制造业车间管理

制造业车间管理课程目录

一、如何找准生产管理人员职责定位?

二、如何有效地推行精细化生产管理工作?三、如何成功地将精细化流程管理导入生产?四、如何精细化生产计划管理与异常控制?五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理?六、如何进行生产设备全面预防保养?七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题?八、如何有效控制生产成本?九、如何达到精细化生产柔性管理的境界?一、如何找准生产管理人员职责定位1、生产管理人员的职责与角色认识.A、管理五原则1)精细化计划制订的进度表(辅教01)目标的明确分配资源策略或行动方案的精细化落实人选.明确细目责任2)组织的文化及构建扁平化组织.柔性化(辅教02)组织一个有效的组织,易于分工合作.

3）领导是从品德做起指导作用激励作用协调作用同理心作用领导是确定所做的事是否正确管理是有效地把对的事情做好

领导与管理的差别（辅教3）4）改善人际沟通的方法

要有勇气开口态度诚恳提高自己的表达能力选择合适的时机积极双向地进行劝说，追求众人的成功5）控制

控制类型

事前控制、事中控制、事后控制预防性控制和纠正性控制反馈控制和前馈控制集中控制、分层控制及分散控制

（海尔的责任与检查的双重管理-辅教4）

B、干部的管理功能a)今日时代人类所面临的课题(1)从单一产品变成了系统组件(2)便捷(3)产品短小轻薄(4)竞争性(5)创新与变化(6)速度产生协同效果的条件(1)柔性化(2)自动化(3)流线化(4)资讯化(5)组织小组(小集团)活动,无缝衔接.C、各阶层干部必备能力的分配

公司结构

工作内容

企业的内部活动1.经营

股东企业目的2.管理董事经营方针

3.督导总经理决定政策4.作业指定具体计划

经理拟定实施计划经营

主任决定实施细则管理组长督导领班班长推行作业者作业

作业

各阶层干部必备能力的分配经营者管理者督导者决断能力待人技能实务技能D、干部的职责与角色定位a)现代工厂所面临的课题

(1)从人事管理变为人力资源开发(2)兼顾管理与技术,倾向技术或能力领导与管理(3)依角色定位来制订权责或职掌(辅教案例5)(4)执行力取决于角色定位及能力产生执行力效果的条件(1)过程化(2)自动化(3)前置预测、准备及控制(4)信息透明化(5)有效地小组(小集团)活动，无缝衔接。(6)责任锁定规范化（海尔）C）

互赖期

知彼解己统合综放56公众的成功双赢的思维4独立期

3要事第一个人的成功12主动积极以终为始

依赖期成功有约八关照7不断更新8推己及人1.2如如何建立立好管理理的基础础设定公司司业务(工作)目标,并将全全公司的的工作连锁起起来,并并且,为为了达成成其效率率及效果果,将日日常的过程程管理,有制度度地、有有组织地地去实施施的事情，其其基本精精神在维维持工作作的稳定定，凡是是落后进度或或低于目目标时，，需及时时纠正。。A)何何谓[日常管管理]的的维持B)日日常管理理、项目目管理在在管理方方面的关关连表日常管理结果系之管理要因系之管理态度问题点因为维持不够好而产生的不良率或索赔件数.订定管理目标及目标值.如QC工程图(控制计划)上所定的要因均系日常管理项目.订定日常管理第一时间对策或目标值.一向如此随机项目管理待改善的不良率损失费、新制品销售量等.订定管理目标及目标值.跨部门项目改善对策及细部展开,各自达成度之管理项目.订定每个对策及细部展开项目的目标或目标值.主动积极选定项目要找有改善的机会及能力C.重点点管理的的要义20%努努重力力要在在少数数80%努努有力力用在在少数数80%成成绩20%成成绩日常管理成效百分分比项目管理问题百分分比D.利用用限制理理论来执执行重点点管理限制理论论(TOC)的的三个部部份一套问题题分析与与决策的的方法---TOC思思考程序序---可用逻逻辑与系统化化的方式式回答持持续改善善所必需需回答的的三个问问题:“什么地地方要改改变?””““要改改变成什什么样子子?”““如何何做改变变?”一套日常的的管理工具具---以以TOC思思考程序为为基础---可用来来显著的改善善重要的管管理技能,例如:沟沟通、协调调、授权、、有效改变变与团队建建立。利用TOC思考程序序所发展的的创新应用用新解，例例如：生产管理、、营销、设设计、开发发、采购、、仓储、物物流、专案管理、、订定公司司发展方向向等。2）TOC的[节流]、、[开源源]环（LINK）与链链条（CHAIN））的观念开源观主要衡量基基础：强度度大多数环的的改善并无无法改善整整个链条整体改善不不等于局部部改善的总总和节流观主要衡量基基础：重量量任一环的改改善即可改改善整个链链条整体改善等等于局部改改善的总和和环（LINK））与链条条（CHAIN）的应应用问题如何找出出最弱的的环（限限制）？？如何做到到统合综综效的全全面成功功？3）限制制管理的的逆境正正转法受制力场产出化危机为为转机化阻力为为助力化限制为为突破点点化过失责责任为为改善善责任化大家的的责任为为我的的责任化不知为为学习4）[压力]转变为为[挑战战]的选选择从压力转变为挑战从被动主主动观望舍舍我我其谁宿命积积极极参与沉默勇勇于于发问无意愿多多管管闲事负面评价价正正面面评价热心拥拥抱执行享享受5）限制制驱导式式现场排排程的[管理理技术]介绍PushSystemDemandPullSystem从被动等等受到的的前推式式生产转变为主动找需需要的后后拉式生生产PullIsBetterThanPushE.无过过失责任任主义的的视野用我的责责任取代代大家的的责任.工作具有有后拉式式的主动动性,积积极找工工作做.文件的分分发不必必签收也也能做好好.有任务感感及使命命感.1.3如如何成成为卓越越的管理理人员1)一一分钟的的态度转转变2)一一分钟的的能力提提升意愿积积累教教训经验验知难行易易学学习新知知识人在情绪绪好的时时候学学习新新方法产生好的的绩效知知行行合一地地执行帮助自己己及别人人产生好好的情绪绪质质与与量并重重悟出出不不同同的的结结果果A.高高效效力力的的一一分分钟钟管管理理3)一一分分钟钟的的4)一一分分钟钟的的基基本本技技巧巧有有效效结结果果一分分钟钟同同意意的的目目标标合合乎乎人人性性一分分钟钟中中肯肯的的赞赞赏赏产产生生兴兴奋奋与与活活力力一分分钟钟态态度度的的惩惩戒戒效效力力高高效果果好好(做做好好了了,不不是是做做完完了了)B.职职务务代代理理的的落落实实与与协协作作无无缝缝衔衔接接工作作轮轮调调制制度度.b)职务务三三角角滚滚动动式式自自动动代代理理.c)立体体交交叉叉,共共同同责责任任归归属属.d)主动动及及和和谐谐.C.成成功功管管理理七七要要点点全心心投投入入工工作作,不不要要三三心心二二意意.工作作步步调调要要快快又又准准.专注注于于高高附附加加价价值值的的工工作作.多功功能能化化地地熟熟悉悉工工作作.统合合综综效效,集集中中处处理理,众众人人成成功功.精细细化化地地规规划划,简简单单化化地地工工作作.比别别人人工工作作时时间间长长一一些些.丰田式式的生生产方方式精精华(辅教6)课程程目目录录一、如如何找找准生生产管管理人人员职职责定定位?二、如如何有有效地地推行行精细细化生生产管管理工工作？？三、如如何成成功地地将精精细化化流程程管理理导入入生产产?四、如如何精精细化化生产产计划划管理理与异异常控控制?五、如如何利利用5S来来做好好精细细化生生产现现场管管理?六、如如何进进行生生产设设备全全面预预防保保养?七、如如何有有效地地挖掘掘与改改善生生产现现场问问题?八、如如何有有效控控制生生产成成本?九、如如何达达到精精细化化生产产柔性性管理理的境境界?二、如如何有有效的的推进进精细细化生生产管管理工工作2.1制制造造型企企业的的种类类A.连连续续性生生产:水泥泥厂、、制糖糖厂、、化纤纤厂、、食品品罐头头厂及及炼油油厂………等等等。。生产管管理重重点:生产计计划(n＜＜2,010,000＜＜Q＜1,000,000)n:产产品类类别Q:产产品数数量B.重重复性性生产产:家家电产产品如如电视视机工工厂、、洗衣衣机工工厂及及脚踏踏车工工厂………等等等。。生产管管理重重点：：生产平平衡(20≦n＜100，1,000＜Q＜10,000)n:产产品类类别Q:产产品数数量C.间间歇性性生产产:机机械制制品加加工厂厂、齿齿轮厂厂、铝铝挤型型工厂厂、压压铸厂厂及模模具厂厂………等等等。生产管管理重重点：：生产排排序(100≦≦n＜＜2,000,1＜Q＜1,000)n:产产品类类别Q:产产品数数量2.2精精细化化生产产整体体工作作的推推进体体系生产策策划与与产品品实现现的日日常管管理体体系a)六六合合一的的同步步协作作程序序文件件(辅教7).b)有有输输入及及输出出的上上下过过程或或工序序的接接口.c)采采用用流程程,连连贯各各接口口,全全面精精细化化.d)将将稳稳定后后的第第一时时间对对策纳纳入日日常管管理.e)将将各各环节节的进进出细细部流流程,返工工流程程,双双向地地精细细描绘,尽量量做到到一看看就懂懂,懂懂就会会做,做就就会做做对及及有信心心有能能力彻彻底执执行.f)配配合合相应应的作作业指指导书书,检检验规规范及及预测测标准准工时时2.3如如何将将生产产管理理的项项目指指标(目标标)化化A)绩绩效效管理理是效效率与与效果果的总总和a)绩绩效管管理:等于过程绩绩效评评估+目标标管理理b)绩绩效效:包包含效效率及及效果果:效率:＊是是指努努力地地把事事做好好(Dothethingsright)效果:＊是是指做做对的的事(Dotherightthings)c)统统合合综效效:Dotherightthingsrighttherighttime.在关键键时刻刻把对的的事情情做好B.目目标管管理的的精细细化分分解:包括日日常管管理、、项目目管理理及机机能别别管理理＊日常管管理:指SDCA是是维持持的工工作效效率(辅教08二次过程程的PDCA改改善)＊项目管理理:指PDCA是改善善的工作作效效果果＊机能别管管理:是是维持与与改善的的部门别别分工综综合指标标效效率率+效果果C.绩效效管理的的连锁a)如何双向向地考核核部属,同时又又接受上上级的考考核;b)如如何扮演演好沟通通者、协协调者及及说服者者的双重重角色;沟通协调调产生共识识才能有共共同语言言才能成为为同志才能成为为同事做事才会会有同力力最终是达达成共同同目标D.目标标管理的的达标必必需依托托过程1)过过程必需需精细化化.2)过程程必需要有有阶段性中中期控制.3)过程程必需精细细化锁定责责任.4)过程程必需精细细化地滚动动及预测式式规划.5)过程程必需阶段段性预测、、滚动式地地前置准备,并彻底底地精细化化地执行.6)在成成功的经验验上,在失失败的教训训上累积经经验,建立好好有形的,企业的最最宝贵资产产.E.管理者者稼动力的的内涵实绩工时规定的方法上之最少工时及１产品本身必要的最少工时说明基本的必要工时产品设计,规格、制造方式、或操作方法在非常合理的情况下,所需要制造或操作的时间.产品设计上的损失工时1.因设计不良致加工或装配困难的损失工时.2.适当品质标准,致加工作业的损失工时.3.因设计不良而没采用最佳操作程序之损失工时.制造方法上的损失工时1.因机器设备,治具的不当而造成的损失工时.2.因布置不当,致发生更多搬运的损失工时.3.因操作方法的不良而造成的损失工时.a)工时时结构a)工时结结构１不必要的损失工时说明制造管理缺陷的损失工时（管理者责任）1.因机器故障或缺料,致作业员等待的损失工时.2.机器保养不良或材质不良,致作业绩效降低的损失工时.3.因天灾、停电等不可避免的损失工时.4.教育训练会议的损失工时.作业员的损失工时（作业员责任）1.作业员士气低落,致作业速度减退的损失工时.2.因缺勤、迟到、早退的损失工时.3.作业员责任所发生废品重作的损失工时.4.因忽视标准作业方法而未能充分发挥能力的损失工时.b)作业业绩效之公公式(综合)绩绩效===*有效工时使使用工时时(标准时间间*产出量量)+标准准准备时间间

使用工工时有效工时实实作工时时实作工时使使用工时时b)作业业绩效之公公式(续)=作业员作作业效率作作业时时间利用率率(效率)(稼动率率)作业员对作作业之管管理者管管理效能努力程度e)责任任工时示例例总时间(每日)(分钟)480厂厂长责责任工时450课课长责责任工时30厂厂长责任除除外工时(例:停电电)440组组长责责任工时10课课长长责任除外外工时(例例:停机)430班班长责责任工时10组组长长责任除外外工时(例例:待料)390作作业者者责任工时时40班班长责任任除外工时时(例:质质量问题)360产产出工工时3090管管理阶层责责任作业者实际际负责损失失工时d)绩效效计算及分分析示例以一名作业业员为例作业者效率率===92.3%班长绩效===83.7%组长绩效===81.8%课长绩效===80.0%厂长绩效===75.0%0.1分/件*3600件(480-90)分360分(390+40)分360分(430+10)分360分(440+10)分360分(450+30)分360390360430360440360450360480综合绩效=*=*=*作业努力程程度管管理效效能=75%总损失率==25%作业者责任任==6.3%管理者责任任==18.8%产出工时实实作工时时480-36048030

48090

480360390实作工时投投入工时时39048092.3%

(作业业效率)81.3%

(稼动动率)2.4造造成工作效效率损失的的微小事项项微小的作业业中断与停停顿时间2～3分钟钟的休息过过仔细细之作业不必要之整整理中中间休休息(超时时休息)提早收工不不必要之闲闲谈作业中断(上厕所)不不良重做做过份扫除、、整顿随随意离座座(2)作作业速度的的减慢作业动作不不合动作经经济原则笨手笨脚的的工作缺乏工作干干劲(3)忽忽视标准作作业方法忽视设备能能力a.用较较规定少或或多的量进进行工作b.加长长或缩短加加热或干燥燥时间c.拉长长或缩短准准备时间(LT)d.减少少或增加回回转数(RMP)e.减少少或增加进进刀量不按标准作作业方式工工作人机配置过过松或不当当(非标的做做法一,二二)(4)管理理者不当管管理开工时待机机、待料过度打扰作作业者机器故障,作业中断断不必要之集集会或训练练资材不良之之操作(注意)绝绝对不不可矫枉过过正,为了了效率而将将效果(结结果或品质质)忽略了了.2.5设设定良质目目标的八大大要点确实可行数量明确时间限制行为具体安排优先具挑战性上下同意立刻行动2.6如如何将目标标展开为具具体的实施施方案质量政策逐逐次展开到到目标管理理(辅教09)目标管理的的有效展开开要因a)缩短短指标考核核的周期,今日事今今日毕.b)日常常管理目标标能弹性地地进出项目目管理.c)80%的稳定定项目当作作日常管理理.d)20%的不稳稳定项目当当作项目管管理.e)滚动动式地调整整项目与目目标管理.f)部门门别或个人人绩效抵触触团队绩效效时,调整部门别别或个人绩绩效.C.目标的的展开宁可可用重点实实施要领:课及以下——到课及以以下单位,因大致和和课的内容类似,可可不必夸张张地谈到(项目),可以较简单单的用(重重点实施项项目及其相应的目目标值)来来代替项目目,使之更为精细化化及更具体体,控制及及检讨的周期可以以更加缩短短及有效地地调整.D.项目及及重点实施施细目之连连锁:以此架构所所设定的(项目),须全部以以(重点实实施细目)、(细目目目标值)之形态,渗透到组组织末端,有制度、、有组织的的、锁定责责任到个人人地推展业业务.公司部部课课股股班班个个人人一面做好如如上的衔接接,一面推推行(项目目)或(重重点实施细细目)之规规划,称之之为(项目目管理)之之连锁.2.7如如何有效的的分解与达达成生产管管理目标A.利用直直通率来串串连及分解解车间管理理目标a)何谓谓PMC(生产管理理及控制).b)何谓谓直通率(长鹰辅教47-110).c)利用用直通率作作为团队绩绩效评估.d)不要要利用直通通率当作日日常管理(成本高,很耗时,易易生弊端).e)利用用直通率当当作团队的的项目管理理.B.直通率率的应用技技巧a)当作查核表表(辅教11).b)当作作项目管理理的持续改改善.c)当作作预测达成成目标的项项目管理.d)将实实际生产绩绩效与预测测直通率相相互比较,找出缝隙(不不良)加以以改善.e)记录录纠正方案案及改善对对策,整理理出来,当当作企业最宝贵的的资产,也也可以制成成查核表,当作未来改善的参参考,及制制订新的责责任归属或或个人绩效.C.利用报报告的分析析与例会进进行绩效管管理追踪a)绩效的分析析报告与控控制每日只将各各单位之绩绩效统计出出来,并书书面呈送各各级主管签签名就算了了,若仅如如此做,则则对整个绩绩效之提高高没有什么么助益,只只有将(数数据)变为为(情报),深入分分析检讨差差异,进而而采取改善善行动,才才是管理所所追求的正正途.b)作作业业绩绩效效的的分分析析报报告告不不宜宜偏偏失失:(1)机机械械加加工工的的分分析析.(2)输输送送带带式式或或小小组组的的分分析析.(3)手手工工作作业业的的分分析析.(4)机机器器使使用用率率(利利用用率率)的的分分析析.(5)标标准准工工时时、、效效率率、、效效果果、、人人均均产产能能、、报报废废率率等等绩绩效效的的检检讨讨、、改改善善与与再再标标准准化化.c)作作为为奖工工制度度之基基石奖工制制度之之实施施,一一般必必须满满足下下列条条件:标准工工时要要能公公开,甚至至预测测式地地测订订.应用的的总工工时等等于最最长工工位工工时乘乘总人人数.应用的的总工工时应应扣除除难度度或安安全等等宽放放.完成之工工作量,要能确确实的记记录.而绩效PAC制制度必需需能充分分满足以以上条件件因奖工制制薪资=工资基基数*综综合作业业绩效同同样的,管理及及生产支支援单位位(技术术、修护护、生管管、品管管等)亦亦可依此此制度,设计加加权指数数,作为为绩效与与奖工评评价之基基础.(学习曲曲线)d)如如何开例例会早会-效效率、效效果等绩绩效的前前置预测测及准备备,检讨讨,改善善,创新新,再标标准化.月会-以以例会取取代月会会,通常常总经理理主持,周一、、周四实实施.物料需求求会议(MRP)准备备未来三三天物料鉴审审会议(MRB)检讨讨过去三三天质量改善善方针(项目)专案会会议课程程目目录录一、如何何找准生生产管理理人员职职责定位位?二、如何有效效地推行行精细化化生产管管理工作作？三、如何何成功地地将精细细化流程程管理导导入生产产?四、如何何精细化化生产计计划管理理与异常常控制?五、如何何利用5S来做做好精细细化生产产现场管管理?六、如何何进行生生产设备备全面预预防保养养?七、如何何有效地地挖掘与与改善生生产现场场问题?八、如何何有效控控制生产产成本?九、如何何达到精精细化生生产柔性性管理的的境界?三.如何何成功地地将精细细化流程程管理导导入生产产3.1工工业工工程的领领域工作研究究时间研究究方法研究究其它转下图BAIE的工工作研究究简介(续)A方法研究究细分为为四种程序研究究作业分析析目视动作作分析影片分析析转下图IE的工工作研究究简介(续)B时间研究究细分为为四种,是流程程管理的的基础:(1)马马表法法(2)工工作抽抽查法(3)时时间公公式与标标准数据据法(4)预预定时时间标准准法(PTS)MTA法法ATMS法法WF法法MTM法法其其它法#1#2#3#4#5#6-83.2追追求精精细化先先进的预预定时间间标准(PTS)PTS的的优点1.方便便训练IE人员员,并促促进国际际化先进进有竞争力的的作业标标准化的的达成.2.发展展正确而而有效的的工作方方法,并并改善现现有工法.3.选择择合宜的的工具,夹具及及机械设设备.3.2.1预预定时间间标准之之优缺点点4.辅助助产品设设计开发发,以作作为制造造技术同同步开发发的参考考;5.不需需评比,故可消消除员工工对学习习曲线时时间标准准值之争争议;6.平衡衡工作或或人员间间的工作作量,以以减少平平衡损失失(BalanceLoss);7.能快速速而正确地地预定建立立各作业之之标准时间间,并早期期平衡;8.建立公公司内部常常用或典型型工作的(标准数据据库与公式式),成为为一个俱有有国际化竞竞争力的综综合数据表表.9.用马表表或VCD复检,可可以检视预预定时间研研究所得的的标准时间间之准确性性,去除疑疑点却仍俱俱有国际化化竞争力;10.同时时完成方法法研究与工工作衡量,争取了宝宝贵的生产产周期.PTS的的缺点点1.使用PTS法之之前,需先先接受相关关训练,并并取得合格验证.否则,易易生错误.2.使用PTS法之之分析人员员,需对工工作之内容容相当了解.3.必须相相关部门成成员集体培培训,产生生共识.4.(程序序时间)与与(机械运运转时间),无法由由PTS来求算.而而仅能由(标准数据据与公式)与马表测时,来来建立标准准时间.5.约有十十余种不同同的方法(系统),故初学者者都不易选择择适用自己己业务上之之方法,需需由资询师指导导,通常采采用MTM-2法或或MODAPTS法法.3.2.2MTM法简介项目MTM中文方法时间衡量英文MethodTimeMeasurement年度1940发表人H.B.MaynardG.J.StagemertinJ.L.Schwab特点以动素为基本动作单元的基础短周程、高反复性泛用系统已有1.MTM-2;2.MTM-3;3.MTM-C;4.MTM-V;5.MTM-M;6.MTM-Bygg;7.STAMP;8.4MData;9.UMS;10.ADAM11.MTM-UAS;12.MTM-MEK;13MTM-GPD等十数种，以方便不同业种使用。3.2.3MODAPTS(比较辅教12)项目MODAPTS中文单位预定时间标准英文ModularArrangementofPTS年度1966发表人AustralianAssociationforPTS&Research特点以1.Movement2.Terminals3.其他活动等三分类之标准单位(Modular),来建立人体动作或活动与时间标准间之关系易学,一致性佳生产线活动及自主管理与改善提案活动等非常适用3.2.4MTM-2数据据卡的精细细化精神代号GAGBGCPAPBPC距离-5371431021-156101961526-3091423111930-45131827152436-80172332203041GW1-1KG(2磅)PW1-5KG(10磅)ARECSF39个数数据,由1TMU至至61TMU如下(辅教13)3.3从从精细化动动作引伸到到简明的工工序及流流动的流程程3.3.1从动作作到流程A)可分分解动作或或不可分解解动作B)从动动作到工序序C)从工工序到工位位D)工位位人数增减减的应用E)从工工位到流程程F)从流流程计算生生产周期与与交期G)宽放放,平衡,节拍与生生产周期3.3.2流流程的的组合合因素素工序或或工位位标准准工时时动作宽宽放移动或或搬运运等待或或闲置置单件流流或小小批量量流的的单位位时间间平衡调调整设备或或注意意力的的插入入时间间单位时时间产产量或或人均均产量量标准化化与绩绩效评评估,改善,再标标准化化(辅教51,真正正的学学习)(辅教教54-改变变的焦焦虑)3.3.3各各种流流程程程序图图介绍绍(辅教14)(FlowProcessCharts)3.3.4从从传统统的静静态群群集布布置改改善到到动态态的流流线化布布置的的研究究3.3.5追追求流流线化化布置置的利利润3.3.6流流线化化布置置比群群集布布置容容易发发现有有缝衔衔接,俱俱有QRQC的的功效效,方方便改改善.3.4从从个人人绩效效提升升到团团队绩绩效的的排拉拉法a)排拉法法的成成败基基础,仍然然是动动作改改善法法b)标标准准工时时分为为工序序与工工位两两种工序标标准工工时无无法灵灵活应应用只有工工位标标准工工时才才能用用在平平衡产产线c)因因为为内外外在因因素的的影响响,管管理者者必须须随时调调整工工位数数量,这时时候,可分分解动动作就就发挥挥了可以以平衡衡产线线的功功能,管理理者应应随时时计划划好流线化化布置置,在在各种种状况况下的的柔性性管理理规划划.(辅教16)(辅教16A)3.5浅浅谈流流、流流动、、拉动动、供供应链链这是价价值观观的澈澈底改改变凡是动动的事事物,才俱俱有高高价值值流动涉涉及流流量与与流速速受内外外在因因素的的影响响,流流量与与流速速一直直在变变,管管理要做好好变化化中流流量与与流速速的平平衡.管理,就是是如何何将精精细化化流程程导入入生产产柔性性管理理规划.G）卓越的的管理理者,将推推动变变为拉拉动,采取取主动动,而而且还还精巧地地拉动一一个供供应链链体系系.3.6流流程的的优化化与安安全优化就就是竞竞争力力,贵贵在利利润极极大化化安全就就是稳稳定与与合格格,贵贵在减减少损损失流程就就是一一条龙龙,直直通率率或团团队绩绩效流程的的优化化,着着眼在在精实实生产产、IE与与TPS流程的的安全全着眼眼在QRQC的的控制制与质质量管管理课程程目目录录一、如如何找找准生生产管管理人人员职职责定定位?二、如如何有有效地地推行行精细细化生生产管管理工工作？？三、如如何成成功地地将精精细化化流程程管理理导入入生产产?四、如如何精精细化化生产产计划划管理理与异异常控控制?五、如如何利利用5S来来做好好精细细化生生产现现场管管理?六、如如何进进行生生产设设备全全面预预防保保养?七、、如如何何有有效效地地挖挖掘掘与与改改善善生生产产现现场场问问题题?八、、如如何何有有效效控控制制生生产产成成本本?九、、如如何何达达到到精精细细化化生生产产柔柔性性管管理理的的境境界界?四、、如如何何规规划划精精细细化化生生产产计计划划管管理理和和异异常常控控制制4.1后后拉拉、、预预测测及及滚滚动动式式生生产产作作业业计计划划的的实实施施瓶颈颈节节拍拍制制.DRB式式排排产产(辅教教18)后拉拉、、预预测测及及滚滚动动式式团团队队绩绩效效生生产产排排程程.后拉拉预预测测及及滚滚动动式式排排程程的的特特色色具有有前前置置预预测测及及准准备备的的效效果果具有有流流动动细细而而快快,对对策策细细而而快快的的QRQC效效果果配合合信信息息透透明明化化的的局局域域网网,迅迅速速确确实实必须配配合今今日事事今日日毕的的日清清日结结管理理具有缩缩短生生产周周期及及柔性性调动动的功功能必须配配合不不堆货货、不不等待待、不不走动动等措措施4.2如如何化化解瓶瓶颈环环节的的制约约与产产线平平衡4.2.1如如何化化解瓶瓶颈环环节的的制约约A.瓶瓶颈环环节的的优化化是产产线的的重点点管理理.B.瓶瓶颈环环节先先排产产或先先改善善.C.瓶瓶颈环环节的的最佳佳化便便是生生产节节拍.D.工工站间间与工工站间间的瓶瓶颈平平衡技技术.4.2.2瓶瓶颈管管理概概念A.瓶瓶颈就就是限限制;就是是弱项项.B.瓶瓶颈是是重点点管理理的对对象,其改改善也也最具具有附附加价价值.C.瓶瓶颈是是突破破的重重点,俟机机改善善或避避开.D.瓶瓶颈管管理要要从源源头开开始.例:产品品开发发端,工程程开发发端,客客户端端,市市调端端,营营销端端,采采购端端,供供应商商,周周边环环节.4.2.3如如何解解决瓶瓶颈A.增增加设设备或或人员员.B.延延长工工时.C.并并联,同步步或细细而快快的排排产.D.自自动化化,技技术改改善,工程程改善善.E.利利用经经济动动作原原理,做出出优化化或平平衡.4.2.4生生产负负荷平平衡A.流流水线线或加加工流流线的的平衡衡.B.动动作平平衡、、工位位平衡衡与工工序平平衡.C.开开发适适当批批量、、流速速，应应用在在流线线化的的节拍平衡衡。D.工工站间间与工工站间间的瓶瓶颈平平衡.4.2.5减少运运输、、等待待及推推货时时间,缩短短周期期.A.低乘乘载高频频率式的的交货或或厂内工工序移转转细而快快.B.制造造流程订订出单件件流或小小批量定定量生产产的标准准工时.C.减少少人员或或设备的的堆货或或等待.4.2.6提提高生产产管理系系统的柔柔性A.设备备不落地地生根,能弹性性布置.B.能够够一个流流混合生生产.C.人员员多寡的的缓冲调调度.D.多能能功培养养,适应应变动.E.模组组化产品品设计.F.模组组化设备备设计.(辅教19)4.3工工厂厂的五大大类运作作分析工厂的五五大类运运作作业-运输-无无附加价价值检验-无无附加价价值迟延-无无附加价价值储存-无无附加价价值80%属属于无附附加价值值(辅教20)4.4运运用U型生产产线布置置方式提提高生生产线的的柔性.设备布置置的流水水线化.站立式作作业.培养多能能工取代代单能工工.人与设备备分离.方便输入入与输出出的平衡衡控制.(辅教教21)(辅教教DVD)4.5通过过快快速速换换型型技技术术,实实现现多多品品种种少少批批量量的的生生产产切切换换A)切切换换的的种种类类换换a)模模具具、、刀刀具具、、夹夹具具及及治治具具的的切切换换。。b)基基准准变变更更的的切切换换。。c)装装配配生生产产成成品品、、零零组组件件、、材材料料的的切切换换。。d)制制造造前前的的一一般般准准备备及及产产线线平平衡衡作作业业。。B)快快速速切切换换的的五五个个阶阶段段1)将将原原来来切切换换时时间间减减半半.2)朝朝向向10分分钟钟以以内内切切换换努努力力.3)朝朝向向3分分钟钟以以内内切切换换努努力力.4)朝朝向向1分分钟钟以以内内,一一触触即即发发的的努努力力.5)不不需需要要切切换换的的境境界界.C)快快速速换换型型的的概概念念和和方方案案概念改善方案换线收线再换型换线不换型低效率换型快速换型技术设计变化变型多模组化设计整套换模模组化换模D)快快速速换换型型(切切换换)的的思思维维步步骤骤:1)内内外外作作业业分分离离2)内作作业转移为为外作业3)缩短短内作业时时间4)缩短短外作业时时间5)零切切换E)快速速切换的法法则:1)切换换是平衡作作业之一2)手可可动、脚勿勿动3)使用用道具不用用工具4)不要要与螺丝奋奋战5)不要要取下螺栓栓螺丝的思思维6)基准准不要变动动7)事前前准备作业业妥当4.6如如何建立及及落实人均均产量的团团队绩效效指标团队绩效指指标比较容容易评估总总体损益非直接劳动动力,都属属于无附加加价值类从省人化提提升到少人人化的技术术领导管理理(辅教24人人均产量)课程目目录录一、如何找找准生产管管理人员职职责定位?二、如何有有效地推行行精细化生生产管理工工作？三、如何成成功地将精精细化流程程管理导入入生产?四、如何精精细化生产产计划管理理与异常控控制?五、如何利利用5S来来做好精细细化生产现现场管理?六、如何进进行生产设设备全面预预防保养?七、如何有有效地挖掘掘与改善生生产现场问问题?八、如何有有效控制生生产成本?九、如何达达到精细化化生产柔性性管理的境境界?五.如何利利用5S来来做好精细细化

生产产现场管理理5.1为为什么五S是工厂管管理的根本本A.五S是是看得到的的,摸得到到的,直接接的,训练练式的,比较适合开开放式的学学习环境.B.它是样样板式训练练,模仿性性高,学习习门槛低.C.五S的的六大效益益:P、D、C、Q、S、M正好适适合企业的全全面生产绩绩效指标.D.五S与与看板,目目视化,颜颜色化的结结合,有细细而快的直观效果果.E.五S可可以依需求求做出灵活活的宣导,依程度做做出深与浅的不不同要求.5.2五五S的核心心与本质五S活动的的六大效益益展开表.(超链接-26)五S与六S与七S的的区别.六S或七S是在五S的基础上上增加了一一项管理的的重点,基本本上是相通通的.C.五S的推行行方针与目目标,决定定了工厂五五S的成败败,尤其清扫的的深度,决决定了工厂厂五S活动动的推进,是否丰收.5.3精精细化生产产的目视直直观效果广告牌方式式的基本原原理1)不要要把不良品品交给后制制程2)由后后制程向前前制程领取取规定数量量的半成品品3)前制制程仅生产产后制程领领用的数4)目的的是维持生生产流速流流量的稳定定5)广告告牌可做为为微调及QRQC的的手段6)用有有限广告牌牌维持全制制程平衡顺顺利5.4如如何利用看看板目视管管理(斑马马线-27)序号名称说明1红标签为了区别需要的东西,不需要的东西所使用的红标签及红标签作战2现场巡视标板为了使任何人皆可看得见知道在何处、有何物、有多少的标示板.使用于广告牌作战3白线与斑马线标示为了使半成品放置区或通道等均能区分起见而划线.使用于整理、整顿4红线条表示仓库内库存或放置区半成品的最大存量.使用于广告牌作战5警示灯将工厂内有异常立即显示采取管理并通知监督者的警示灯广告牌目视视管理一览览表（电子看板-28）序号名称说明1生管广告牌为了遵守及时化生产的运用工具，有拉引广告牌（后拉式）和在制品广告牌。2生产管理板在生产线处显示生产状况的标示板，将生产实绩、稼动状况,停止原因等一一记入.3作业指导书将人、机、物有效地组合成为决定工作上的作法表格，各生产线都要标示。4不良品展示为使不良品有所警戒，显示在现场每一个人都认识现品不良状况，主要为防止再发。5防止错误板为了减少错误，以自主管理方式的一种防止板。5.5如如何利用目目视管理来来发布信息息A.目视管管理的方式式颜色先先进先出出、季节、、不良品灯号(闪灭灭)找找障障碍、维修修看板生生产数量量、SOP、SI标识流流程图、、存量、产产线影画VCD、、DVD、、培训照片、录像像带电电脑、PPT、作作业照片现物限限度样本本、首件B.目视管管理的功用用1)认识识(物料编编号)2)警告告、警戒(黄灯、趋趋势)3)判定定(维修品品)C.视觉化化1)透明明化视视窗2)状态态的视觉化化浮浮筒筒,灯号3)故障障地图4)状态态的定量化化标标记记5)颜色色化(提案案实绩等)D.目视管管理的范例例加油方法TPM目视视管理的要要领(1)润润滑方面的的标示(2)仪仪表类的标标示(3)品品质目视管管理的要领领超链接11超链接12超链接13超链接145.6五五S信息与与卡片巡视视术-(走动管理理)的手法法（a）是工工作上的（（团队一体体）(b)卡卡片式现场场巡视术维持[现场场稳定正常常]的QRQC工具具进行步骤:A.由主管管率领干部部赴现场巡巡视B.相关人人员针对””现场三不不”填写卡卡片C.展开卡卡片并建立立卡片之主主题标牌D.绘制巡巡视广告牌牌并公告之之E.在QRQC之后后,召集相相关人员开开会研讨对对策,并整理[问问题点对策策表](3)卡片片式现场巡巡视要领A.卡片式特性性要因图a.并非点点贴以单字字的卡片而而是贴以写写有短文(名词+动动词+形容容词)的卡卡片.b.短文内内容是为达达成特性要要求之必要要条件或固固有技术,全全员必须遵遵守者,或或质量问题题需要解决者,目的的是维持顺顺利生产.卡片式特性性要因图之之基本结构构特性修正之场合合重叠贴以以新的卡片片针对之图表表，查核目目前作法是否否良好特性值之图图表(b)卡片式特性性要因图的的应用制程顺序型型制程3制程2制程1制程8制程7制程6(2)流流程图型式式(问题点)(标准作作业)A作业BCD次制程卡片(3)设设备图型式式(A)卡片(3)设设备图型式式(B)卡片5.7创创建和应用用不同的视视觉控制工工具计算机区域域连网.电子广告牌牌信号或数数量.电子帷幕.插式广告牌牌.张贴或张挂挂式.告示;公布布栏.固定或开放放式.5.8五五S的有效效性无给制兼职职责任人员员及小组的的编组.由最高管理理者授权及及支持并独独立作业.责任人员要要有能力;经验;热热忱与创意意.经常活泼性性带动,防防止老化.交即奖惩,分布全厂厂.多用正面激激励.多用图像;漫画;字字体要大.七分钟发表表录像(企企划部集会会发表)专专案发表录录像课程目目录录一、如何找找准生产管管理人员职职责定位?二、如何有有效地推行行精细化生生产管理工工作？三、如何成成功地将精精细化流程程管理导入入生产?四、如何精精细化生产产计划管理理与异常控控制?五、如何利利用5S来来做好精细细化生产现现场管理?六、如何进进行生产设设备全面预预防保养?七、如何有有效地挖掘掘与改善生生产现场问问题?八、如何有有效控制生生产成本?九、如何达达到精细化化生产柔性性管理的境境界?六、如何进进行生产设设备

全面面预防保养养(TRM)6.1设设备管理的的八大支柱柱1)提高综综合稼动率率2)间接部部门的效率率化3)品质保保养4)自主保保养5)TPM体制之建建立6)技能教教育训练7)计划保保养8)个别改改善6.2数数字化的设设备综合效效率管理A.现场的的基本数据据.1)短暂暂停机件数数.2)短暂暂停机损失失时间.3)短暂暂停机调查查件数.4)短暂暂停机调查查工时.5)设备备综合效率率=设备时时间稼动率率*设备性能稼稼动率*良良品率B.设设备备稼稼动动率率管管理理及及改改善善短暂暂停停机机或或空空转转损损失失分分析析(1)导导致致品品质质不不良良(4)限限制制操操作作台台数数(2)导导致致能能源源损损失失(5)导导致致工工伤伤(3)降降低低稼稼动动率率(6)无无人人工工厂厂最最大大致致命命伤伤2)速速度度损损失失时时间间分分析析不良良或或修修理理损损失失时时间间分分析析物料料损损失失工工时时损损失失开机机无无产产出出损损失失时时间间分分析析(1)前前置作业业太长(2)加工工条件不不安定(3)作业业技能不不足6.3设设备的的六大损损失(辅教33)故障多前置作业业调整太太长空转短暂暂停机速度慢制程不良良品多开机稼动动率低(时间与与性能稼稼动)6.4改改善慢慢性损失失,向零零目标挑挑战A.设备备的六大大损失改改善B.零目目标=零零故障*零不良良C.设备备保养零零故障的的对策a)延延长平均均故障间间隔MTBFb)缩缩短平均均修理时时间MTTRc)预预测及管管理MTBF及及MTTRd)生生产时间间外保养养6.5设设备初初期清扫扫与困难难源排除除

(零零故障的的五大对对策)A.清扫扫,加油油,锁紧紧.B.遵守守使用条条件.C.复原原对策.D.改善善设计上上弱点.E.提高高技能.(TPM零故障障的五大大对策-辅教34)6.6自自主保保养的七七步骤初期清清扫发生源源对策策清扫加加油之之查核核总点检检自主保保养点点检整理整整顿自主管管理之之彻底底6.7设设备保保养点点检表表的有有效设设计尽量采采用计计量的的点检检表计数点点检表表的设设计与与应用用计量点点检表表的设设计与与应用用点检表表的时时间控控制设设计与与应用用点检表表与走走动巡巡视看看板的的结合合应用用达成QRQC目目的与与看板板的功功效课程程目目录录一、如如何找找准生生产管管理人人员职职责定定位?二、如如何有有效地地推行行精细细化生生产管管理工工作？？三、如如何成成功地地将精精细化化流程程管理理导入入生产产?四、如如何精精细化化生产产计划划管理理与异异常控控制?五、如如何利利用5S来来做好好精细细化生生产现现场管管理?六、如如何进进行生生产设设备全全面预预防保保养?七、如如何有有效地地挖掘掘与改改善生生产现现场问问题?八、如何有有效控制生生产成本?九、如何达达到精细化化生产柔性性管理的境境界?七、如何有有效地挖掘掘生产状态态7.1工工厂有哪些些常见问题题,值得用用精细化生生产.A.忙的时时间很忙,堆货,闲闲的时候等等待,不够够平衡.B.多样小小批量生产产,换产频频繁,错误误连连,效效率低.C.业务改改单,开发发改变设计计频繁,产产线穷于应应变.品管恐惧退退货,抓得得严,出货货困难,客客诉却不少少.D.品管又又无法预防防出错,不不良率及报报废仍偏高高,质量管理无附附加价值.E.来料质质量不稳定定,离零缺缺点很远.G.经常欠欠料及待料料,退料补补料换料搬搬动频繁.H.维修走走动频繁.7.2如如何从4MIE来改改善各个环环节的问题题从流程来说说明减少改改正缺点的的重要.人员改正缺点的的事后控制制,跟预防防品管来比比较,需要要更多的时间间和人力(成本)设备材料方法环境输入程程序输输出出(浪费多多)资源运用工作方式密集式检验验稽核检查或调整整产品服务或不合格合格报废或修补顾客B)用多多能工或动动改法来提提高效率平平衡产线用多能工,特勤小组组,一专二二精训练等等来提升效效率,平衡衡产线.用组织扁平平化或职务务轮调来增增进彼此的的业务了解解,减少部部门间的冲冲突.效率提升的的激励方法法,例如计计件计时的的互补.不合理的工工艺改善.(辅教35-动作经济22原则)C)适当当配置机动动单位(水水蜘蛛)机动单位之之运用--可机动支支援生产线线,弥补效率损失缺缺口,使生生产顺畅或或解决作业业瓶颈.(2)机动动部门的组组成与任期期--由工工艺熟练之之资深多能工担任任,任期1～2年,平时则安安排于线外外生产,修理理或备料工工作.D)培养养多能工随随时调整生生产安排横向组织变变革,导入入多能工的培培训.多能工的有有效做法.a)前工位能力力培训.b)后工工位能力培培训.c)U型型布置多能能工的有效效利用性.d)生产产线操作职职务轮调.e)与QC检验员员,品管员员的职务轮轮调.7.3如如何利用组组织变革来来推行精精细化生产产横向组织变变革的意义义与做法纵向组织变变革的意义义与做法成功的组织织变革首重重在发起阶阶段的人性性化组织变革实实战a)前置置准备b)宣导导,激励,思想工作作,甄选c)利益益重分配规规划与试算算发表d)多能能工培训,绩效考核核,生涯规规划(辅教22组织变革)7.4直直通率用