管理学主要知识点

管理学主要知识点早上7:30分到达办公室制定一天计划.早上7:37分早上7:45分早上8:00分秘书,请求为昨天打印的报告提供一些说明要求.早上8:14分接到来自会计经理的回电(有关一项会计报告).早上8:25分部门经理抱怨另一位销售经理对待其员工态度不当，并要求采取一些措施.不得不安排调查该事件计划.早上9:00分回复一些生气客人的信函，口述了一封信函，秘书带来一些电话信息早上9:30分接到紧急电话，讨论失去的业务和潜在的竞争对手。管理者在做什么？一位总经理2小时的日程典型的问题

决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。通常的对策加快决策速度措施

结果下放权力失控制度化协调工作量大增避免决策错误的措施

集体决策迟迟不能决策多方论证无人负责问题在于：组织目标不清职责不明结论组织决策效益与效率的提高，是一项系统工程要提高组织决策的效率和效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法关键在于掌握科学决策的理论和方法第一节决策与决策理论一、决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。从两个以上的备选方案中选择一个的过程。为了达到预定目标，在几个可供选择的行动方案中选择一个合理方案的过程，即多方案择优。决策前提：要有明确的目的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标因此，决策的前提条件是：要解决的问题必须十分明确。所追求的目标必须可检验可衡量。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。需实现的目标需解决的问题决策条件：有若干可行的备择方案多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。思考题：没有比较方案的决策与有比较方案的决策对决策结果有何不同？“多方案抉择”是科学决策的重要原则。一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。决策过程：要进行方案分析比较每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣。通过分析比较，最终做到决策时“心中有数”。与此相对应的是“心中无数”的决策决策结果：选择满意方案最优方案是建立在完全信息基础之上的最优方案条件苛刻，可遇而不可求。人的理性是有限度的。最优方案既不经济又不可行在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。科学决策遵循的是满意原则决策结果是满意方案决策实质：是一个主观判断过程决策是一个分析判断的过程决策的过程也是价值观呈现的过程对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。决策的科学性体现在：决策有一定的程序和规则。决策的艺术性体现在：决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。CDA决策者（个人或集体）：管理者决策目标（最佳损益值）决策变量（备选方案）：可控因素状态变量（自然变量）：不可控因素B决策的四要素第一节决策与决策理论决策的原则：是满意原则而不是最优原则即可行性原则、效益原则、满意性原则（合理性原则）二、决策的原则三、决策的依据决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。要提高决策的正确性，就必须尽力提高决策时所依据的信息量。信息是决策的基础分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析＋直觉＝部分＋整体第一节决策与决策理论第一节决策与决策理论关于理性的假设1、理性决策与完全理性假设（古典决策理论）决策者拥有与决策环境有关的完整的信息情报；决策者有唯一而明确的决策目标；决策者在进行决策时没有时间和成本限制；决策者能够找到所有的可行方案，并清楚每一个方案的所有可能的结果；决策者清楚地了解所有评价标准，且这些标准及其重要性不随时间而改变；决策者完全具备分析和评估备选方案的能力；决策者进行决策的目的始终是为了获得组织的最佳经济效益。评价：经济人假设、经济角度

四、决策理论：古典决策理论与行为决策理论第一节决策与决策理论2、行为决策与有限理性假设（决策理论）人的理性是有限理性；决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响；决策者在进行决策时有时间和成本限制；决策者一般都厌恶风险；决策者在决策时往往只求满意结果；决策是一种文化现象；不确定性和风险模糊信息信息不充分时间限制与信息成本管理就是决策决策的特征：不确定性、主观偏好和序惯性(路径依赖)决策有限理性：人的认知能力是有限的，受各自价值观、能力、经历的限制，决策者只能在比较全面了解组织目标和要求、比较充分了解备选方案的情况下，作出比较合理的决策，获得足够满意的效果。-----------（H.Simon）行为决策理论之西蒙的主张第一节决策与决策理论第一节决策与决策理论行为决策理论之林德布洛姆的主张——决策是渐进的过程，而不应大起大落。——决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织内外环境的变化进行适时的调整和补充。“按部就班、修修补补的渐进主义决策者，似乎不是一位叱咤风云的英雄人物，而实际上是能够清醒认识到自己是在与无边无际的宇宙进行搏斗的足智多谋的解决问题的决策者。”

——查尔斯·林德布洛姆（CharlesELindblom）渐进主义决策理论第二节决策过程诊断问题明确目标拟定方案评估效果筛选方案执行方案

识别机会或诊断问题认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。重要是因为问题不清，难以决策，问题找错，一错百错。困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。5、谁应对此负责？必须由你解决可由下属解决判断谁是解决此问题的合适人选3、问题到底是什么？2、是否需要解决？1、是否存在问题？比较应有与实际之间的差距无差异：无问题有差异：有问题看差异大小是否在可容忍范围内是：继续观察否：需要解决通过调查分析，确定真正的问题问题的表象真正的问题4、问题能否解决？看问题产生的原因是否在管理者可控范围内是：可以解决转入下一阶段[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？否：无法解决诊断问题管理者的可控范围最高目标各种目标的综合平衡最低目标期望目标组织的价值准则决策者的努力意愿决策目标决策目标的确定决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。明确目标

要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥参与决策者的积极性、创造性和丰富的想象力【思考题】我们是否要找出所有的可行方案？拟定方案【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？选择方案时注意事项不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险在理性分析基础上根据直觉作出最终选择常见问题求全求美急于求成优柔寡断

筛选方案决策的正确与否要以实施的结果来判别

建立信息反馈渠道及时检查实施情况发现差异，查明原因不断的修正和完善直至解决问题、实现目标或作出新的决策

学会处理错误决策承认。要有勇气承认客观事实。检查。追溯决策的全过程，以找出在哪一步上犯了错误调整或改正。最终使决策趋于完善。

执行方案将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。效果评估决策按决策主体分按决策内容分按信息量分按重复程度分按决策目标分个人决策集体决策确定型风险型不确定型程序型非程序型多目标决策单目标决策战略决策战术决策业务决策决策的分类第二节决策过程第三节决策的影响因素影响决策过程的因素环境因素组织自身因素决策者问题的性质第三节决策的影响因素一、环境因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位二、组织自身的因素第三节决策的影响因素组织文化组织的信息化程度组织对环境的应变模式三、决策问题的性质第三节决策的影响因素问题的紧迫性问题的重要性紧迫：组织发生重大安全事故、机会稍纵即逝、生死存亡等情况下面临的决策，如战场上的军事指挥官的决策不紧迫：知识敏感型决策问题的重要可能引起组织高层的重视；越重要的问题越有可能采取群体决策，且需要决策者慎重，避开各种决策陷阱。个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型个人能力问题认识能力、信息获取能力、沟通能力、组织能力个人价值观决策群体的关系融洽程度第三节决策的影响因素四、决策主体因素第四节决策方法一、定性决策的方法运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选择。定性法仍适用的理由1、不完全信息2、多个决策者意见分歧3、决策问题十分复杂定性决策方法之集体决策方法1、头脑风暴法（BrainStorming）

又称激励激荡法、集体思考法。它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。它适合于解决某一个点的问题，通常问题不宜过大，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等。头脑风暴法的操作要点程序：准备阶段热身阶段明确问题重新表述问题畅谈阶段筛选阶段关键：确定议题会前准备确定人选明确分工规定纪律掌握时间原则：自由畅谈延迟评判禁止批评追求数量改善组合老板率先发言大家轮流发言只让专家发言远离现场举行不允许愚蠢素材无所不记没有清晰的目标参与者背景太过相近过早评判满足于为数不多的想法草草收场头脑风暴法应避免的N个问题案例有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”，至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来，有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的想法，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠调整旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用干扰机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。定性决策方法之集体决策方法

2、名义小组技术成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召开会议，让小组成员一一陈述自己的方案。在些基础上，投票，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。有效地激发个人的创造力和想象力定性决策方法之集体决策方法

3、德尔菲法（Delphitechnique）

请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。注意：①选择好专家②决定适当的专家组（10-50人）③拟定好意见征询表1、经营单位组合分析法通过经营单位在市场上的竞争地位和业务增长情况确定其经营方向。其中相对竞争地位通过市场占有率指标来衡量，业务增长情况通过业务增长率来衡量。定性决策方法之有关活动方向的决策方法明星幼童瘦狗金牛转变放弃清算经营单位组合分析矩阵业务增长率相对竞争地位高低低高案例：——某糖果公司业务单元分析

华东某糖果企业（以下简称A企业），产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖和软糖，产品的年销售情况为：产品销售额相对市场份额同比增长率鲜奶糖1500万1.320%喜糖800万0.31%喉糖500万0.515%咖啡糖1000万1.28%水果糖2500万1.55%软糖4000万212%思考：1、运用经营单位组合分析法，试对该糖果公司的各项业务进行分析。2、讨论各个业务单元应该采取的策略。定性决策方法之有关活动方向的决策方法2、政策指导矩阵从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状特征,并把它们标示在矩阵上,以指导企业活动方向的选择。市场前景：赢利能力、生产增长率、市场质量、法规限制等相对竞争力：市场地位、生产能力、产品研究和开发257836914经营单位竞争能力强中弱吸引力强中等力弱市场前景保持缓慢放弃尽快放弃放弃转变转变转变发展政策指导矩阵

(荷兰皇家--壳牌公司)

二、定量决策的方法第四节决策方法指在占有资料和信息基础上，借助于数学模型，电子计算机技术，专家经验，通过定量计算，作出决策。这是一种比较客观──反映发展趋势的方法。

用于解决两类问题：①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。②任务一定的条件下，力求资源节省

模型：目标函数和约束条件定量决策方法之确定型决策方法线性规划和量本利分析法1、小中取大法：（悲观法、保守法、瓦尔德决策准则）首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差的自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。

下面例子中，选择A方案定量决策方法之不确定型决策方法悲观准则收益自然状态方案销路好销路一般销路差A改进生产线180120一40B新建生产线240100一80C与其他企业协作1007016各方案在不同情况下的收益单位：万元2、大中取大法（乐观法、大中取大原则、乐观决策法、冒险法）

首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。上个例子中，选择B方案乐观准则3、最小最大后悔值法管理者在选择某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他会为自己的选择感到后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。上个例子中，选择A方案各方案在各自然状态下的后悔值单位：万元

自然状态后悔值方案销路好销路一般销路差A改进生产线60056B新建生产线02096C与其他企业协作1405001、期望值法:计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。期望值=∑(损益值╳概率)定量决策方法之风险型决策方法

2、决策树法（