员工绩效管理2课件

员工绩效管理2课件1组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图

组织目标分解绩效计划:绩效实施与管理：绩效反馈面谈：绩效评估2绩效管理中经理需掌握的技巧

---一将无能，累死千军目标设定ObjectiveSetting辅导Coaching给予及接受反馈Giving/ReceivingFeedback给员工表现打分RatingEmployeePerformance发展规划DevelopmentPlanning绩效管理中经理需掌握的技巧

---一将无能，累死千军3目标设定的要求及依据全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的目标设定的要求及依据全球性目标Specific4设立目标的7个步骤—以公司中层为例确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标

第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达

第一步设立目标的7个步骤—以公司中层为例确定目标完成的日期5目标VS标准目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准：是一种延续的，须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作目标VS标准目标：标准：6目标设定窍门目标设定窍门7

目标管理表格举例目标管理表格举例8辅导员工给与反馈表扬 批评同理心倾听目标设定后中层经理必备技能辅导员工目标设定后中层经理必备技能9COACHINGSKILL

---让员工称你为“教练”

---鹰是怎样做教练的？目标设定后中层经理必备技能COACHINGSKILL

---让员工称你为“教练”

-10说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；

做不好，再改善；反复做，成习惯。说给他听；11行为表现反馈频率üû行为表现反馈频率üû12积极的反馈—正面指导反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少积极的反馈—正面指导反馈保持纯粹的正面反馈真心的13建设性反馈金点子1“汉堡”原则HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反馈金点子1“汉堡”原则HamburgerAppr14建设性反馈金点子2BEST反馈Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）STOP停！建设性反馈金点子2BEST反馈STOP停！15仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感

接受反馈接受反馈16为什么需要有效沟通你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%沟通漏斗为什么需要有效沟通你心里想的100%你嘴上说的17认识同理心同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。情境模拟：假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？认识同理心同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指18倾听听的层次最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；

其次是“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反应其实是心不在焉；第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；第四是“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。

第五是“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。

倾听19

技能评估Skillevaluation程序化技能（Processskills）和专业技能（Professionalskills）基于价值观基础上的技能（Valuebasedskills）

---软技能

技能评估Skillevaluation20程序化技能和专业技能

新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者12345基于价值观基础上的技能符合要求有待提高程序化技能和专业技能

新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者121培训及发展计划的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等培训及发展计划的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等22绩效评估误区晕轮效应趋中趋势

心太软 心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式像我近因效应（近期行为偏见）政治压力隐含个人理论对比误差指标理解误差盲点从众心理绩效评估误区晕轮效应趋中趋势心太软 心太硬个人偏见/定式像23绩效评估误差根源不完全不可靠正确的评估A实际绩效B评估绩效时间安排对照效应主管心境情境因素评估者之间不一致方法不一致不适当的绩效定义疲劳心境健康临时的个人因素绩效评估误差根源不完全不可靠正确的评估AB时间安排对照效应主24如何做成功的行为表现管理讨论

讨论前确保安静私秘的环境；避免打扰减少物理障碍事先安排计划好，确保双方时间上有保证经理和员工要保持精力充沛及敏锐

讨论中与员工建立友好关系设定具体的时间表讨论整个表格上的内容设立新的目标或修改已有的目标总结整体的表现

总结以积极的态度结束确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问签字确认并承交表格

如何做成功的行为表现管理讨论讨论前25四种绩效评估结果---怎么办？1员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。四种绩效评估结果---怎么办？1员工赞成绩效评估结果，并愿26评估结论的运用优秀满意不满意评估结论的运用优秀27如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识28所有行為都是其他行為所引發而出的反應,如果主管能夠为各种所谓问题员工量身定做管理方式，用心激勵您的部屬,高昂的士氣,滿意的員工,以及高績效的團隊,將是员工們回饋給您的最大的激勵中国传统文化的精髓——和谐君子和而不同，小人同而不和。——《论语·子路》所有行為都是其他行為所引發而出的反應,如果主管能夠为29员工绩效管理2课件30组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图

组织目标分解绩效计划:绩效实施与管理：绩效反馈面谈：绩效评估31绩效管理中经理需掌握的技巧

---一将无能，累死千军目标设定ObjectiveSetting辅导Coaching给予及接受反馈Giving/ReceivingFeedback给员工表现打分RatingEmployeePerformance发展规划DevelopmentPlanning绩效管理中经理需掌握的技巧

---一将无能，累死千军32目标设定的要求及依据全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的目标设定的要求及依据全球性目标Specific33设立目标的7个步骤—以公司中层为例确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标

第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达

第一步设立目标的7个步骤—以公司中层为例确定目标完成的日期34目标VS标准目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准：是一种延续的，须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作目标VS标准目标：标准：35目标设定窍门目标设定窍门36

目标管理表格举例目标管理表格举例37辅导员工给与反馈表扬 批评同理心倾听目标设定后中层经理必备技能辅导员工目标设定后中层经理必备技能38COACHINGSKILL

---让员工称你为“教练”

---鹰是怎样做教练的？目标设定后中层经理必备技能COACHINGSKILL

---让员工称你为“教练”

-39说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；

做不好，再改善；反复做，成习惯。说给他听；40行为表现反馈频率üû行为表现反馈频率üû41积极的反馈—正面指导反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少积极的反馈—正面指导反馈保持纯粹的正面反馈真心的42建设性反馈金点子1“汉堡”原则HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反馈金点子1“汉堡”原则HamburgerAppr43建设性反馈金点子2BEST反馈Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）STOP停！建设性反馈金点子2BEST反馈STOP停！44仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感

接受反馈接受反馈45为什么需要有效沟通你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%沟通漏斗为什么需要有效沟通你心里想的100%你嘴上说的46认识同理心同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。情境模拟：假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？认识同理心同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指47倾听听的层次最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；

其次是“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反应其实是心不在焉；第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；第四是“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。

第五是“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。

倾听48

技能评估Skillevaluation程序化技能（Processskills）和专业技能（Professionalskills）基于价值观基础上的技能（Valuebasedskills）

---软技能

技能评估Skillevaluation49程序化技能和专业技能

新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者12345基于价值观基础上的技能符合要求有待提高程序化技能和专业技能

新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者150培训及发展计划的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等培训及发展计划的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等51绩效评估误区晕轮效应趋中趋势

心太软 心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式像我近因效应（近期行为偏见）政治压力隐含个人理论对比误差指标理解误差盲点从众心理绩效评估误区晕轮效应趋中趋势心太软 心太硬个人偏见/定式像52绩效评估误差根源不完全不可靠正确的评估A实际绩效B评估绩效时间安排对照效应主管心境情境因素评估者之间不一致方法不一致不适当的绩效定义疲劳心境健康临时的