制造现代制造技术之并行工程

并行工程的基本概念和案例分析罗意平中南大学内容并行工程的基本概念产品开发过程的并行化分析多功能团队的组织和运行慧勤工作流管理基于CBD集成的DFx工具集成化产品信息模型基于装配模型的模型快速重构功能总结并行工程－CIMS发展的新阶段信息集成：企业内各功能部门之间基于异构环境的信息共享并行工程：产品开发过程的集成与并行敏捷制造：企业间的集成、动态联盟为什么要开展并行工程产品开发是产品形成中的创造性阶段。一般认为产品开发包括产品规划、产品设计、生产准备和样品试验4个阶段。在产品开发中，产品性能、产品形状、产品尺寸及零件材料、数量、结构工艺和装配工艺性都将确定。它不仅确定了产品成本的大部分，而且也占用了产品生产周期的大部分时间，下图表明虽然产品开发的成本只占总成本的5%，但是产品成本的70%都是在产品开发中确定的。因此，产品开发是降低产品成本、缩短产品上市时间的关键。产品生命周期费用分布情况产品开发过程的改进是关键尽管许多企业已通过柔性制造和信息集成技术改善了生产条件，获得了显著的经济效益，但这些高新技术的应用远没有达到人们所期望的目标。对国内外企业的分析表明，企业组织结构的改进是企业从应用技术中获得更大潜在效益的重要因素，改进产品的开发过程比改进产品的生产过程获得的效益更为显著。并行工程定义并行工程是一种综合经营、工程和管理的哲理、指导思想、方法论和工作模式。美国国防分析研究所(IDA)在R338研究报告中给出了如下的定义：“并行工程是对产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式。这种模式力图使开发者从一开始就考虑到产品生命周期(从概念形成到产品报废)中的所有因素，包括质量、成本、进度与用户需求等。”并行工程原理和基本概念并行工程的原理可以概括为：有效的领导方法；并行设计产品及相关过程；满足客户要求；不断改进过程；开发管理信息和财富；重点放在通过长期计划和决策获取效益。并行工程是充分利用现代计算机技术，现代通信技术和现代管理技术来辅助产品设计的一种工作方法。它站在产品全生命周期的高度，打破传统的部门分割的、封闭的组织模式，强调参与者的协同工作，重视产品开发过程的重组、重构。并行工程原理和基本概念并行工程又是一种集成产品开发全过程的系统化方法，它要求产品开发人员从设计一开始即考虑产品生命周期中的各种因素。它通过组成多学科产品开发队伍、改进产品开发流程、利用各种计算机辅助工具等手段,使产品开发的早期阶段能及早考虑下游的各种因素,以提高产品设计、制造的一次成功率。达到缩短产品开发周期、提高产品质量、降低产品成本，增强企业竞争能力的目标。并行工程覆盖产品生命全周期并行行工工程程与与现现代代信信息息技技术术并行行工工程程的的关关键键是是产产品品及及其其相相关关过过程程的的并并发发与与集集成成。。相相关关过过程程包包括括市市场场分分析析、、原原材材料料采采购购、、产产品品成成本本估估算算、、加加工工、、装装配配、、检检验验、、销销售售、、售售后后服服务务以以及及报报废废处处理理等等等等。。产产品品开开发发过过程程中中的的各各阶阶段段工工作作交交叉叉、、并并行行进进行行。。这这种种工工作作方方式式依依赖赖于于产产品品开开发发中中各各学学科科、、各各职职能能部部门门人人员员的的相相互互合合作作、、相相互互信信任任和和信信息息共共享享，，通通过过彼彼此此间间有有效效的的通通讯讯和和交交流流，，尽尽早早考考虑虑产产品品整整个个生生命命周周期期中中的的所所有有因因素素，，尽尽快快发发现现问问题题并并解解决决问问题题，，以以达达到到各各项项工工作作的的协协调调一一致致。。并行行工工程程与与现现代代信信息息技技术术为了了解解决决以以上上问问题题，，就就必必须须应应用用现现代代信信息息技技术术对对整整个个产产品品开开发发过过程程进进行行建建模模、、仿仿真真和和管管理理，，将将过过去去串串行行的的开开发发过过程程经经过过细细化化、、过过程程重重组组，，实实现现产产品品开开发发过过程程的的并并行行，，使使参参加加开开发发的的人人员员更更加加协协调调、、高高效效地地完完成成产产品品开开发发工工作作。。因因此此并并行行工工程程的的管管理理主主要要涉涉及及到到过过程程建建模模与与管管理理、、工工作作流流管管理理、、知知识识管管理理和和集集成成、、产产品品数数据据管管理理、、质质量量保保证证体体系系和和标标准准化化体体系系等等等等。。并行行工工程程的的研研究究和和应应用用现现状状1986-1992左左右右：：是是并并行行工工程程的的研研究究与与初初步步尝尝试试阶阶段段：：美国国国国防防部部支支持持的的DARPA/DICE计计划划，，欧欧洲洲的的ESPRITII&III计计划划，，日日本本的的IMS计计划划等等。。1991～～1996年年是是并并行行工工程程的的全全面面应应用用阶阶段段：：航空空领领域域：：波波音音777，，737-X，，麦麦道道，，NorthropB-2轰轰炸炸机机等等；；航天天领领域域：：Lockhead/Thaad导导弹弹开开发发；；汽车领域域：Ford2000C3/P，ChryslerViper,Renault等；；电子领域域：Simens，DEC，，HP，，IBM，GE等；机械领域：：ABB，，GM等；；1995～～至今，是是新的发展展阶段：并并行工程作作为一种哲哲理，其中中新技术不不断更新：：如网络上上的异地协协同设计，，虚拟现实实技术在设设计中的应应用，新的的设计方法法学等。开展并行工工程的关键键技术-产品开发发过程的并并行化分析析无法加工，，装配困难...产品开发过过程的并行行化分析传统的产品品开发模式式功能部门制制，信息共共享存在障障碍串行的流程程，设计早早期不能全全面考虑产产品生命周周期中的各种因素素基于图纸的的手工设计计为主，设设计表达存存在二义性性缺少先进的的计算机平平台，不足足以支持协协同化产品品开发方案设计与论证详细设计结构分析与优化工艺审查原理实验与分析确定工艺方案生产准备加工制造与测试产品验证较多一般频繁偶尔“并行”：：用更频繁的的小循环来来避免代价价昂贵的大大循环串型产品开开发过程并型产品开开发过程串型过程的的并行化重重组要将产品开开发过程从从传统的串串行产品开开发流程转转变成集成成的、并行行的产品开开发过程，，必须要强强调的是并并行的概念念：并行并并不是串型型活动的简简单并发，，这在实际际上是做不不到的。许许多活动的的本质就决决定了它们们之间的串串型关系。。因此不加加分析，不不对现行的的过程和活活动进行打打乱重组是是不可能实实现并行的的目标的。。我们这里里的并行强强调的是这这么两个观观点；一是是重组的观观点，并行行化的核心心是对现行行过程的分分析细化和和对现行活活动的分解解重组。第第二个观点点是集成的的观点，并并行化强调调的是不同同过程的集集成和不同同设计人员员的协同工工作。强调调通过产品品预发布技技术使下游游过程的设设计者能在在产品开发发早期参与与设计过程程。典型的串型型开发过程程串型过程的的分解和细细化并行化的产产品开发过过程扔过墙式的的工作方式式和基于图图纸的审批批制度，造造成了工作作的串型化化标准化审查A6成本核算A5工艺检查A4审批A3A2设A1设计结果＋标准化审查意见设计结果＋成本审查意见设计结果＋工艺审查意见设计结果＋审批意见设计结果＋校核意见设计结果设计校核通过设计预预发布促进进并行工作作并行开发过过程的建模模与仿真产品开发过过程的并行行化是一个个BPR的的过程。。一个集成成化产品开开发过程的的正确描述述是对它进进行进一步步分析、评评价和仿真真的必须。。这个模型型应该是一一个能描述述产品开发发过程及其其和产品、、资源、组组织等相关关关系的集集成化模型型。对涉及及的三流（（信息流，，物料流和和资金流））三要素（（组织、技技术、资源源）进行统统一的定义义和控制。。我们通过过对经营过过程各个活活动的描述述来把企业业的产品结结构模型，，资源利用用模型和组组织管理模模型集成在在一起；并并通过对产产品结构、、资源利用用和组织管管理模型的的控制和评评价来实现现对过程模模型的管理理和优化。。集成化P_PROCE模型企业经营过程模型产品结构资源利用组织管理控制和评价三流三要素P_PROCE模型型的仿真和和优化P_PROCE模型仿真－人力

－设备－资金－产出－人力

－设备－资金－产出A0EsA1E0A2E2A3A4E1EnA5E4A6A7∧‖X∨∑重组前后过过程的资源源利用仿真真对应原串形开发过程的资源利用统计0102030405060ABC人员资源设备05101520253035a1+a3+b2+c3a2b1c1+c2人员资金设备小结：过程程重组和优优化产品开发过过程的并行行化是一个个BPR的的过程。。一个集成成化产品开开发过程的的正确描述述是对它进进行进一步步分析、评评价和仿真真的必须；；并行行化化重重组组不不是是简简单单地地把把现现行行的的串串型型开开发发过过程程并并行行化化。。合合理理的的并并行行化化需需要要对对现现有有过过程程进进行行认认真真的的分分析析；；并行行化化的的前前提提是是要要对对现现行行过过程程进进行行细细化化和和分分解解，，再再在在分分析析和和分分解解的的基基础础上上进进行行重重组组、、实实现现并并行行；；扔过过墙墙式式的的工工作作方方式式和和基基于于图图纸纸的的审审批批制制度度，，造造成成了了工工作作的的串串型型化化，，而而设计计预预发发布布可可以以有有效效的的促促进进并并行行工工作作。。开展展并并行行工工程程的的关关键键技技术术-多多功功能能团团队队的的组组织织和和运运行行无法加工，，装配困难...新的产品开开发过程要要求

新的的新的组织织模式传统的产品品开发组织织模式功能部门制制，信息共共享存在障障碍串行的流程程，设计早早期很难全全面考虑产产品生命周周期中的各种因素素面向部门、、专业的使使能工具不不能有效的的协同工作作部门间的协协同工作缺缺乏过程控控制系统的的有效协调调多功能团队队的成立并行工程需需要不同专专长的成员员之间的合合作。原有有的按专业业部门确定定技术人员员归属、通通过部门合合作来推动动专业人员员合作的组组织模式已已不适应这这一新型模模式的要求求。多功能团队队是针对某某一具体产产品的开发发，由一些些专业背景景互为补充充的人共同同组成的对对该产品开开发全面负负责的项目目小组团队组织多功能团队队的组织和和管理是实实现并行工工程缩短产产品开发周周期、提高高产品设计计质量的关关键。在MIT的一一项研究报报告中，对对日本的““精良生产产模式”和和传统的““大规模生生产模式””进行了如如下的比较较：在日本最好好的“精良良”制造项项目中，参参加的人数数在项目刚刚开始时最最多。所有有相关的专专业人员都都参与进来来。项目负负责人的职职责就是组组织项目小小组成员对对所有将在在项目中可可能遇到的的主要困难难和问题进进行讨论并并达成一致致。与此相反，，在许多大大规模生产产的设计过过程中，在在开始阶段段参加的人人员很少，，然后逐渐渐增多，在在接近产品品上市的时时候达到高高峰。“额额外的”成成百上千的的人牵涉进进来协助解解决那些本本应该在开开始阶段就就解决的问问题。团队领导在多功能团团队的组织织和管理中中，团队领领导者起着着至关重要要的作用。。在日本丰丰田公司，，项目负责责人就其负负责的项目目而言，在在公司拥有有极大的权权力。他负负责从产品品概念设计计到产品上上市的全过过程。他的的主要任务务是充分发发挥每个团团队成员的的主动性和和积极性。。确保每个个人都充分分发表了自自己的意见见，确保所所有不一致致的问题都都在项目的的开始阶段段得到解决决，从而保保证了后续续工作得以以快速、顺顺利地进行行。团队领导导团队领导导必须具具有经过过实践证证实的能能力。他他应首先先对采用用的先进进产品开开发方法法学有深深入的理理解，并并能得到到公司管管理层的的支撑。。他应该该在技术术、营销销和管理理方面具具有很好好的综合合能力，，具有管管理上的的威信和和能够确确保团队队成功的的必要权权力。他他的主要要责任是是调动每每个团队队成员的的积极性性并在项项目进行行的主要要关键节节点协调调一致和和正确决决策。选择团队队领导的的趋势是是，从注注重资力力转换为为选择年年轻的、、有经验验的领导导。他们们往往对对新技术术有着更更好的把把握，更更有通过过创新去去提高工工作效率率的主动动性团队组成成通常，一一个产品品设计团团队中应应该包括括设计工工程师、、制造工工程师、、客户服服务代表表、营销销经理、、客户、、经销商商、财务务代表、、工业设设计师、、质量保保证人员员、采购购代表、、供应商商、法规规协调专专家、生生产个人人、专业业人员以以及其他他相关项项目的代代表。这这么多人人的参加加，有利利于考虑虑所有的的设计因因素；其其次，多多元化的的人员组组成能够够使项目目组从多多个不同同角度去去考虑问问题，产产生更好好的设计计方案。。团队成员员不一定定都是专专职的，，但也不不应承担担过多的的其他任任务，以以免他们们不能够够做出有有意义的的贡献。。所有团团队成员员都应积积极参加加产品的的开发过过程。团队成员员的职责责制造部门门、客户户服务部部门和供供应商：：他们提提供的信信息是至至关重要要的。他他们提供供有关产产品设计计的可制制造性和和可维护护性的信信息。制制造工程程师和供供应商的的责任是是弄清楚楚产品设设计是面面向正在在使用的的、成熟熟的工艺艺、工装装还是面面向与产产品设计计并行的的新工艺艺和新工工装。他他们的作作用不是是到图纸纸出来再再参与修修改，而而是不断断、主动动地去影影响产品品的设计计，以确确保设计计的可制制造性和和可维护护性。团队成员的的职责供应商和采采购部门：：供应商的的积极参与与是加快产产品开发周周期，降低低生产成本本和提高产产品质量的的关键；但但只有在供供应商确认认他们能从从他们参与与的工作中中得到应有有的回报时时,他们才才会参加积积极到设计计过程中来来。这一方方面告诉我我们在对供供应商进行行评价时应应将其是否否积极参与与协同设计计作为重要要指标之一一，同时也也告诫我们们在设计过过程中一定定要兼顾供供应商和其其他合作伙伙伴的利益益。1994年“工工业周刊””为25家家“最佳工工厂”所做做的调查表表明，92％的企业业强调供应应商在产品品开发中的的早期介入入。团队成员的的职责市场营销部部门：营销销部门是企企业和客户户沟通的桥桥梁，它的的介入可以以更准确地地反映“客客户的呼声声”。这一一点，在市市场迅速向向多元化、、个性化发发展的今天天就显得尤尤为重要。。客户：客户户直接参与与多功能团团队和协同同设计正在在成为一种种越来越普普遍的做法法。波音777的设设计成功让让人们看到到了它的魅魅力（有关关波音的介介绍请参看看本篇第一一章）。客客户直接参参与设计不不仅能帮助助设计者设设计出更好好的产品，，而且能使使客户从感感情上和企企业更加密密切，更容容易成为企企业忠实的的客户。团队成员的的职责工业设计师师：工业师师完成外形形设计，剩剩下的留给给产品设计计部门去解解决的工作作方式已不不能适应企企业敏捷化化的需要。。在今天的的竞争环境境的压迫下下，领先的的工业设计计公司被要要求不仅参参与产品风风格的确定定，还要逐逐步参与考考虑产品的的设计、可可制造性和和可使用性性。团队成员的的职责质量检验部部门：最好好的质量保保证体系是是靠精美的的设计和认认证的管理理来实现的的。质检部部门参与设设计而不是是在事后去去检验是一一个企业质质量文化的的转变。这这种新的质质量观相信信产品的最最终质量保保证是完善善的制度和和先进的方方法。强调调加强质量量保证部门门本身并不不能有效地地保证质量量，而是要要从改善设设计和加强强质量的过过程保证入入手。因此此，质检部部门参加团团队工作的的主要任务务是保证设设计流程和和开发过程程的制定和和执行符合合企业质量量保证体系系的规定。。团队成员的的职责财务部门：：通过提供供那些不能能由大多数数会计系统统自动生成成的相关成成本数据，，财务代表表能够帮助助作出正确确的决策。。例如，通通过实施基基于活动的的成本管理理，能够提提供基于总总成本的数数据。它们们能够帮助助人们做出出更加合理理的决策。。例如上面面讲的质量量和检测的的权衡，制制造和购买买的选择等等等。法规协调部部门：在面面向国际市市场或跨地地区市场的的产品设计计团队中，，需要有研研究法规部部门的代表表来保证产产品的设计计符合不同同销售地区区的不同法法规（质量量、安全、、环保等等等）。这一一点在市场场趋向多元元化、个性性化发展的的今天就显显得尤为重重要。团队成员的的职责生产工人：：在传统的的企业管理理体制下，，生产工人人没有渠道道将他们在在过去遇到到的大量可可制造性、、可装配性性方面信息息反馈回来来。让生产产工人代表表直接参加加设计工作作能够改善善与他们的的关系，从从而使新产产品（新工工艺）在生生产时更容容易被接受受，并获得得额外的效效益。专业人员：：设计团队队需要得到到各方面专专业人员的的帮助。这这些人员来来自自动化化，仿真、、热流分析析、快速原原型、产品品负债处理理和专利法法等方面。。他们的工工作是就相相关的专业业问题发表表具体的意意见。团队成员的的职责其他项目代代表：标准准化和物种种压缩是提提高效益，，降低成本本的有效途途径。各个个项目的协协调，特别别是一个产产品族内多多个项目组组之间有关关标准件和和常用零部部件的选择择、协调尤尤其重要。。组织结构和传统的部部门负责制制“扔过墙墙”的工作作方式不同同，在多功功能团队中中，整个设设计团队在在其负责的的产品开发发全过程中中被赋予了了足够的权权力和责任任。它不仅仅直接面对对公司的各各个职能部部门，而且且要直接面面对市场和和客户。这这种变换会会带来许多多观念和习习惯上的变变化，不是是一朝一夕夕能够完成成的。通常常有一个适适当的过渡渡期，在这这个过渡期期内，采用用所谓的““矩阵管理理”，即由由各个职能能部门派代代表参加多多功能团队队，他们接接受原部门门和多功能能团队的双双重领导。。随着团队队组织的进进一步变化化，团队成成员被从一一些部门长长期借调出出来，参加加某个产品品的开发项项目，这时时他主要归归团队负责责人领导。。这种变化化的最后一一绞峭队成成员实实在在在地在各各个产品开开发团队之之间流动。。传统的职职能部门将将成为“人人员代理处处”。它的的主要职能能将成为各各个团队聘聘请、培训训和储存人人才。团队队负负责责人人的的责责任任和和遴遴选选团队队负负责责人人和和以以前前的的部部门门负负责责人人的的功功能能是是有有较较大大差差别别的的。。部部门门负负责责人人的的主主要要责责任任是是负负责责本本部部门门内内部部的的工工作作计计划划和和安安排排，，每每个个部部门门之之间间有有着着明明显显的的职职能能界界定定。。由由于于多多数数职职能能部部门门的的任任务务是是比比较较单单一一的的，，在在部部门门内内部部遴遴选选负负责责人人时时，，除除了了思思想想、、品品德德和和组组织织能能力力外外，，业业务务能能力力往往往往是是一一个个重重要要的的考考虑虑因因素素。。因因此此，，过过去去职职能能部部门门的的负负责责人人多多数数本本人人就就是是专专家家。。团队负负责人人的责责任和和遴选选多功能能团队队则不不同，，它的的组成成是由由各方方面的的专业业人员员组成成的，，他们们往往往还多多多少少少带带有一一些本本位主主义的的色彩彩（视视团队队组织织结构构的过过渡程程度不不同））。因因此，，对团团队负负责人人的要要求首首先是是他的的组织织和调调度能能力，，他的的与人人沟通通、与与人交交流的的能力力。从从业务务上讲讲，多多功能能团队队要负负责产产品开开发的的全过过程，，不可可能要要求团团队负负责人人是精精通各各个领领域的的专家家。因因此在在多功功能团团队负负责人人的考考察和和遴选选时，，往往往倾向向于选选择那那些大大局观观好，，更富富创新新精神神，在在技术术、营营销和和管理理方面面具有有较好好的综综合能能力，，同时时对先先进的的产品品开发发技术术有较较全面面理解解的人人。他他应该该和公公司管管理层层有着着很好好的信信任关关系，，具有有管理理上的的威信信和必必要的的权力力。他他的主主要责责任是是调动动每个个团队队成员员的积积极性性并在在项目目进行行的主主要关关键节节点进进行协协调并并保证证正确确决策策。团队工工作条条例的的制定定对每一一个团团队成成员来来说，，过去去在职职能部部门工工作时时，任任务很很单一一，打打交道道的也也多是是部门门内部部的人人，需需要的的协作作比较较少。。在多多功能能团队队就不不同了了，他他要考考虑和和全体体人的的协调调，其其他专专业、、活动动的协协调。。这需需要一一个磨磨合期期。另另一方方面，，由于于多功功能团团队是是面向向产品品开发发任务务组织织的，，它是是应该该动态态的机机构，，随着着项目目的开开展和和产品品的更更新，，不同同的人人将从从一个个团队队转到到另一一个团团队。。每个个团队队一旦旦组成成，，，它的的任务务、目目标和和时间间就已已确定定，而而公司司上层层在考考虑时时间目目标的的时候候，往往往更更多考考虑的的市场场因素素而不不是团团队成成员所所需要要的磨磨合时时间。。这就就给团团队规规范工工作的的组织织和协协同模模式提提出了了更高高的要要求。。因此此适当当的团团队工工作规规范和和条例例是保保证团团队工工作正正常、、高效效进行行的关关键。。团队工工作条条例的的制定定团队和和各职职能部部门的的业务务界定定和分分工团队负负责人人的责责任和和权力力团队各各成员员的责责任和和分工工团队成成员工工作业业绩评评价和和考核核体系系（个个人部部分和和协同同部分分）定期例例会及及各种种协调调会、、评审审会的的纪要要制度度具体的的设计计规范范、工工作指指南和和其他他标准准化要要求案例分分析－－新大大洲并并行工工程我们以以某摩摩托车车研究究所开开展并并行工工程时时对团团队协协同工工作的的考虑虑为例例，来来进一一步说说明多多功能能团队队在并并行设设计过过程中中的组组织和和工作作模式式。该该所根根据企企业产产品研研发的的类型型，将将其归归纳为为新品品设计计，系系列产产品更更新设设计和和仿制制设计计三种种类型型。设设计了了三种种不同同的工工作流流程。。以新新型设设计的的工作作流程程为例例，有有下列列人员员参加加了多多功能能团队队各个个阶段段的工工作。。案例分分析－－项目目准备备这个阶阶段的的工作作主要要由市市场调调研部部门负负责，，他们们最先先提出出一个个新产产品开开发的的需求求目标标，报报请研研究所所的领领导审审批。。批准准后，，将根根据市市场需需求和和研究究所的的当前前任务务情况况，形形成项项目开开发决决议、、指定定项目目负责责人和和成立立项目目组（（多功功能团团队））。从从这个个时候候开始始，项项目组组长接接过了了产品品开发发的任任务。。他将将对产产品开开发的的全过过程负负责。。就此此项目目涉及及到的的各个个方面面的问问题而而言，，他具具有至至高无无上的的权力力。所所有部部门都都有责责任予予以积积极配配合。。凡是是他不不能解解决的的问题题（例例如和和职能能部门门的矛矛盾问问题）），他他可以以直接接向研研究所所的最最高领领导寻寻求支支持。。他的的基本本责任任是在在规定定的时时间和和经费费控制制范围围内，，设计计并制制造出出满足足用户户需求求和市市场需需要的的产品品。案例分析－－概念设计计在这个阶段段，所有来来自各部门门的人均已已到齐。市市场调研部部门的代表表详细向团团队成员介介绍根据市市场寻求分分析，将要要开发的新新车型特点点和要求。。项目组长长组织大家家进行脑风风暴式的讨讨论，确定定初步的设设计方案。。这个阶段段的讨论必必须有设计计部门、制制造部门、、采购部门门和主要供供应商的代代表参加，，他们对主主要技术路路线的确定定有着重要要的作用。。讨论的重重点是在时时间和经费费的限制下下，确定所所有可以重重用的部件件（包括它它们的工艺艺、工装和和质保体系系）、可以以通过改型型完成设计计的部件和和必须从新新设计的部部件。然后后根据讨论论的结果，，编制新产产品设计任任务书并报报请所领导导进行设计计任务书的的评审和审审批。案例分析－－总体设计计（初步））一旦新产品品设计任务务通过了评评审，项目目组长即根根据实际设设计任务的的需要，对对项目组成成员进行必必要的调整整、组成下下层子项目目组、分派派设计任务务、特别对对那些需要要从新设计计的关键环环节要落实实进度安排排并全面部部署总体设设计。由于摩托车车的外形设设计将从很很大程度上上决定内部部吊装安排排。因此多多数总体设设计是和外外形设计联联系在一起起的。当主主要外形轮轮廓确定之之后，我们们就可以安安排总体设设计评审并并介入总体体结构设计计阶段。在在这一阶段段，主要完完成关键环环节的结构构设计并解解决这部分分设计和已已有结构设设计的集成成、协调问问题。案例分析－－分系统详详细设计总体结构设设计完成后后，各个部部件之间的的装配关系系以及各种种设计参数数之间的约约束关系就就明确了。。有了这一一前提，我我们就可以以将集中的的大项目组组分解成几几个专业项项目组。分分别进行车车体、发动动机、行走走部分、车车身护板、、电装部件件的详细设设计和加工工准备。这这里要强调调的是，由由于多功能能团队的存存在，详细细设计和加加工准备不不再是两个个截然分离离的过程，，许多加工工准备的工工作可以在在详细设计计的过程中中同步进行行，许多加加工准备方方面的问题题可以在详详细设计阶阶段得以妥妥善解决。。案例分析－－分系统详详细设计事实上，对对于那些需需要采用新新工艺、新新工装的新新设计来说说，工艺方方案的制定定和新工装装的设计、、制造也可可能在这个个阶段穿插插进行。关关键是看项项目组工作作流的调度度和优化。。在这个调调度过程中中，重点是是解决好小小循环的快快速反馈。。设计者根根据功能需需求或修改改要求对设设计参数进进行修改并并由产品装装配模型主主动代理对对相关设计计参数和装装配关系进进行维护和和调整以保保证产品模模型的一致致性和完整整性。更新新的产品模模型通过预预发布通知知相关的评评审工具或或团队成员员，有它（（他）们对对设计方案案进行快速速的评价、、反馈并提提出进一步步的更改建建议。案例分析－－分系统详详细设计虽然说依靠靠团队协同同来共同完完成工作是是并行设计计的基本原原则，但也也必须考虑虑到团队工工作模式的的局限性，，由于团队队成员自身身水平和经经验的限制制，完全由由他决定的的工作模式式加大了最最终工作的的失败风险险。频繁的的人员流动动和知识更更新则进一一步加剧了了这个矛盾盾。因此，，团队成员员在进行决决策和分析析时需要有有计算机工工具的支持持。在新大大洲的并行行工程系统统中，他们们建立了一一个基于案案例的推理理、设计系系统。工程程师可以根根据当前的的任务，方方便地找到到过去发生生过的各种种相关案例例，可以有有效地重用用过去的经经验和避免免重犯过去去的错误（（这种经常常发生的错错误曾给企企业带来了了巨大的经经济损失））。案例分析－－加工下达生产计计划：这阶阶段工作包包括工作图图的审查、、工作图的的描、校、、晒、相关关企标的编编写和召开开配套协调调会，向配配套公司、、工厂交资资料及样件件。样车组装和和检测评审审：由于在在系统设计计阶段已多多次和配套套厂协商，，它们也均均已在生产产能力和工工装夹具的的准备方面面达到了合合同的要求求。因此可可以保证在在预定的时时间内，完完成设计的的加工任务务并按时进进行样车组组装和检测测评审。小批试制：：样车检测测通过后，，可进入小小批试制。。这个阶段段要解决的的配套厂的的批量生产产能力和工工装准备。。小批评审审通过后，，进行““定型鉴定定”、编写写试制总结结并完成批批量生产的的有关准备备。小结：多功功能团队介绍了有关关多功能团团队的组织织、结构和和管理模式式；分析了多功功能团队在在管理方面面和传统的的职能部门门的区别，，重点介绍绍了团队负负责人的要要求和遴选选原则以及及多功能团团队主要成成员的职责责和条件；；作为案例分分析，以新新大洲的新新产品开发发流程为例例，介绍了了他们的团团队工作方方式。开展并行工工程的关键键技术-慧勤工作作流管理系系统PDM和过过程建模工工具的不足足目前并行工工程的管理理多以产品品数据管理理（PDM）软件为为核心。但但PDM的的设计是以以产品数据据而不是以以过程为核核心的。它它们也有简简单的工作作流管理，，但仅限于于对具体零零部件的设设计过程进进行管理。。不能覆盖盖产品开发发的生命全全周期。而而全生命周周期范围内内的过程优优化才是并并行工程的的真正目的的。许多企企业的实践践已经证明明，靠PDM来完成成并行工程程的过程管管理是不够够的。另一方面，，市场上还还有大量的的过程建模模和分析软软件。其中中的ARIS，IDEF3，MSProject’’98和EPMS都都有一定的的市场影响响。但由于于过程描述述中存在大大量的非结结构化文档档，较难用用关系数据据库描述，，建模的结结果均无法法直接运行行。工作流管理理：过程建建模与管理理的结合点点要更好地支支持并行工工程、电子子商务和企企业BPR对过程重重组、优化化和管理的的需要，人人们提出开开发一个中中间件：工工作流管理理系统来实实现过程建建模和过程程管理的集集成，实现现过程建模模软件和PDM系统统的集成。。有标准的接接口来实现现和实现过过程建模软软件以及PDM系统统的上下集集成能综合PDM数据库库，流程关关系数据库库和非结构构化文档数数据库，实实现信息的的集成。引用(API)被执行(ODBC)工作流建模模（活动树的的建立、工工作过程的的建立、集集成化的项项目信息管管理、过程程仿真和优优化）工作流执行行（活动分配配、过程控控制、活动执行、、文档管理理）产品数据管管理（产品结构构树的维护护、设计角角色与权限限的管理、、与DFX、CAX等的集成成）操作作(API)流程程信信息息（RDB））设计计文文档档（NSF））产品品数数据据（PDM））XML分分析析/生成成器器流程程信信息息XML表表示示工作作流流管管理理:系系统统结结构构图图工作作流流P_PROCE模模型型组织视图团队角色部门人员企业部门活动活动活动过程视图活动子活动子活动产品部件部件子部件零件零件产品模型人员、设备、物料办公设备制造设备基础物料各类人员资源模型控制与评价模型产品质量成本其它关键指标过程控制与评价……慧勤勤工工作作流流管管理理简简介介基于于LotusDomino/Notes平平台台支持持团团队队成成员员在在网网上上进进行行协协同同工工作作。。每每个个人人需需要要每每天天登登录录到到Notes服服务务器器，，检检查查有有没没有有当当前前需需要要进进行行的的工工作作，，如如果果有有，，他他可可以以““CheckOut””相相应应的的工工作作任任务务。。这这时时，，工工作作流流系系统统将将能能从从Intralink的的公公共共数数据据区区中中取取出出相相应应的的数数据据，，并并为为他他创创建建一一个个本本地地数数据据区区。。用户完成成工作后后，进行行提交。。提交的的档案将将由Intralink和Notes数据据库分别别管理。。同时，，工作流流系统将将删除它它前面为为用户创创建的本本地数据据区。可通过工工作流系系统来管管理企业业的相关关文档和和资料。。工作流管管理和企企业文化化并行工程程的实施施不仅是是一个技技术问题题，它牵牵涉到企企业的管管理、制制度和工工作方式式的变革革，涉及及到企业业综合竞竞争能力力的提高高。许多企业业的许多多制度（（例如ISO9000规范范）只是是停留在在纸面上上，未能能在日常常工作中中坚持执执行，这这中间有有管理的的原因，，也有缺缺乏有效效的工具具支持的的因素。。慧勤工作作流管理理系统将将通过规规范过程程模型和和强制过过程执行行来加强强企业的的科学管管理，保保证ISO9000和ISO14000规范范的执行行。与过程建建模系统统的集成成PSL是是NIST提出出的一个个面向不不同过程程模型交交换模型型数据的的标准。。但该模模型没有有考虑对对产品数数据的描描述，没没有考虑虑未来和和PDM系统的的集成。。XML将将最终代代替HTML，，成为Internet的主主流语言言。NIST已已经开始始在进行行从PSL到XML的的转化研研究。我们将在在PSL的基础础上，进进行必要要的扩充充。提出出和实现现一个基基于XML的过过程模型型描述标标准。实实现慧勤勤工作流流管理系系统和其其他过程程建模系系统的集集成。与PDM系统的的集成PDM系系统，包包含它紧紧密集成成的3C系统是是实施并并行工程程的重要要使能工工具。PDM系系统中间间的信息息交换和和集成是是进行异异地并行行工程和和全球化化敏捷生生产的必必要条件件。标准准化组织织如OMG已推推出一些些参考标标准和参参考模型型。慧勤工作作流管理理系统将将从工作作流管理理需要的的角度出出发，提提出和实实现一个个基于CORBAIDL的的接口库库标准。。实现慧慧勤工作作流管理理系统和和其他PDM系系统的集集成。与PDM系统的的集成由PDM系统维维护产品品结构树树以及相相应的3C数据据，它通通过一组组用IDL定义义的API向外外提供操操作接口口。有工作流流管理系系统统一一对不同同数据库库的组织织、资源源和角色色权限进进行管理理，它通通过一组组用IDL定义义的API实现现和不同同数据库库的集成成。工作流系系统通过过PDM接口读读取产品品结构树树，维护护和PDM系统统中角色色和权限限数据的的一致性性。工作流建建模系统统慧勤工作作流建模模系统是是一个独独立的图视化流流程定义义工具。。它建立在并并用扩展展的PSL规范范基础之之上。在建立产产品开发发的P_PROCE模模型过程程中，它它可以通通过标准准的产品品结构树树信息交交换的IDL定定义从PDM中中获取有有关信息息。建模的结结果记录录在一个个关系数数据库中中，实现现和慧勤勤工作流流管理系系统的无无缝集成成。它还可以以接受由由其他建建模系统统产生的的符合扩扩展PSL规范范的过程程模型，，并将其其转化成成相应的的慧勤过过程模型型以便在在慧勤工工作流管管理系统统中运行行。工作流执执行系统统工作流执执行系统统是一个个建立在在Domino/Notes平台上上的工作作流管理理系统。。它利用用Domino的非结结构化文文档数据据库来管管理工作作流执行行过程中中大量的的非结构构化信息息。它通过对对存储了了过程模模型定义义的关系数据据库，执行过过程中非非结构化化信息的的nsf数数据库和产品设设计数据据的PDM数数据库的统一应应用，实实现对产产品开发发过程的的管理和和控制。。由于充分分利用了了不同数数据库的的特长和和优点，，该系统统运行效效率特别别高，开开发过程程也比较较简单。。保证3个相关关数据库库的一致致性是该该执行系系统的关关键技术术。工作流执执行系统统关系数据据库流程信息息项目运行行数据库(nsf)工作流引引擎项目运行数据库(nsf)工作流引擎擎…个人工作台台工作流引擎擎的设计个人工作台台的设计个人工作台台是工作流流执行系统统为用户提提供的统一一的协同工工作台面。。工作台面包包括电子邮邮箱、公共共信息讨论论组，还有有到与具体体用户相关关的各个项项目数据库库的链接。。工作台程序序根据登录录用户名来来确定其参参加了哪些些项目，以以及在各个个项目中有有多少新任任务。通过工作台台可以打开开各个具体体项目数据据库，在这这里可以完完成如创建建文档、提提交、评审审之类的文文档操作。。也可以利利用这里提提供的各种种工具（email,newsgroup,bbs,……）来辅助助完成这些些操作。个人工作台台的设计个人工作台台的设计项目执行情情况浏览工作流执行行系统可以以同时对企企业的多个个项目进行行管理。可以通过Notes实现的Agent程序把流流程数据和和运行数据据写入到MSProject中，使使用Project的跟踪甘甘特图和关关键路径等等功能来进进行项目浏浏览，包括括查询不同同项目的资资源使用情情况等等。。可以把多个个项目的流流程数据和和运行数据据倒入到同同一个Project文件中中，这样企企业的计划划管理部门门和有关领领导同时看看到多个项项目的进度度，也可以以从这里深深入到每一一个具体的的项目流程程。浏览项目情情况领导查询流程信息（定义和运运行数据））MSProject的任务信息表表MSProject的资源信息及及使用表资源信息和和资源使用信信息数据回写Agent(Notes系统)MSProject文件(*.mpd)HTML页面WEB服务器浏览器MSProjectInternet浏览项目情情况浏览多个项项目情况案例介绍：：BYL-Workflow在新大洲洲并行工程程中的应用用新大洲全面面采用的PTC的技技术，设计计、制造用用Pro/E系列产产品，PDM用Pro/Intralink。。Pro/Intralink是是一个功能能较差的PDM系统统，无法满满足并行工工程过程管管理的需要要。从产品开发发全过程控控制的角度度，我们提提出了以过过程为核心心集成产品品机构、资资源利用、、组织管理理及其控制制和评价的的P_PROCE模模型。为支支持该模型型的建模和和仿真，我我们开发了了一个新大大洲工作流流系统。来来弥补Pro/Intralink过过程管理功功能的不足足。该系统以Notes作为通信信平台，集集成了MSProject98和和Pro/Intralink。实现现了对P_PROCE模型型的执行控控制。新大洲工作作流管理系系统设计采用面向对对象的系统统分析和系系统设计方方法，采用用UML建建模规范和和相应的Rose98工具进进行工作流流系统的设设计。确定用户（（Actor）系统功能定定义：确定定每个用户户对系统的的使用方法法（UseCase）初步进行系系统的结题题结构设计计（类设计计）确定每种使使用方法的的系统实现现过程（SequenceDiagram&CollaborationDiagram））确定具有明明显动态特特性的类和和对象进行行对象的动动态建模反复叠代，，完成系统统的分析和和设计通过Rose提供的的代码生成成工具，以以用户不同同的使用方方法（系统统功能）为为单元，生生成相应的的代码并逐逐步进行系系统开发新大洲工作作流管理系系统用户人：项目多多功能团队队的所有（（主要）成成员。部门：研发部的所所有（主要要）部门：：项目管理理室、车体体设计室、、造型设计计室、车体体设计室、、电算室等等其他科室室公司内的相相关部门如如营销本部部、制造部部、品保部部、标准化化部等等公司外的配配套企业如如核心层、、关键件的的供应商和和主要的分分销商系统：公司的MRPII系系统和其他他信息管理理系统公司将要实实施的企业业级PDM（Windchill）系系统新大洲工作作流系统的的功能工作流程定定义：在工工作流建模模系统中直直接定义，，或通过接接口继承Project中的的项目定义义工作流程调调整：根据据需要在工工作流建模模系统中对对尚未进行行的活动和和流程进行行必要的调调整。调整整的情况可可以返回Project模型型并在Project中进行行动态显示示工作流程浏浏览：项目目管理人员员和所领导导可以在浏浏览器上浏浏览相关项项目的进展展情况将企业ISO9001规范要要求的规范范文档和具具体的工作作流程结合合在一起，，以加强企企业的科学学管理新大洲工作作流功能分分析新大洲工作作流系统对对象设计新大洲工作作流关键技技术实现－工作流定定义新大洲工作作流关键技技术实现－工作流修修改新大洲工作作流关键技技术实现－活动维护护新大洲工作作流关键技技术实现－任务维护护新大洲工作作流关键技技术实现－团队维护护总结分析了当前前PDM和和过程建模模工具的不不足，提出出了工作流流管理中间间件的新概概念介绍了慧勤勤工作流管管理系统的的体系结构构基于Domino/Notes应应用平平台结合ISO9000文档档管理理与过程程建模模系统统的集集成与PDM系系统的的集成成介绍了了慧勤勤工作作流建建模子子系统统、执执行子子系统统和项项目浏浏览子子系统统简单介介绍了了慧勤勤工作作流管管理系系统的的设计计思想想。开展并并行工工程的的关键键技术术-基于于CBD集集成的的DFx工工具系统需需求分分析现有设设计过过程市场调调查、、分析析，找找出关关键环环节确定设设计任任务联想、、回顾顾已有有的设设计对已有有的设设计进进行部部分修修改在设计计修改改时回回顾、、联想想以往往的设设计修修改经经验根据据初初步步调调研研，，研研究究所所的的摩摩托托车车设设计计遵遵循循的的设设计计过过程程是是市场场需需求求关键键功功能能描描述述检索索已已有有的的设设计计根据据差差别别修修改改已已有有设设计计（（利利用用已已有有的的设设计计经经验验如如失失败败案案例例等等））设计计评评价价新设设计计案案例例。。市场需求关键功能描述检索已有事例（整车设计）检索设计经验（成败设计事例）有相近事例（整车设计）有差别？修改新设计评价系统统需需求求分分析析1系统统需需求求分分析析设计计现现状状缺乏乏有有经经验验的的设设计计师师新手手易易犯犯常常见见的的错错误误，，很很难难设设计计出出高高质质量量产产品品设计计经经验验零零散散、、未未经经整整理理，，难难以以重重新新利利用用迫切切需需要要设设计计经经验验的的““指指导导””和和““积积累累””“增增量量式式””设设计计工工作作的的关关键键设计计经经验验的的整整理理、、提提炼炼设计计经经验验的的重重用用1系统统需需求求分分析析设计计辅辅助助系系统统的的应应有有功功能能作作用用提供供设设计计经经验验的的表表达达、、存存储储工工具具通过过设设计计经经验验的的检检索索提提供供设设计计导导向向重用用以以往往的的设设计计事事例例（（包包括括子子事事例例））避免免设设计计错错误误的的重重犯犯总结结好好的的设设计计经经验验系统统开开发发目目标标和和策策略略目标标提供供设设计计经经验验的的表表达达、、存存储储、、维维护护工工具具,提提供供设设计计经经验验的的检检索索查查询询辅助助设设计计人人员员重重用用以以往往的的设设计计事事例例（（包包括括子子事事例例））和和避避免免重重犯犯过过去去的的设设计计错错误误提供供一一个个系系统统化化的的手手段段,便便于于设设计计经经验验的的总总结结策略略:稳稳固固发发展展、、逐逐步步推推进进首先先，，针针对对厂厂方方迫迫切切需需要要的的““设设计计成成败败经经验验汇汇总总””，，设设计计计计算算机机系系统统，，提提供供设设计计经经验验的的存存储储、、检检索索、、浏浏览览、、维维护护工工具具（（第第一一阶阶段段））在第第一一阶阶段段取取得得预预期期效效果果的的基基础础上上，，总总结结经经验验，，发发现现问问题题，，并并试试图图与与装装配配模模型型、、设设计计评评估估建建立立联联系系，，从从““设设计计注注意意事事项项经经验验谈谈””中中总总结结提提炼炼出出评评价价规规则则（（第第二二阶阶段段））开展展并并行行工工程程的的关关键键技技术术-集成成化产产品信信息模模型产品装装配建建模系系统建立一一个可可以支支持摩摩托车车开发发全生生命周周期内内信息息共享享和应应用集集成需需要的的集成成化产产品装装配模模型,它是是开展展后续续DFx应应用的的前提提。产品装装配建建模系系统：：基于于特征征识别别的产产品装装配建建模系系统，，支持持自上上而下下、逐逐步细细化和和并行行的设设计过过程