分注重满足员工的各种需要作为一种激励手段。每一个企业不能一味追求利润的最大化，而忽视了员工的需要，这必然适得其反，导致人才的流失和员工的满意度降低，给企业带来更为巨大的损失，因此加薪决策在考虑绩效的同时，还应该重视员工的需要。（3）、团体的和谐与稳定有利于发挥整体的合力，有利于发挥团体的最大效益，创造融洽的工作关系，因此加薪决策还要考虑是否影响了团体合力的发挥，是否有利于矛盾的化解。加薪方案的总体原则，应以公平为主导，充分考虑员工的绩根据员工和自己的评价，将员工分为三种类型，加薪相应地分为三个等级，分别考虑采用贡献律、需要律、平均律的分配规律，每个等级加薪金额的差距以加薪的平均值为基础，分别上浮30%和下调15%，即第一等级的加薪金额为[（1400/8）*（1+30%）=227.5元]，第二等级的加薪金额为（1400/8=175元），第三等级的加薪金额为[（1400/8）*（1-15%）=148.75元]（1）第一等级：小贾和老付，具体加薪数额为：227.5元；（2）第二等级：老戴和小高，具体加薪数额为：175元;（3）、第三等级：小檀、小陈、小韩，具体加薪数额为148.75元注：小彭不加薪或者象征性地加一点（50元）。

根据这个加薪方案，这8个下属今年加薪的总额为：227.5*2+175*2+148*3=1246.25元或者1246.25+50=1296.25元，并没有超过公司规定的总额数（1400元）。根据员工和自己的评价，将员工分为三种类型，加薪相应加薪方案的主要依据是：

8名员工的情况尽管各不一样，但还是存在一些共性，将有共性的员工作为加薪等级分类的基础，可以避免产生矛盾，容易使人信服。加薪的主要依据是员工的工作绩效，兼顾员工需要，并以团体的和谐安定为目的。加薪方案的主要依据是：（1）、小贾和老付的工作绩效是大家一致认可的，小贾的家境不好，干的活很棘手，同事们也都挺尊敬她，老傅的工作很突出，表现令人惊喜，而且人缘很好，其它人对这两人的加薪数额，应该不会产生不服，而且他们的工作切实很出色，至于老付的举止比较轻浮，对加薪和提级较冷淡不应该成为给他加薪的理由。（1）、小贾和老付的工作绩效是大家一致认可的，（2）、老戴和小高的加薪主要是考虑其家庭需要，是按照需要律的分配规律。两人的家庭环境都不好，都有特殊的困难，给他们俩加薪是肯定的，但为什么只排在第二等级？从实际情况事实分析，他们两人都有存在不足的地方，如果他们的加薪数额最多，必然引起其他员工的不满。先说老戴，尽管我认为他是手下最强的人之一，可别的下属并不这么认为，他的工作绩效并没有被别的员工认可，同事们反而将他的一些工作绩效的带讽刺性的事作为笑料，而小高的工作绩效尽管勉强过得去，可同事对他的评价甚高，因此他们的工作绩效在我和下属之间存在分歧，用贡献律作为分配依据显然是不行的，但他们两人的家庭状况相似，可以根据需要律作为分配基础，把他们俩的加薪作为同一等级，其他人也比较容易接受。（2）、老戴和小高的加薪主要是考虑其家庭需要，是按照（3）、从群体的和谐安定出发，小檀、小陈、小韩三人都应该加薪，他们加薪依据的是平均律的分配规律，但他们加薪的理由不同。小檀的工作绩效大家的看法一致，都认为他不怎么样，但考虑到他工作的难度和工作的暂时无法替代性，应该加薪；小陈的工作绩效同样存在分歧，这可能与他个人的人际关系有关，也许是与同事的关系不是很好，导致同事们不认可他的工作业绩，他不缺钱，家境好，综合起来考虑应该给他加薪，但只排在第三等级；小韩的职务比较轻松，在工作绩效方面，下属认为他是最优秀的工作者，兼顾下属的意见，所以也给加薪，但他没有充分的理由加很多，所以也把他分在第三等级。这三个人的加薪理由分歧较大，但为了有利于团体的和谐，减少矛盾，都给他们加薪，并且数额相同。（3）、从群体的和谐安定出发，小檀、小陈、小韩三人都应该（4）、至于小彭要不要加薪，得考虑更全面一些。如果只看他的工作绩效是不应该给他加薪的，但考虑到不加薪对他个人的心理影响，也可以象征性地给他加一点（如加50元），并在加薪后亲自找他面谈，作为一种鼓励和鞭策（这一点很重要，在我们公司其他部门曾经发生过类似的事情，一个小伙子因为年终奖被取消，大家有奖励，就他一人什么都没有，压力很大，后来毅然辞职）。将小彭的情况向人事副总经理汇报，根据企业的价值观再决定是否加薪。（4）、至于小彭要不要加薪，得考虑更全面一些。如（5）、不同加薪等级的确定：为什么将第一等级和第三等级的加薪比率定为上浮30%和下调15%？我是这样考虑的：第一等级加薪充分体现贡献律，这应该成为加薪的最主要依据，为体现公平和激励员工努力工作，将第一等级的差距拉大一些，突出加薪的激励作用；第二等级与第三等级的差距不应该太大，因为：一、在工作绩效上并没有很大的差距，这几个人中并没有一个人的工作绩效是一致同意的，说明都存在不足；二、过大的差距会导致激励作用失效，使员工放弃努力。所以下调的幅度比上浮的幅度小，而15%的比率又可以使员工感觉到差距的存在。（5）、不同加薪等级的确定：为什么将第一等级和（三）一次性奖励对企业的好处：能保持绩效和薪酬挂钩，且避免基本的薪酬累加效应。可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现大量超过薪酬范围之外的员工，还保护高薪酬员工的工作积极性。对员工的坏处：员工短期收入增加，从长期来看，员工报酬增加总额小于采用绩效加薪所带来的薪酬总额。（三）一次性奖励对企业的好处：（四）收益分享计划

——指在团体激励计划中，员工能得到的对企业收益进行分享的权力。它被看作因成本的降低、生产销售方面的改进、顾客满意度的提高和更良好的安全记录而带来的收益在企业与员工之间进行分配的一项计划。

常用于员工成本节约或提出具有建设性意见而带来收益的情况。（四）收益分享计划1、斯坎伦计划（斯坎隆计划）约瑟夫·斯坎伦于1935年首先提出。（1）核心特点：强调员工的参与及合作。宗旨：降低公司的劳动成本，而不影响公司员工的积极性。（2）斯坎伦计划的组成部分员工参与制度：正式建议机构，包括两部分：

部门委员会（生产委员会）——负责鼓励和帮助员工提出成本节

约建议，并对建议进行收集和初步分析鉴定后，提交到行政委员会。

行政委员会（审查委员会）——负责决定是否采纳建议。确定奖金支付基准——斯坎隆比率其中，产品销售值（SalesValueofProduction,SVOP）是销售收入和存货价值之和。斯坎隆比率越小，说明劳动力成本较SVOP越低，劳动力成本就获得了越多的节省，节省来的收益就作为奖金分配给大家。1、斯坎伦计划（斯坎隆计划）其中，产品销售值（SalesV2002年某团对斯坎伦比率基本数据（基准斯坎伦比率）SVOP=10000（7000是销售收入，3000是存货价值）劳动力成本（总工资额）=4000斯坎伦比率=4000/10000=40%2003年某团对斯坎伦奖金发放期数据SVOP=9500按基准斯坎伦率计算的计划劳动力成本即：计划工资额=SVOP×基准斯坎伦比率=9500×40%=3800本年度实际劳动力成本（实际发放工资额）=3300节省成本=3800-3300=500（则500单位作为奖金发放给团队成员）本年度的斯坎伦比率=3300/9500=35%

节约的劳动力成本并非一定要完全发给员工，可留部分作为公司储备金，供公司经营状况不佳时使用，年末时储备金如有余额，可发给员工。2002年某团对斯坎伦比率基本数据（基准斯坎伦比率）SVOP2、拉克计划由艾伦.拉克于1933年提出。二者均强调员工的参与，并提供货币性的奖励给予鼓励。二者的主要区别在于用以衡量生产效率的公式不同。拉克计划采用增值公式衡量生产效率。其计算公式如下：

增加值=净销售额-原料成本、购买供给和服务的成本拉克比率反映总工资中每美元生产的价值。2、拉克计划增加值=净销售额-原料成本、购买供给和服务的成本2002年某公司的拉克比率净销售额=7500购买原材料成本=3700购买各种供给成本=250购买服务成本=225增加值=7500-3700-250-225=3825雇佣成本=2400拉克比率=3825/2400=1.592003年拉克奖金发放期数据增加值=6700雇佣成本=6250以上年度拉克比率计算的增加值为：雇佣成本×拉克比率=6250×1.59=9940实际增加值-预期增加值=6700-9940=-3240作为与员工分享部分但题中为负值，说明本年度绩效比上年度绩效下降了。没有增加值余额，从而员工得不到利益分享。拉克比率=6700/6250=1.072002年某公司的拉克比率净销售额=75002003年拉克奖拉克计划与斯坎伦计划的区别：拉克计划除关注人工成本之外，更多关注多方面的成本节省；斯坎伦计划只关注人工成本节省。拉克比率越大，说明公司绩效水平越好，斯坎伦比率越小，说明公司人工成本得到了节约，对公司越有力。拉克计划与斯坎伦计划的区别：3、提高分享计划（分享生产率计划）

由米歇尔.费恩于1973年发明。该计划根据劳动时间来衡量生产力水平。计划的目的是要激励员工用尽可能少的时间生产出尽可能多的产品，故他更适用于激励生产性的员工团队。步骤：开发一种标准用于鉴别生产一个可接受水平的产出所必要的预期时间。一般由生产单位产品的标准小时数表示。3、提高分享计划（分享生产率计划）计算劳动时间比率，将其作为支付奖金的基准任何劳动时间比率小于1，即实际劳动时间少于标准工资时数的部分将由工人和公司分享。

提高分享计划具有“有回购规定”特点，即规定了该计划下奖金发放的最高限额，一旦生产力提高所导致的奖金量超出了该限额，则超出部分由公司储存起来，如储存积累得多了，表明生产力水平获得普遍提高，公司此时可考虑调整绩效标准了。计算劳动时间比率，将其作为支付奖金的基准特征斯坎伦计划拉克计划提高收益分享计划目标提高生产力提高生产力提高生产力节约关注劳动力成本劳动力成本原材料、服务成本实际生产时间计划内涵提倡合作与参与提倡合作与参与提倡高效率、迅捷员工参与方式部门和审查委员会部门和审查委员会无奖金支付周期按月按月按周斯坎伦计划、拉克计划与提高收益分享计划比较特征斯坎伦计划拉克计划提高收益分享计划目标提高生产力提高生产（五）利润分享计划——当公司达到利润目标时，将一部分利润作为奖金分配给员工。１、现金现付制

——每隔一段时间（通常按季度或年度）将一定比例（通常15-20％）的利润作为奖金发给员工，其性质类似于现金分红。2、延期支付制——把奖励给员工的现金为其存在某一账户内，等员工退休之后再付给他们。（五）利润分享计划利润分享比率计算方式：固定比例法：以税前或税后的利润为基数，通过确定一个固定的利润分享比例之后，计算出用以分享的利润额，作为奖金支付给员工。比例递增法：分享比例随着利润额的增长而递增。利润界限法：事先设定一个界限，作为上限和下限。只有当利润额处于上下限之间时超过下限，低于上限的部分才能作为利润分享基数。

如利润超过上限，则将看作由整体技术改革等因素促成的利润突破。利润分享比率计算方式：（六）风险收益计划激励计划分为两种：成功分享——基本工资稳定+一定比例可变报酬风险分享——基本工资减少一定数额+一定比例可变报酬（六）风险收益计划（七）长期激励计划——股票所有权计划常见的股票所有权计划：１、现股计划——指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票。这种股权形式同时会规定员工在一定时期内必须持有股票，不得出售，员工能获得实实在在的股票。（七）长期激励计划——股票所有权计划２、期股计划

——规定公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，该计划同时也会对员工在购股和出售股票的期限做出规定。２、期股计划３、期权计划——在这种计划下，公司给与员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，但员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。购股价一般参照当前市场价格确定，该计划也同样对员工购股后出售股票的期限做出规定。３、期权计划增值收益权持有风险股票表决权现期资金投入贴息优惠权现股√√√√×期股√√××√期权√×××√增值持有股票现期贴息现股√√√√×期股√√××√期权√×××（八）日益流行的长期激励计划

1、员工持股计划（ESOPS，EmployeeStockOwnershipPlans）

——通过员工持有公司股票从而能够吸引更多地员工参与企业的决策过程，并且可激发员工的创造热情。员工持股在实质上不能被认为是一种激励手段，原因：他发挥作用需要一个较长的周期，今天员工的绩效状况并不能对行使股票权利那天的股价产生很大的影响。更努力的工作并不意味着更多地回报。而ESOPS的核心思想是：员工的努力能促使公司股价的上涨。股票价格受很多因素的影响，很难将员工的努力同其他因素分离开。（八）日益流行的长期激励计划2、绩效计划（PerformancePlan）——通常规定了企业未来三年的绩效目标，通常通过财务指标来衡量，并且在达到或超过目标时对员工进行奖励。2、绩效计划（PerformancePlan）3、股票分享计划（BBOP）——指公司在特定时间内，给予员工一定的公司股票。通过给予股票的方式，BBOP能强化对员工绩效的牵引（绩效文化）。也能提高员工的组织承诺度和保留优秀员工（所有者文化）。3、股票分享计划（BBOP）4、溢价股票选择权——股票的预购价格高于发行时的市场价值，其目的在于比标准股票产生更强的激励作用。5、长期股权——将股权期限延长到10年以上，使授予期限比传统授予期限长3-4年，目的是将公司高层管理人员长期留在公司，在公司难以留住高层人员时，使用这种方法效果很好。6、指数化股权——股票的预购价格按照一种股指上下移动，激励绩优股的产生。4、溢价股票选择权7、外部标准的长期激励

——风险收益基于外部标准而不是内部的预算或目标，推动本公司与其他大公司进行业绩比较，尤其是同行业大型公司，只有绩效高于这些公司，才能获得风险收益。8、职业津贴

——在雇员退休前，股票不得全额兑现，这种方法是用于公司核心员工的激励和约束。7、外部标准的长期激励第七章绩效奖励第七章绩效奖励一、绩效奖励计划的内涵

——指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。一、绩效奖励计划的内涵二、绩效奖励计划的种类（一）针对生产人员的绩效奖励这种奖励一般是将员工的生产率作为标准，按产量标准的完成情况支付奖金。生产率标准的设定方式有两种：按照单位时间内完成的产量为标准以完成单位产量所耗费的时间为标准二、绩效奖励计划的种类两种标准所对应的薪酬支付方式有：以单位时间内的产量为标准以单位产量所耗时间为标准直接计件工资制标准小时工资泰罗差别计件工资制哈尔西50-50方法梅里克多重计件工资制罗恩计划甘特计划两种标准所对应的薪酬支付方式有：以单位时间内的产量以单位产量1、计件工资制（1）直接计件工资——以单位时间内的产量为支付依据，对超额产量支付奖金。

P=（实际产量-标准产量）×激励工资率+保底工资操作步骤：确定计件工资标准，即单位时间内的标准产量设定激励工资率和保底工资，即超过标准的产量的奖金额，以及未达到标准的最低工资额。1、计件工资制（2）泰罗差别计件工资制与梅里克多重计件工资

这两种计件工资制与直接计件工资一样，都以单位时间的产量标准为依据支付奖金。不同点在于他们的计件工资率是有层次的。泰罗差别计件工资使用两个不同层次的工资率水平。梅里克使用的计件工资层次更为细致，使用三个档次。（2）泰罗差别计件工资制与梅里克多重计件工资

计件产量标准：10单元/小时

单位产品标准工资率：5元/单位

工资率层次标准产量

单位产量的泰罗计件工资率泰罗计件工资

单位产量的梅里克多重计件工资梅里克计件工资7单位/小时5元/单位第一层次35元/小时5元/单位第一层次35元/小时8单位/小时5元/单位40元/小时5元/单位40元/小时9单位/小时5元/单位45元/小时6元/单位第二层次45元/小时10单位/小时5元/单位50元/小时6元/单位60元/小时11单位/小时7元/单位第二层次77元/小时7元/单位第三层次77元/小时12单位/小时7元/单位84元/小时7元/单位84元/小时计件产量标准：10单元/小时2、计时工资制（1）标准小时工资制——以完成单位产量所消耗的时间为绩效标准来支付激励工资的形式。P=（标准时间-实际时间）×奖励工资率+保底工资确定完成单位产量所需的标准时间确定保底工资确定缩短工时的奖励工资率2、计时工资制（２）哈尔西50－50计划

——标准小时工资的变种，通过使员工和雇主共同平、摊成本节省的余额来激励员工更有效率的工作。步骤：时间研究完成一项工作任务的时间限额，作为标准时间T小时确定标准工资率，P元/小时计算标准工时人工成本P×T元计算工人节约成本，实际工作时间t＜T，节约成本为：P×（T-t）平分节约成本：50%×P×（T-t）可由工人获得。（２）哈尔西50－50计划（3）罗恩计划

——也提倡在雇主和雇员之间分享由于工作时间缩减而带来的成本节省。与哈尔希计划不同点在于分享比例上，不是简单的对半开，根据员工节约时间的长短确定不同的分配比例，员工节约时间越长，则可分享比例越大。（3）罗恩计划（4）甘特计划与哈尔西与罗恩计划不同点在于它将完成工作的时间标准设置为需要员工非常努力才能达到的水平。这种计时工资计划，标准不以平均工时而以高于平均水平的为要求，规定不能在这个高标准下完成任务的员工只能得到预先订立好的保障工资，而在高标准下超过此标准的，可以获得快于产出增长的报酬。（4）甘特计划（二）绩效加薪

1、绩效加薪的内涵

——以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的加薪幅度，通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬将一直延续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪以员工提高后的基本薪酬为基础。

（二）绩效加薪

绩效加薪应该解决三个重要问题：第一，界定绩效的含义并进行绩效评价，确定员工的绩效等级，这是绩效加薪的前提；第二，确定加薪频率，通常分两种：对所有员工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（一般为财年年末）进行，或者分散在各员工的入职周年纪念日进行，在实际工作中，大多数公司都采用前者；第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加薪表的形式体现。（以绩效加薪表表示）绩效加薪应该解决三个重要问题：2、绩效加薪表的几种形式（1）仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。表１只以绩效水平为基础的绩效加薪表优秀良好合格有待改进差绩效评价等级ＡＢＣＤＥ绩效加薪幅度（％）７５３１０2、绩效加薪表的几种形式表１只以绩效水平为基础的绩效

加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级越高，加薪的幅度越大。优点：企业容易控制和掌握加薪的成本预算，便于管理和与员工沟通。缺点：会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企业薪酬成本，导致企业内部薪酬差距过大，影响员工团结与合作

加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级越高，加薪2．以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度这里的相对薪酬水平包括两种情况，一种是外部相对薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距。

表2以绩效和外部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）与市场平均薪酬水平的差距绩效等级ABCDE超过16%左右64310超过8%左右86420基本持平108540低8%左右1410850低16%左右181510802．以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度表2以绩效

另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内的相对位置，通常用四分位数的级别来表示表3以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）薪酬水平绩效等级ABCDE第四四分位数53100第三四分位数75300第二四分位数97620第一四分位数1210840另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪表3以绩3．以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量设计绩效加薪表4以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量的绩效加薪表（%）薪酬水平绩效等级ABCDE第四四分位数512-15个月315-18个月118-21个月00第三四分位数710-12个月512-15个月315-18个月00第二四分位数98-10个月710-12个月612-15个月215-18个月0第一四分位数126-8个月108-10个月810-12个月412-15个月03．以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量设计绩效加薪优点：能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达成更为优秀的绩效在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场水平的加薪幅度的效果要好一些优点：3、绩效加薪步骤确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工当前基本薪酬总和的百分比表示。假设企业批准了5%的绩效加薪预算，所有员工当前的基本薪酬总和为10,000,000元，那么，5%的绩效加薪预算就是500,000元。汇总员工绩效评价结果，统计各绩效等级中的员工百分比。如下：A（优秀）10%；B（良好）20%；C（合格）40%；D（较差）25%；E（不合格）5%。确定员工在企业薪酬等级序列中的分布，也就是员工薪酬分布在企业薪酬体系范围内各四分位数的百分比。假设员工的薪酬分布为：第一四分位数，15%；第二四分位数，40%；第三四分位数，25%；第四四分位数，20%。将员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位数内的分布比例，确定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。每格的比例=绩效分布比例*等级分布比例3、绩效加薪步骤

表5绩效加薪表中各单元格中的员工百分比薪酬水平绩效等级ABCDE第四四分位数10%×20%=2%（A4）20%×20%=4%（B4）40%×20%=8%（C4）25%×20%=5%（D4）5%×20%=1%（E4）第三四分位数10%×25%=2.5%（A3）20%×25%=5%（B3）40%×25%=10%（C3）25%×25%=6.25%（D3）5%×25%1.25%（E3）第二四分位数10%×40%=4%（A2）20%×40%=8%（B2）40%×40%=16%（C2）25%×40%=10%（D2）5%×40%=2%（E2）第一四分位数10%×15%=1.5%（A1）20%×15%=3%（B1）40%×15%=6%（C1）25%×15%=3.75%（D1）5%×15%=0.75%（E1）表5绩效加薪表中各单元格中的员工百分比薪酬水平绩效将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例，所有乘积之和应该等于总的工资增长比例。位于B1中的员工百分比为3%，而B1的加薪幅度为10%，两者相乘为10%×3%=0.3%。也就是说，在原基本薪酬5%的总绩效加薪预算中，有0.3%将奖励给绩效优秀、薪酬在第一四分位数范围内的员工。由于总绩效加薪预算为500,000元，500,000×0.3%=15000元。依次类推，算出其它各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一金额的总和不应该高于总的绩效加薪预算，在这个例子中是基本薪酬的5%，也就是500,000。根据预算情况，对每格中的加薪比例进行调整，直到每个格中的加薪金额的总和与预算加薪总额基本一致。当然，比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激励作用。将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比案例:我是如何给8个下属加薪的我有8个下属，今年年中刚好是加薪的时候，按照公司的政策，每个管理者可以给下属加薪，但最多每月的加薪不得超过1400元。因为是第一次做加薪决策，公司又没有相应的加薪标准，要是第一次没有处理好，极可能会成为今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先对这8个下属的基本情况做了一些分析：案例:我是如何给8个下属加薪的我有8个下属，今年年中小檀：现在的月薪是1650元，工作不算出色，但他的活又脏又累，缺了小檀，一时还很难找到人来顶替这个工作。

小彭：现在的月薪是1870元，单身，生活上不拘小节，他的工作还够不上我所要求的标准，他曾经出过的漏子也是尽人皆知的。

小陈：现在的月薪是2050元，我觉得他是我最强的下属之一，不过部门的其他人不太同意我的看法，他的丈人家很富有，不缺钱花。

老戴：现在的月薪是1890元，他儿子是弱智，母亲多病，妻子不久前也下岗了，他也是我手下最强的人之一，但其他的下属不这么认为，他们常常有一些关于老戴工作绩效的带讽刺性的事作为笑料，我听过好几回了。小檀：现在的月薪是1650元，工作不算出色，但小贾：此人一直干得很出色，因为她的活颇为棘手，我对她的绩效印象非常深，她比好些同事更需要多点钱用，因为她的家境不好，同事们因为她的工作出色，都挺尊敬她。她目前的月薪是1960元。

老付：现在月薪是1810元，他的表现很突出，而且被部门的人看成是最好的人之一，这有点出乎我的意料，因为老付举止比较轻浮，对加薪和提级都比较冷淡。

小高：工作表现勉强过得去但其他下属对他的评价很高，他不久前离婚，一个人带两个孩子，还要养活年迈的老父，母亲，生活艰难，极需加薪，他目前的月薪是1710元。

小韩：现在月薪是1750元，是个花钱老手，有些随意挥霍。分配给他的职务是比较轻松和容易的，他干得不是很好，但部门其他人认为他是部门里最优秀的。小贾：此人一直干得很出色，因为她的活颇为棘

加薪方案的总体原则，应以公平为主导，充分考虑员工的绩效、期望、人际关系、心理与家庭需要等因素，尽可能使加薪方案实现激励作用，将加薪可能引起的矛盾减少到最低程度。选这些因素作为加薪的基础，因为：（1）、企业是追求利润最大化的组织，最直接的期望是员工努力工作，提高效率，为企业创造尽可能多的财富，所以应将绩效作为加薪的最主要依据；（2）、现代管理是以人为中心的管理，十分注重满足员工的各种需要作为一种激励手段。每一个企业不能一味追求利润的最大化，而忽视了员工的需要，这必然适得其反，导致人才的流失和员工的满意度降低，给企业带来更为巨大的损失，因此加薪决策在考虑绩效的同时，还应该重视员工的需要。（3）、团体的和谐与稳定有利于发挥整体的合力，有利于发挥团体的最大效益，创造融洽的工作关系，因此加薪决策还要考虑是否影响了团体合力的发挥，是否有利于矛盾的化解。加薪方案的总体原则，应以公平为主导，充分考虑员工的绩根据员工和自己的评价，将员工分为三种类型，加薪相应地分为三个等级，分别考虑采用贡献律、需要律、平均律的分配规律，每个等级加薪金额的差距以加薪的平均值为基础，分别上浮30%和下调15%，即第一等级的加薪金额为[（1400/8）*（1+30%）=227.5元]，第二等级的加薪金额为（1400/8=175元），第三等级的加薪金额为[（1400/8）*（1-15%）=148.75元]（1）第一等级：小贾和老付，具体加薪数额为：227.5元；（2）第二等级：老戴和小高，具体加薪数额为：175元;（3）、第三等级：小檀、小陈、小韩，具体加薪数额为148.75元注：小彭不加薪或者象征性地加一点（50元）。

根据这个加薪方案，这8个下属今年加薪的总额为：227.5*2+175*2+148*3=1246.25元或者1246.25+50=1296.25元，并没有超过公司规定的总额数（1400元）。根据员工和自己的评价，将员工分为三种类型，加薪相应加薪方案的主要依据是：

8名员工的情况尽管各不一样，但还是存在一些共性，将有共性的员工作为加薪等级分类的基础，可以避免产生矛盾，容易使人信服。加薪的主要依据是员工的工作绩效，兼顾员工需要，并以团体的和谐安定为目的。加薪方案的主要依据是：（1）、小贾和老付的工作绩效是大家一致认可的，小贾的家境不好，干的活很棘手，同事们也都挺尊敬她，老傅的工作很突出，表现令人惊喜，而且人缘很好，其它人对这两人的加薪数额，应该不会产生不服，而且他们的工作切实很出色，至于老付的举止比较轻浮，对加薪和提级较冷淡不应该成为给他加薪的理由。（1）、小贾和老付的工作绩效是大家一致认可的，（2）、老戴和小高的加薪主要是考虑其家庭需要，是按照需要律的分配规律。两人的家庭环境都不好，都有特殊的困难，给他们俩加薪是肯定的，但为什么只排在第二等级？从实际情况事实分析，他们两人都有存在不足的地方，如果他们的加薪数额最多，必然引起其他员工的不满。先说老戴，尽管我认为他是手下最强的人之一，可别的下属并不这么认为，他的工作绩效并没有被别的员工认可，同事们反而将他的一些工作绩效的带讽刺性的事作为笑料，而小高的工作绩效尽管勉强过得去，可同事对他的评价甚高，因此他们的工作绩效在我和下属之间存在分歧，用贡献律作为分配依据显然是不行的，但他们两人的家庭状况相似，可以根据需要律作为分配基础，把他们俩的加薪作为同一等级，其他人也比较容易接受。（2）、老戴和小高的加薪主要是考虑其家庭需要，是按照（3）、从群体的和谐安定出发，小檀、小陈、小韩三人都应该加薪，他们加薪依据的是平均律的分配规律，但他们加薪的理由不同。小檀的工作绩效大家的看法一致，都认为他不怎么样，但考虑到他工作的难度和工作的暂时无法替代性，应该加薪；小陈的工作绩效同样存在分歧，这可能与他个人的人际关系有关，也许是与同事的关系不是很好，导致同事们不认可他的工作业绩，他不缺钱，家境好，综合起来考虑应该给他加薪，但只排在第三等级；小韩的职务比较轻松，在工作绩效方面，下属认为他是最优秀的工作者，兼顾下属的意见，所以也给加薪，但他没有充分的理由加很多，所以也把他分在第三等级。这三个人的加薪理由分歧较大，但为了有利于团体的和谐，减少矛盾，都给他们加薪，并且数额相同。（3）、从群体的和谐安定出发，小檀、小陈、小韩三人都应该（4）、至于小彭要不要加薪，得考虑更全面一些。如果只看他的工作绩效是不应该给他加薪的，但考虑到不加薪对他个人的心理影响，也可以象征性地给他加一点（如加50元），并在加薪后亲自找他面谈，作为一种鼓励和鞭策（这一点很重要，在我们公司其他部门曾经发生过类似的事情，一个小伙子因为年终奖被取消，大家有奖励，就他一人什么都没有，压力很大，后来毅然辞职）。将小彭的情况向人事副总经理汇报，根据企业的价值观再决定是否加薪。（4）、至于小彭要不要加薪，得考虑更全面一些。如（5）、不同加薪等级的确定：为什么将第一等级和第三等级的加薪比率定为上浮30%和下调15%？我是这样考虑的：第一等级加薪充分体现贡献律，这应该成为加薪的最主要依据，为体现公平和激励员工努力工作，将第一等级的差距拉大一些，突出加薪的激励作用；第二等级与第三等级的差距不应该太大，因为：一、在工作绩效上并没有很大的差距，这几个人中并没有一个人的工作绩效是一致同意的，说明都存在不足；二、过大的差距会导致激励作用失效，使员工放弃努力。所以下调的幅度比上浮的幅度小，而15%的比率又可以使员工感觉到差距的存在。（5）、不同加薪等级的确定：为什么将第一等级和（三）一次性奖励对企业的好处：能保持绩效和薪酬挂钩，且避免基本的薪酬累加效应。可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现大量超过薪酬范围之外的员工，还保护高薪酬员工的工作积极性。对员工的坏处：员工短期收入增加，从长期来看，员工报酬增加总额小于采用绩效加薪所带来的薪酬总额。（三）一次性奖励对企业的好处：（四）收益分享计划

——指在团体激励计划中，员工能得到的对企业收益进行分享的权力。它被看作因成本的降低、生产销售方面的改进、顾客满意度的提高和更良好的安全记录而带来的收益在企业与员工之间进行分配的一项计划。

常用于员工成本节约或提出具有建设性意见而带来收益的情况。（四）收益分享计划1、斯坎伦计划（斯坎隆计划）约瑟夫·斯坎伦于1935年首先提出。（1）核心特点：强调员工的参与及合作。宗旨：降低公司的劳动成本，而不影响公司员工的积极性。（2）斯坎伦计划的组成部分员工参与制度：正式建议机构，包括两部分：

部门委员会（生产委员会）——负责鼓励和帮助员工提出成本节

约建议，并对建议进行收集和初步分析鉴定后，提交到行政委员会。

行政委员会（审查委员会）——负责决定是否采纳建议。确定奖金支付基准——斯坎隆比率其中，产品销售值（SalesValueofProduction,SVOP）是销售收入和存货价值之和。斯坎隆比率越小，说明劳动力成本较SVOP越低，劳动力成本就获得了越多的节省，节省来的收益就作为奖金分配给大家。1、斯坎伦计划（斯坎隆计划）其中，产品销售值（SalesV2002年某团对斯坎伦比率基本数据（基准斯坎伦比率）SVOP=10000（7000是销售收入，3000是存货价值）劳动力成本（总工资额）=4000斯坎伦比率=4000/10000=40%2003年某团对斯坎伦奖金发放期数据SVOP=9500按基准斯坎伦率计算的计划劳动力成本即：计划工资额=SVOP×基准斯坎伦比率=9500×40%=3800本年度实际劳动力成本（实际发放工资额）=3300节省成本=3800-3300=500（则500单位作为奖金发放给团队成员）本年度的斯坎伦比率=3300/9500=35%

节约的劳动力成本并非一定要完全发给员工，可留部分作为公司储备金，供公司经营状况不佳时使用，年末时储备金如有余额，可发给员工。2002年某团对斯坎伦比率基本数据（基准斯坎伦比率）SVOP2、拉克计划由艾伦.拉克于1933年提出。二者均强调员工的参与，并提供货币性的奖励给予鼓励。二者的主要区别在于用以衡量生产效率的公式不同。拉克计划采用增值公式衡量生产效率。其计算公式如下：

增加值=净销售额-原料成本、购买供给和服务的成本拉克比率反映总工资中每美元生产的价值。2、拉克计划增加值=净销售额-原料成本、购买供给和服务的成本2002年某公司的拉克比率净销售额=7500购买原材料成本=3700购买各种供给成本=250购买服务成本=225增加值=7500-3700-250-225=3825雇佣成本=2400拉克比率=3825/2400=1.592003年拉克奖金发放期数据增加值=6700雇佣成本=6250以上年度拉克比率计算的增加值为：雇佣成本×拉克比率=6250×1.59=9940实际增加值-预期增加值=6700-9940=-3240作为与员工分享部分但题中为负值，说明本年度绩效比上年度绩效下降了。没有增加值余额，从而员工得不到利益分享。拉克比率=6700/6250=1.072002年某公司的拉克比率净销售额=75002003年拉克奖拉克计划与斯坎伦计划的区别：拉克计划除关注人工成本之外，更多关注多方面的成本节省；斯坎伦计划只关注人工成本节省。拉克比率越大，说明公司绩