西格玛的主要原则

6西格玛1西格玛＝690000次失误／百万次操作

2西格玛＝308000次失误／百万次操作

3西格玛＝66800次失误／百万次操作

4西格玛＝6210次失误／百万次操作

5西格玛＝230次失误／百万次操作

6西格玛＝3.4次失误／百万次操作

7西格玛＝0次失误／百万次操作什么是6西格玛

"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。

6西格玛的主要原则(一)在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.

6西格玛的主要原则(二)真诚关心顾客。

6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。6西格玛的主要原则(三)根据资料和事实管理。

近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。6西格玛的主要原则(四)以流程为重。

无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。

6西格玛的主要原则(五)主动管理。

企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」6西格玛的主要原则(六)协力合作无界限。

改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。，6西格玛的主要原则(七)追求完美，但同时容忍失败。

在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。

何谓6西格玛质量

一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下：

1.3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)

2.99.99966%产品为无缺点。

3.提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。

4.可以了解距离无缺点有多远。

为何6西西格玛质质量吸引引我们6西格玛玛质量已已经吸引引很多公公司，其其理由如如下：1.6西西格玛质质量提供供了一个个比较复复杂的产产品或服服务的基基准。2.利用用6西格格玛质量量可以测测度自己己公司和和竞争者者之间的的品质差差距。3.显示示迈向无无缺点的的进展。。4.为为各部门门提供一一个明确确的目标标。何谓6西西格玛管管理(一一)是获得和和保持企企业在经经营上的的成功并并将其经经营业绩绩最大化化的综合合管理体体系和发发展战略略。是使使企业获获得快速速增长的的经营方方式。经经营营业绩的的改善包包括：··市市场占有有率的增增加··顾客客回头率率的提高高

·成成本降降低··周期期降低··缺缺陷率降降低··产品品/服务务开发加加快··企业业文化改改变何谓6西西格玛管管理(二二)是自上而而下地由由企业最最高管理理者领导导并驱动动的过程程革新方方法。由由最高管管理层提提出改进进/革新新的目标标（这个个目标与与企业发发展战略略与远景景密切相相关）、、资源和和时间框框架。··这这种革新新方法由由定义、、度量、、分析、、改进、、控制（（DMAIC））的结构构化的改改进过程程为核心心。DMAIC用于于三种基基本改进进流程：：

6西西格玛产产品/服服务实现现过程改改进6西格玛玛业务流流程改进进

6西西格玛设设计SSDP在在实实施上由由"勇士士Champion"、"大大黑带MBB"、"黑黑带BB""绿绿带GB"四级级经过培培训职责责明确的的人员作作为组织织保障。。这这种革新新方法强强调定量量方法/工具的的运用，，强调对对顾客需需求/满满意的详详尽定义义于量化化表述，，每一阶阶段都有有明确的的目标并并由相应应的工具具或方法法辅助。。为什么要用用6西格玛玛管理(一一)为了生存：："为什么要要开展6西西格玛管理理？"摩托托罗拉的回回答是：为为了生存。。

从70年代到到80年代代，摩托罗罗拉在同日日本的竞争争中失掉了了收音机和和电视机的的市场，后后来又失掉掉了BP机机和半导体体的市场。。1985年，公司司面临倒闭闭。一一个日本企企业在70年代并购购了摩托罗罗拉的电视视机生产公公司。经过过日本人的的改造后，，很快投入入了生产，，并且不良良率只有摩摩托罗拉管管理时的1/20。。他们使用用了同样的的人员、技技术和设计计。显然问问题出在摩摩托罗拉的的管理上。。

在市市场竞争中中，严酷的的生存现实实使摩托罗罗拉的高层层接受了这这样的结论论："我们们的质量很很臭"。在在其CEO的领导下下，摩托罗罗拉开始了了6西格玛玛质量之路路。今天，，"摩托罗罗拉"成为为世界著名名品牌，1998年年，摩托罗罗拉公司获获得了美国国鲍德理奇奇国家质量量管理奖。。他们成功功的秘密就就是6西格格玛质量之之路。是6西格玛管管理使摩托托罗拉从濒濒于倒闭发发展到当今今世界知名名的质量与与利润领先先公司。为什么要用用6西格玛玛管理(二二)使企业获得得核心能力力：。。企业是是否能够生生存，是否否成功取决决于企业向向市场/顾顾客提供的的价值。按按照经济学学的理论：：

。。。。。Q质质量

V价价值=--------。。。。。。P价格格

。。6西格玛核核心能力：：提高质量量，降低成成本，使价价值最大化化，顾客满满意/市场场竞争力强强。如何何推推动动6西西格格玛玛在企企业业追追求求6西西格格玛玛的的过过程程中中，，有有很很多多方方法法和和工工具具。。其其中中一一个个重重要要的的方方法法，，是是一一个个五五个个阶阶段段的的改改进进步步骤骤DMAIC（（发发音音为为Deh-maik））：：界界定定（（define））、、衡衡量量（（measure））、、分分析析（（analyze））、、改改善善（（improve））与与控控制制（（control））。。透透过过这这些些步步骤骤，，企企业业的的投投资资报报酬酬率率自自然然会会增增加加。。界定定界界定定核核心心流流程程和和关关键键顾顾客客，，站站在在顾顾客客的的立立场场，，找找出出对对他他们们来来说说最最重重要要的的事事项项，，也也就就是是「「品品质质关关键键要要素素」」（（CriticaltoQuality，，ＣＣＴＴＱＱ））。。厘厘清清团团队队章章程程，，以以及及核核心心事事业业流流程程。。衡量量找找出出关关键键评评量量，，就就是是要要为为流流程程中中的的瑕瑕疪疪，，建建立立衡衡量量基基本本步步骤骤。。人人员员必必须须接接受受基基础础机机率率与与统统计计学学的的训训练练，，及及统统计计分分析析软软件件与与测测量量分分析析等等课课程程。。为为了了不不造造成成员员工工沉沉重重负负担担，，不不妨妨让让具具备备六六个个标标准准差差实实际际推推行行经经验验的的人人，，带带着着新新手手一一同同接接受受训训练练，，帮帮助助新新手手克克服服困困难难。。对对于于复复杂杂的的演演算算问问题题，，可可提提供供自自动动计计算算工工具具，，减减少少复复杂杂计计算算所所需需的的时时间间。。分析探探究误差发发生的根本原原因。运用统统计分析，检检测影响结果果的潜在变量量，找出瑕疪疪发生的最重重要根源。所所运用的工具具包含许多统统计分析工具具。改善找找出最佳解解决方案，然然后拟定行动动计划，确实实执行。这个个步骤需不断断测试，看看看改善方案是是否真能发挥挥效用，减少少错误。控制确确保所做的的改善能够持持续下去。衡衡量不能中断断，才能避免免错误再度发发生。在过去去许多流程改改善方案里，，往往忽略了了控制的观念念；而在六个个标准差中，，控制是它能能长期改善品品质与成本的的关键。如果成功推动动，6西格玛玛所带来的，，将是改变企企业惯性，让让员工能够不不断问问题，，并寻求更好好的解决方案案，让企业常常处于向上爬爬升的斜率上上。6西格玛的推推行人员有人说：GE总裁韦尔奇奇先生是制造造人才的专家家。正是他在在GE的6西西格玛管理中中培养了成千千上万为企业业创造财富的的人才。他们们就是被称为为勇士、大黑黑带、黑带和和绿带的人。。这些人员来来自于企业的的各个岗位，，经过6西格格玛的专门培培训，为6西西格玛管理提提供组织上的的保障。而专专职从事6西西格玛项目的的大黑带和黑黑带，更成为为企业的财富富，很多黑带带人员在结束束了两年的6西格玛项目目任期后，走走上了企业的的领导岗位。。勇士：企业业高层层管理理者中中负责责6西西格玛玛实施施的管管理者者。负负责部部署西西格玛玛的实实施和和全部部支援援工作作。负负责确确定或或选择择6西西格玛玛项目目。跟跟踪或或监督督6西西格玛玛的进进展。。大黑带带：6西西格玛玛实施施技术术总负负责。。协助助勇士士选择择项目目，制制定实实施计计划和和时间间框架架表，，向黑黑带提提供6西格格玛高高级技技术工工具的的支援援，负负责动动员、、协调调、和和沟通通。黑带：来自企企业的各各个部门门，经过过6西格格玛革新新过程和和工具的的全面培培训，熟熟悉6西西格玛革革新过程程，负责责指导或或领导改改进项目目。对绿绿带提供供培训和和指导。。专职从从事黑带带任期2年。1个黑带带每年完完成5-7个项项目，成成本节约约约1百百万。绿带：经过培培训，在在自己的的岗位上上参与6西格玛玛项目的的人员。。人人员比例例：每1000名员工工

。。。大黑带带：1名名

。。。黑带：：10名名

。。。绿带：：50-70名名6西格玛玛支持技技术度量技术术：·DPMO的的计算方方法··过程程能力分分析技术术（包括括长/短短期过程程能力分分析）基本技术术：新、老七七种工具具高级技术术：·SPC度度量、分分析、改改进和监监控过程程的波动动

·DOE/田口口方法优优化设设计技术术，通过过DOE，改进进过程设设计，使使过程能能力达到到最优··FMEA风险险分析技技术，辅辅助确定定改进项项目，制制定改进进目标··QFD顾顾客需需求分析析技术，，辅助将将顾客需需求正确确地转换换为内部部工作要要求··防错错从根根本上防防止错误误发生的的方法软技术：·领导力··提高团团队工作效率率

·员工工能力与授权权

·沟通通与反馈6西格玛管理理对企业文化化的影响说起企业文化化来，似乎让让人们感到很很抽象。但是是，仔细观察察你周围的人人在处理哪怕怕最简单细小小的问题上所所共有的观念念、价值取向向和行为准则则，你就不难难感觉到它的的存在。简单单地说，企业业文化就是"我们这儿做做事的方式"。当你试图图去改进质量量，特别是通通过改进工作作过程（包括括加工、服务务、行政和管管理等）以获获取最佳产品品和服务质量量的时候，文文化便显示出出巨大的阻力力。

因此此，霍德盖茨茨先生指出：：

（1）当当战略与文化化发生冲突时时，文化恒胜胜；

（2））当企业文化化与变革的精精神不相容时时，变革的努努力将遭到失失败。霍霍德盖茨先生生总结了美国国鲍德理奇奖奖获奖企业的的20条经验验教训。分析析这些成功企企业的经验教教训，特别是是处于顶层位位置的企业文文化建设方面面的经验教训训，我们不难难发现，成功功的企业在实实施质量战略略时，比别的的企业多走了了一步。那就就是，他们在在致力于产品品与服务质量量改进的同时时，肯花大力力气去改造他他们与6西格格玛质量不相相适应的企业业文化，以使使全体员工的的信念、态度度、价值观和和期望与6西西格玛质量保保持同步。从从而创造出良良好的企业质质量文化，保保证了6