转危为机：制造业脱困之路

转危为机：制造业脱困之路出版社：人民邮电出版本书结合金融危机给全球制造业带来的影响，阐述了制造企业可能面临的各种危机，包括生存危机、订单危机、现金流危机、用工危机、产品安全危机、质量危机、品牌危机等，分析了危机发生的原因以及对企业的影响，不仅为企业管理者提供了应对危机的办法、处理危机的思路，更提供了一套完善的危机解决方案。面对美欧市场逐渐衰退，企业应积极开拓新的市场领域，把鸡蛋放到几个篮子里，使损失降到最小。从目前来看，中国对美国的出口额增速下降最为明显，欧盟、日本次之，而对拉美和非洲等发展中国家和地区的出口额则变化不大。所以，企业应有意识地开拓新兴市场，通过新兴市场的增长来弥补美欧市场的下降，借助市场多元化使金融危机的影响降至最低。浙江某服装有限公司以出口中高档服装为主。该公司董事长在谈到2008年的形势时，没有丝毫悲观情绪。在2008年广交会上，他介绍说：“市场不好正是我们的机会，虽然很多企业由于大环境不看好本届广交会，但我们却相反，反而多要了展位。面对危机，我们的生存法则一是优选客户，淘汰信誉度较低的中小客户，留住信誉度较高的大客户；二是紧跟国际时装潮流，加强产品研发，不断开发新款式，以供客户挑选；三是加快生产、出货流程，既可方便客户，也加快了自己的资金周转速度；四是谨慎接单，确保产品质量。此外，早在两年前，公司出口业务就撤出美国，全部转向欧洲和日本，躲过了美国市场疲软的冲击。由于应对危机得当，公司的出口业绩有了新的突破。”由于我国的金融体系与外部基本是隔离的，我国经济的基本面比较好。随着多年的高速发展，我国国民收入不断提高，内部需求也逐渐旺盛。在外部市场深陷金融危机的时候，潜力巨大的内需市场应成为我国企业的重要目标市场。为了弥补出口下降对我国经济增长的影响，宏观政策已着力于扩大内需，国内投资和消费将成为拉动经济增长的主要力量。我国政府将启动大规模的基础设施建设项目，从而为企业创造需求。因此，出口企业除致力于扩大出口额外，还应该积极扩展内销市场，以国内市场的增长弥补外部市场的下降。更重要的是，我国企业应将危机作为升级转型的良机，加大研发力度，提升产品质量，加强管理，优化产业和产品结构。广州某化纤制造有限公司所生产的牛仔裤多年来一直销往欧洲市场，并且走的是自主品牌的中高档路线。随着欧元贬值和欧洲国家购买力的减弱，从2008年3月份开始，他们转向内销市场，为国内专卖店做贴牌加工。该公司负责人说：“既然别人可以给外国企业做贴牌，我们为什么不能给中国企业做贴牌呢？”在这家公司看来，做国内贴牌，只是其实施内销战略的第一步。“利用这种方式可以大大降低产品初始的转内销成本。”该公司负责人说，“内销的好处在于运输方便，而且减少了出口配额、汇率、反倾销等烦恼，与新客户打交道也更加容易，虽然公司内销业务刚刚起步，但目前发展势头挺不错，”他说：“由于东西方文化的差异，欧洲人比较喜欢简单的款式，而国人喜欢个性化的服装，设计需要比较精细，所以对于我们来说，转型的难点在于风格的转换。”全球华人首富李嘉诚的旗舰公司和记黄埔采取非常保守的“持盈保泰”策略，公司现在持有的221亿美元（相当于一千七百亿港元）资金中，有多达69%、接近1190亿港元以现金形式存放，其余主要投资在最稳妥的政府债券上，股票投资仅占相当小的比重，而其负债比率多年来一直维持在20%以下。从中我们可以得到怎样的启示？在我们的企业高速扩张、经营成本大幅增加的时候，这些经历过金融市场大起大落的企业家却非常冷静和保守。李嘉诚的经验告诉我们，在任何时候拥有健康的资金链都是非常重要的，准备好棉衣，才不致于在冬天挨冻。对于中小企来说，这个经验教训尤其重要，浙江江龙控股集团有限公司（下称“江龙控股”）的失败更加印证了资金链的重要性。2006年9月，江龙控股利用神奇的资本运作能力实现在新加坡上市，股票名为“中国印染”，这时距江龙控股成立仅两年时间。然而，企业为上市用掉了大部分流动资金，对正常生产造成了严重影响，进而银行又收回了大量贷款，企业资金链随即崩溃。江龙控股上市圈到钱之后急速扩张的生产能力并没有变成销售的增长，采取低价抢占市场的策略也为其资金链崩盘埋下了伏笔，急功近利和没有长期的、可持续发展的战略规划是中小企业陷入资金难题的关键原因。融资难是所有中小企业面临的一个共同难题，但是有了资金之后干什么、怎么干，许多企业还没有详细的规划，企业经营是一个复杂的系统，应该先有清晰的战略，再筹划如何得到资金，需要多少资金，在经营过程中落实资金的使用同样也非常重要。中国制造业多年来为欧美企业创造了大量的价值，而自己却只能靠低廉的劳动力得到产业链中很小的一部分价值，并且是以牺牲环境、能源的代价换来的，产品设计、物流配送和终端零售这些创造巨大财富的环节则很少染指。现在欧美市场消费能力急剧下降，启动内需成为所有外向型企业都必须思考的问题。我国总体的消费水平还比较低，产能严重过剩，一半以上的产品出口到了海外市场，现在这部分产品要放到国内销售，前景很不乐观。美国是一个负债消费高达95%的国家，而我国国民并不乐于负债消费这种方式，所以，很多外向型企业，或是严重依赖出口的企业将会面临一个痛苦的转型过程，产品能否卖得出去将是一项极具挑战性的工作；内向型企业则不得不面对更多的竞争者，不创新必将在竞争中落后并最终被市场淘汰。产品创新国外热销的产品不一定在国内有市场，国外的消费倾向、消费习惯都与国内有很大差异，因此转型必定涉及到产品的设计、定价等问题，产品创新是首先需要解决的，那些习惯于根据国外设计而制造的企业必将经历巨大的阵痛。而一直立足于国内市场的企业则必须清楚，产品的生命周期是有限的，在大量出口型企业转战国内市场的情况下，要生存就必须做到与众不同。品牌营销创新一个产品通过市场调研，确认有需求空间后，如何进行产品推广、品牌营销则是需要进一步解决的问题，但很多中小企业面临的现状是，产品在市场上的品牌认知度不高，有的企业甚至还没有品牌意识。因为国外市场和国内市场运作的销售模式有很大差别，推广方式也有很大的不同，企业从依靠订单生产转为自己去寻找市场，面对这种转型，必须有创新才能成功。销售渠道创新销售渠道的建设是一个庞大的系统工程，渠道是产品到达终端消费者的路径，外资巨头宝洁、可口可乐等之所以能在中国市场呼风唤雨，原因就是它们能够对渠道做到强势控制和互利双赢。得渠道者得天下，对于中小企业来说，渠道建设是需要投入大量人力、物力、财力和精力的，创新的渠道合作策略将成为决定成败的关键。只有不断进行渠道创新才能使产业升级，打开新兴市场，渠道创新是企业发展的源动力，是寻找蓝海的有力武器。深圳市航盛电子股份有限公司总经理杨洪谈到，航盛通过不断的探索，找到了适合企业自身和行业特性的特色市场营销创新策略，具体可以归纳为以下几点。一是做好品牌经营策略，努力打造知名品牌。航盛是深圳具有影响力的品牌，也是广东省的著名商标和品牌，现在正积极申请中国驰名商标和中国名牌。二是根据市场需求进行产业结构升级。如果企业没有不断的产业结构升级，不要说全球性金融危机，再小的风吹草动都可能使企业陷入困境。15年来，航盛的产品已经从单一的音响产品扩充到车载视听娱乐系统、智能导航及多媒体系统、车身控制集成系统、智能交通及防盗系统等。提前升级、快速升级使得航盛不仅避免了同类企业被兼并和破产的命运，在国际十大汽车制造公司中，航盛更是进入了其中6家的全球采购体系。在当前金融危机形势下，航盛的订单基本不受影响，销售形势看好。三是搞好服务，建立强有力的产业链。航盛目前有500多个销售网点，24小时全天候服务，满足用户所需是公司的宗旨。航盛与供应商结成战略伙伴，荣辱与共，与车厂同步开发，同步对厂服务，使整个产业链升级。四是实施一业为主，多元化发展策略。这一策略包括从国内市场向国际市场扩大，走国际化之路，从前装向半前装、后装供货，从汽车电子向铁路电子、航空航海电子拓展，使企业有持续发展的空间。在经济不景气、市场前景不明朗的情况下，“裁员减薪”成了许多企业惯用的手法，但这只能暂时缩减部分经营成本，而无法从根本上改变企业的未来。因此，中小企业在发展的过程中必须建立企业的战略目标，明确实现这个战略目标所需要的人力资源，不要盲目扩张，即使没有金融海啸，在当前竞争惨烈的经济环境中，任何企业都要做到精简、高效，要让人力资源都成为人力资本。（六）进行产业转型、升级小辞典产业升级主要是指产业结构的改善和产业素质与效率的提高。产业结构的改善表现为产业的协调发展和结构的提升；产业素质与效率的提高表现为生产要素的优化组合、技术水平和管理水平以及产品质量的提高。产业升级必须依靠技术进步。金融危机是社会财富再分配的过程，在此过程中行业格局也会发生重大调整，这时，企业有必要审视自己所处的行业前景。如果企业所处行业仍具备着“卖方市场”的优势，而且企业具有一定的定价能力，则这样的企业在金融“寒流”中的抵抗能力较强。反之，如果是几年内就将被淘汰的行业，那么必须尽快完成产业转型、升级。华宝鞋业是东莞制鞋业转型、升级的一个标杆，集团董事长、有着“女鞋教父”美誉、身兼亚洲鞋业协会主席的张华荣总结企业成长三部曲为发展、转型、升级。金融海啸发生后，华宝鞋业生产车间各条生产线的工人仍在有序地忙碌着。集团董事长张华荣说，金融风暴发生后，企业订单非但没有减少，反而比往年还高出5%左右，他把集团转型总结为四条：管理模式转型-从粗放型转向集约型；经营模式转型-从单一生产型转向生产服务型；投资策略转型-从投资单个工厂转向投资整个产业链；产品结构转型-从单纯成品鞋转到研发、生产、物流、贸易一条龙。张华荣还把升级总结为品牌升级和技术升级，从没有品牌到引进品牌、收购品牌、自创品牌；从引进技术到每年投资3000多万元资金搞研发，制定女鞋行业标准。由于不同地区人的脚型是不一样的，甚至每个人的左右脚脚型也是不一样的，现有女鞋码数分级无法解决因人的双脚不对称造成的差异需求，企业又投资上千万元对数万种不同脚型进行数据采集，建立了“脚型数据库”重新对女鞋“百码标准”进行设定，而这个标准已经成为了行业标准。面对激烈的市场竞争，金融危机的压力，企业必须强化内部管理，学会勒紧腰带过日子，企业上下要增强开源节流意识，尽量缩减日常不必要或不重要的开支。例如，行政办公室可以采取以下措施。（1） 减少办公用车的使用，以此来降低耗油量和车辆保养等费用。（2） 统一领取办公用品，杜绝浪费，日常工作尽量采取无纸化办公，用短信、网络平台取代，各部门自备打印纸，从而减少打印文件后无人认领的现象。（3） 接待来访人员和重要客人时，对用餐及住宿等接待费用也应进行控制，选择节俭的方式，既不要让客人感觉过于简单，又要尽量给客人留下良好的印象。另外，为了缩减不必要的开支，可限量发放或取消部分物品的使用，例如卫生纸、垃圾袋、抽纸等。广东省南海中美玩具厂是一家来料加工公司，为美国美泰公司加工生产儿童玩具。公司以在工厂推行“精细化管理”作为求生的新法宝。公司通过优化统筹来减少生产流程的时间；通过不断改革和简化工艺使生产效率提高了15%；通过内部开支从紧、减少加班时间等节约经营成本，做好过紧日子的准备。首钢中厚板厂为了开源节流编发了包括1个扳手、1张复印纸、1公斤油等71种常用材料单价在内的《增收节支点滴节约手册》，并将手册下发到每位职工手中，增强职工的“过冬”意识；通过开发备品备件及材料信息管理软件，对全部1130种备件、材料实行全过程动态跟踪管理，提高备件管理的精准度，共计节约费用300万元。另一方面对停产设备库备件进行清理，完成了积压盘活工作，降低库存资金1500万元。为了节约成本，首钢还在外部采购上想足了办法。通过研究市场动态调整采购价格，调整品种结构和销售流向；通过增加火车运输量减少运输成本；以最低成本建立、稳定供应链体系。汇率动荡，付款拖延会给企业接单带来很大的风险。“我们每时每刻都紧盯欧元曲线图，天天心惊肉跳。”某公司总经理在2008年12月这样形容自己对欧元动荡的心情，“今年我们的业务量其实远远好于去年，可是因为欧元汇率波动太剧烈了，特别是九、十月份，欧元兑人民币从10元多跌到了8元多，下跌超过10%，部分以欧元结算的业务损失惨重，仅我们的医疗器械部就损失了100多万元的利润，也就是说，汇率把我们的利润'吃'掉了一大块。”由于美元兑非美货币贬值严重，许多客户都在观望，等待汇率反弹，以各种理由推迟付款。（二）交货后不一定能拿到钱一般情况下，进口商开具信用证购货，即使开具的是大银行的信用证，都不能保证出口商交货后一定能拿到货款。在金融危机的影响下，仅有进口商的信用已不能保证出口商在国际贸易中的交易安全，还需保证进口商相关上下游企业信用和资金链的安全。一旦其中一个链条断裂，可能导致整个贸易链条的崩断，而出口企业只是这根国际贸易链条中脆弱的一环。2008年的金融海啸对某出口贸易经理罗敏来说可谓记忆深刻，上半年，一笔80万美元的订单让他很痛苦。一位合作了十多年的美国老客户以“后T/T”方式（先发货后付款）订购了公司的一批羊绒女装。等女装精工细作制成成品准备起运时，却传来老客户由于金融危机资产抵押给银行濒临破产的消息。公司即使打赢了官司，这笔交易基本上也收不回成本。罗敏有点沮丧，现在十几年的优质客户都不一定靠得住了。还有一种订单危机是出口方发了货，而进口商不提货。2008年11月，一家出口公司陷入了进口商不提货的焦虑中。8月底，这家出口公司出口一批陶瓷到土耳其，但三个月过去了，这批陶瓷仍滞留港口等待提货。根据土耳其当地法律规定，如货物到港45天内不提货（除进口商要求延期之外），土耳其海关将没收货物并进行拍卖，而拍卖时该货物的进口商享有优先购买权。如我国出口商想收回货物，土耳其海关必须得到进口商的同意和书面证明，才能办理退货手续。因此许多进口商按20%预付、其余D/P（付款交单）的方式来进行交易，当货到港后，单据也到了对方银行。土耳其进口商开始向出口商要求降价20%才赎单，否则45天后他就会以更低的价格从土耳其海关得到此批货物。而且出口商要想从银行要回单据都不可能，土耳其银行不会轻易撤回单据。叙利亚也有类似的规定，到港货物没有在规定时间内提走，将会被海关拍卖。（四）断供、不断供两相难对于上述风险的防范措施，最基本的方法是不接受D/P的付款方式，而下面案例中扬帆公司碰到的问题叫人无可奈何，这也是许多出口企业普遍面临的问题。扬帆公司2008年年初和长期合作的一家跨国企业签订了上千万美元的大订单，然后按合同约定，逐月向跨国企业供应一定数量的箱包。但从9月起，这家跨国企业临时告知，以后每月供货量减半，至于扬帆公司已经生产出来的箱包和购买的原材料，明年另行商议解决。面对发不出去的箱包很可能砸在手里的窘境，公司经理陷入两难的抉择：断供，意味着与好不容易建立起联系的跨国巨头分手；不断供，意味着公司打落门牙往肚里咽，承担对方违约带来的损失。订单减少，就会使企业面临产能过剩、开工不足的状况，企业应该如何应对呢？下面介绍几种可行的方法。（一）员工分流人力成本在工厂生产成本中的比重很大，如果工厂订单减少，将直接导致生产人员过剩。此时，大多数企业会选择对员工进行分流，适当实行裁减，那么当企业有大批订单的时候，又到哪里去招到适用的熟练工人呢，再加上近年来的民工荒，这个问题值得企业管理者深思。目前，一些企业采取“放长假”的办法留住员工，以待后续生产。横扫全球的国际金融危机给富士康造成了一定程度的影响，公司订单有所下降。为此，富士康科技集团采取了开源节流、加大技术创新力度等多项措施，同时也在设法做好妥善安置的基础上，安排5%左右的员工分流。富士康员工分流的顺序是先海外、后大陆，而管理人员的分流也将优先于一线员工。管理层的分流比例为10%，一线员工的分流比例为5%。富士康员工分流的具体方案为：第一，在征求员工同意的前提下，优先执行公司内部分流，将一些员工安排到订单充足的子公司或者其他厂区；第二，尽量实行弹性灵活的工作、休假制度，减少分流员工数量，缓解社会压力；第三，对于离职员工，公司做好相关补偿工作，并建立返聘机制，一旦市场回暖立即优先录用；第四，灾区员工、残障员工和患重大疾病员工不在分流之列，保障其工作机会和待遇不受影响；第五，工会对于特别困难的员工还会给予一定的救济。富士康公司规模庞大，受人瞩目，所以，在裁员方面表现得很谨慎。对于中小企业来说，由于各方面条件的限制，如果不能做到如此全面，在裁员之前也要慎重地考虑经济回暖后的应对之策。（二）加强企业内部管理在危机时刻，企业更应加强内部管理，这对企业度过“严冬”有百利而无一害，许多企业的经验都值得我们借鉴。2008年前三个季度，铜化集团生产经营保持平稳较快的发展势头，进入10月份之后，由于受全球金融危机的影响，公司经济形势急剧恶化，主导产品硫铁矿、硫酸、化肥、钛白粉等产品价格大幅下跌，销售受阻，导致生产经营业绩急速下滑。公司10月份的销售收入比9月份减少6000万元，经营业绩由9月份盈利1128万元变成亏损4133万元。经过认真分析和研究，铜化集团采取了一系列措施加以应对：（1） 加大市场开拓力度，加速产成品变现，压缩产品库存；（2） 压缩原材料库存；（3） 加强项目建设和资金管理，对在建工程加快施工进度，确保早日建成产生效益；（4） 强化资金储备；（5） 压缩一切非生产经营性开支；（6） 按照产能与市场相匹配的原则调整产品结构，合理安排产能；（7） 加强信贷和融资管理；（8） 加强劳动用工和人力资源管理，从严控制人工成本；（9） 密切关注国家经济政策调整，积极争取政策支持；（10） 加强资本运营，充分发挥上市公司的比较优势，围绕主业积极实施上下游资源和企业整合。虽然经济形势严峻，但危机中也有机遇，从世界经济角度来说，这次危机是企业加快战略布局、扩大市场份额的好时机；从国内环境来看，这次危机也是去掉浮躁、还原实体经济价值、进行行业结构调整的机会。对于泡沫型企业，面对危机如“严冬”来临；但是对于经营稳健的企业来说，现在是一个投资的“春天”。前些年资本市场火热，不少制造企业把应该投资实体经济的资金大量转向股市、楼市，最终在经济危机中损失惨重。当时，格兰仕电器公司内部也有些人持这种意见，希望把银行贷款直接拿到股市去赚快钱。但后来的事实证明，他们没有这样做是对的，稳健经营更有利于企业的可持续发展。格兰仕在2008年金融危机来临时现金流充足，公司打算在未来一两年内加大力度开发新兴市场，在墨西哥、巴西、印度等国建立专属的营销机构，做好全球市场的战略布局。点评在目前金融海啸大背景下，接单，意味着风险，不接单，企业就无法生存。只有想办法降低风险，化风险为机遇，企业才能在困境中生存。从某种意义上说，这次金融危机，对准备充分的企业而言是一次机遇，可以进一步加大竞争优势，获得发展空间。财务管理的对象是资金及其流转。资金流转的起点和终点是现金，其他资产都是现金流转中的转化形式。企业在生产经营过程中，先把现金变为非现金资产，然后再把非现金资产变为现金，这种流转过程称为现金流转。现金流转无始无终，不断往复，这一过程称为现金循环或资金循环。现金循环分为两种：一种是短期现金循环，另一种是长期现金循环。无论是哪种现金循环，当产品价值实现而产生现金流入时，都要重新在新一轮循环中参与不同性质的非现金转化，这一过程导致了企业现金流不平衡。现金流是企业生产经营活动的第一要素。企业只有持有足够的现金，才能从市场上取得生产资料和劳动力，为价值创造提供必要条件。因此获得充足的现金，是企业组织生产经营活动的基本前提。（一）现金流量管理水平往往是决定企业生死存亡的关键一般来说，一家稳健的企业其现金周转模式是：经营和投资活动承担企业现金的造血功能，通过它们周而复始地周转运作源源不断地为企业带来新生血液，是企业生存的关键，而筹资现金流仅仅起着间歇性的输血作用。一家企业，只有在生产过程中创造的产品满足社会的需要，得到社会的认可、实现销售并收回现金，其价值创造才能得以实现。企业和人体一样，不可能完全依靠输血生存，必须靠自身良好的造血机能才能健康发展。也就是说，企业正常生产经营活动所需的资金主要靠造血功能机制所形成的现金流动提供，而承担输血功能的筹资性现金流动只能在企业短暂资金不足时起调节补充的作用。只有良好的造血功能才能为企业带来充足的现金流入，才能偿还债务、支付利息和支持企业进一步扩张。否则，企业价值创造的过程就会中断。因此，对企业现金流量管理水平的高低决定着企业的生存发展。许多企业管理者都明白一个道理，企业不怕经营负债、不怕亏损，就怕现金周转不灵。资金链一断，企业就会陷入困境，面临破产、倒闭，此类例子举不胜举。曾经在国内炒得沸沸扬扬的索芙特商标拍卖案，其实质就是因为广西红日公司拖欠了其他公司不过158元的欠款，而最后闹到要将价值十几亿元的“索芙特”商标拍卖的境地，不禁让人感慨“一分钱逼死英雄汉”的结局。同样，品牌价值几十亿元的“先科”商标，也曾因欠其他企业3000万元而导致要拍卖的窘境。营运资金持有量的高低影响着企业的收益和风险。较高的营运资金持有量能够保证企业支付到期债务，能够及时供应企业生产材料和准时向客户提供产品，从而保证经营活动平稳进行，降低经营风险。流动资产的收益性一般低于固定资产，较高的营运资金持有量会降低企业的收益率，而较低的营运资金持有量可使企业的收益率较高，但现金较少、有价证券量大和较低的存货保险储备会降低企业的偿债能力和采购成本的支付能力，造成信用损失、材料供应中断和生产阻塞，最终加大企业风险。上海农凯集团总资产200多亿元，能够快速调集137亿资金，拥有200多家分公司和四家上市公司，涉足的产业领域达几十个。这样一家庞大的企业集团，似乎能够抗击任何风险。但农凯集团却在一夜之间天崩地裂，回过头来看，农凯集团的问题发生在管理上，而管理又发生在最薄弱的资金链问题上。不可否认，农凯集团的发展主要是因为抓住了机遇，集团接连抓住了股票热、房地产热和高速公路热等几次偶然机遇，获得了丰厚的资本积累，但由于自我意识的极度膨胀，集团只注重抓机遇，而忽视企业管理，特别是财务方面的管理。在此之后，集团盲目涉足多个产业，由于缺乏对项目的评估和产业分析，导致集团资金分散、管理粗放，在一些项目上被一次次套牢，一方面企业投资项目失败陷入资金困境，另一方面企业抓住机遇又需要投入大量的现金，因而最终导致失败。企业管理是一门系统的科学，需要企业管理者保持冷静，理性对待。从农凯集团失败的案例中我们可以看到：虽说抓住机遇可以很快地将公司做大做强，然而，并不是所有的机遇都能盈利。同时，资产也不等于资金，只有资金才能盘活更多的资产。（二）市场突变陷入资金危机很多的时候，企业的现金流出现问题都是因为市场发生变化，要么因政治原因，要么因新技术替代旧技术，要么因产品的生命周期已经从成熟期走向衰退期。由于市场突变使企业陷入资金危机的案例以爱多公司最为典型。爱多VCD是上世纪末曾经风光一时的品牌。1996年，爱多公司花450万元请著名影星成龙拍摄广告片，又花费8200万元在央视投放广告。广告播出后效果明显，企业销售额迅速攀升。1997年，爱多VCD的销售额迅速从1996年的约2亿元猛增至16亿元。1997年底，爱多公司总经理胡志标一掷千金，以2.1亿元广告费用夺得央视1998年广告“标王”，震惊业内外，“爱多”也借此成为中国家喻户晓的电器品牌。但好景不长，公司业务迅速扩张与资金紧张的矛盾逐渐显现。自1998年起，国内VCD市场开始萎缩，于是，爱多公司开始实施多元化发展战略，宣布进入数码电视、音响设备等领域。但到了1999年，爱多公司的资金问题日趋明显，为此，胡志标想了各种办法，例如，从银行贷款、向其他公司借款等，也正因为如此，爱多公司的债务迅速增加。据中山市乡镇企业局统计，1999年，爱多公司的所有资产总计2.2亿元，负债4.15亿元，资产负债率高达188%，资不抵债达1.95亿元。而实际上，企业在申请贷款时，银行一般要求其资产负债率不得超过70%，否则将拒绝发放贷款。由于资金紧张，爱多公司长期拖欠供应商、代理商货款。为了应付供应商的不断催款，胡志标明知其银行账户资金不足，仍开出了一张长达三个月的空头支票。三个月到期后，这张空头支票无法兑现。最终，供应商一纸诉状将爱多公司及其总经理胡志标告上法庭。结果，爱多公司倒闭，胡志标本人也以票据欺诈罪及另外两项罪刑被判入狱。现金对一个企业来说异常重要，它可以用来支付工资，维持基本的成本开支，支付银行利息和企业货款。只要企业储备充足的现金支付急需的开支，就不会出现债权纠纷，企业也就能顺利生产经营，维持正常运转。而爱多公司在市场和技术发生变化的情况下，对现金流的管理缺乏应对措施，最终使得公司破产，胡志标本人也锒铛入狱。对于企业发展而言，复合多元化意指把鸡蛋放在多个篮子里，以防万一，一旦企业在一个经营领域的发展出现问题，可以依赖其他领域的发展来规避经营风险。但是，复合多元化也存在缺陷，容易导致组织结构膨胀，管理难度加大，更重要的是，一味追求多元化可能使企业在各类市场中都没有优势，无法与其他企业竞争，当外界发生剧烈变化时，企业会受到来自各个方面的压力，而现金流的压力首当其冲，反而会把企业拖垮。可见，企业如果不务“正业”盲目追求多元化，一旦多元化战略不当或实施不力，不仅会对新事业产生影响，还可能影响原有事业的发展，甚至殃及整个企业的前途。合俊集团的倒闭就源于此。2008年合俊集团倒闭，大家都认为是受到金融风暴的影响，而真实的情况是：合俊集团所签订的欧美订单与2007年相比仍在不断增长，欧美方面汇款也及时，甚至有近10%的客户提前预付货款。对合俊集团经营造成影响的，主要是人民币升值、原材料和人工成本的增加，但这些都不是合俊集团倒闭的主因，其主因是盲目扩张导致资金链断裂。2007年，合俊集团收购了福建银矿，2008年2、3月份，先后向对方支付共2.69亿元现金，这直接导致工厂资金链出现问题，且这家银矿至今都没有拿到开采许可证，无法给集团带来收益，而付出去的资金中国矿业也没有按约定返还给集团。此后，集团资金越来越紧张，为缓解压力，集团卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万港元。可是，2500万港元也只能维持发放两个月的工资。其实，更早的一笔投资已经为合俊倒闭埋下隐患。据合俊公司内部人士透露，公司2006年7、8月份曾收购一家濒临倒闭的玩具厂，后来这家玩具厂没能救活，合俊因此亏损数亿元。K公司是江苏一家以生产电器开关为主的乡镇企业，创办于1980年，经过20多年的发展，已经成为拥有600多名员工、年产值近亿元的中型企业，在当地小有名气。前些年，由于K公司的“示范效应”，周围陆续办起了十几家同类型企业，从产品到市场，几乎与K公司完全重合，使K公司的压力大增，竞争不断加剧。为了保持自己的市场优势，K公司对销售队伍进行了大幅度扩充，同时规定对新老客户允许实行不同比例的赊销额度。但是随着竞争日趋激烈，越来越多的客户要求增加赊购额度甚至全部赊购，否则就停止进货。无奈之下，公司对赊销的限制越来越松，许多销售员为了多拉客户、提高销售业绩，在对客户资信状况没有进行充分调查了解的情况下就贸然签订赊销合同。2007年底，K公司的应收账款已经超过5000万元，而其中还包括大量无法收回的货款。对于K公司来说，已经无法背负如此巨大的财务包袱，资金周转陷入了困境。公司总经理经过再三考虑，决定今后一律禁止赊销，但这又在公司管理层和销售部门间引发了激烈的争论，包括销售经理在内的一些销售业务骨干甚至表示一旦不允许赊销就集体辞职。K公司陷入了两难的境地。“不赊销是等死，赊销是找死。”这是现在我国大多数企业经营状况的真实写照。一方面，在买方市场条件下，信用交易（赊销）已成为企业获得客户的必要手段和方式；另一方面，巨大的信用风险又使大量账款被客户拖欠，造成企业资金紧张，很容易产生呆账、坏账，甚至导致经营亏损，从而得不偿失。针对这种现状，每个企业都必须高度关注现金流风险，做到防患于未然。为此，营销、财务和信用管理部门应当加强对客户的信用风险分析和监控，加快货款回收速度，主要应从以下几个方面入手。防范客户风险的前提条件是对客户有充分的了解。首先，企业需要加强对客户的信息管理工作，保证客户信