IZ201000建设工程项目的组织和管理

IZ201000建设工程项目的组织和管理建设工程项目管理1Z201000建设工程项目的组织与管理【考情分析】本章内容在考试中的重要性：重要。本章内容在近5年考试题中占的分值在20～34分之间。预计2016年本章考试分值在30-35分.年份单项选择题多项选择题合计2015年15题15分6题12分21题27分2014年18题18分8题16分26题34分2013年14题14分7题14分21题28分2012年16题16分7题14分23题30分2011年15题15分7题14分22题29分1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程管理的内涵和任务【知识点：建设工程管理与建设工程项目管理的对比

】

建设工程管理建设工程项目管理时间范畴

全寿命周期项目的决策阶段；实施阶段；使用阶段

实施阶段实施阶段----项目管理核心任务工程的建设和使用增值。目标控制参与方投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、使用期的管理方业主方、设计方、施工方、供货方、项目总承包方相互关系

二者是包含与被包含关系工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分1Z201010建设工程管理的内涵和任务【知识点：建设工程管理的任务】

建设工程管理工作是一种增值服务工作核心任务是为工程的建设和使用增值。【知识点：建设工程项目阶段划分】

1Z201020建设工程项目管理的目标和任务

【知识点：建设工程项目管理的类型】

1Z201020建设工程项目管理的目标和任务

项目管理的几种类型业主方项目管理（核心）1、投资方2、开发方3、工程管理咨询公司提供代表业主方利益的设计方项目管理施工方项目管理1、施工总承包2、施工总承包管理3、分包方（含专业分包和劳务分包）供货方项目管理1、材料供应方2、设备供应方建设项目总承包1、设计+施工（D+B）2、设计+采购+施工（EPC）【知识点：建设工程项目参建各方项目管理的目标、任务、涉及的阶段】

1Z201020建设工程项目管理的目标和任务

管理目标涉及阶段服务利益任务投资/成本进度质量安全业主方总投资动用（交付）所有质量实施阶段本身安全管理成本(投资）控制质量控制进度控制合同管理信息管理组织和协调设计方设计成本+工程造价设计进度设计质量设计阶段（主要）本身+整体供货方成本供货进度供货质量施工阶段（主要）本身+整体施工方施工成本施工进度施工质量安全施工阶段（主要）本身+整体项目总承包方总投资＋成本总包进度总包质量安全实施阶段本身+整体【知识点：】

1Z201020建设工程项目管理的目标和任务

【知识点：组织论和组织工具】

1Z201030建设工程项目的组织

组织论组织结构模式

职能组织结构（组织关系）

相对静态

组织结构图（管理组织结构图）线性组织结构矩阵组织结构组织分工

工作任务分工工作任务和管理职能分工

相对静态

工作任务分工表管理职能分工管理职能分工表工作流程组织管理工作流程组织逻辑关系动态工作流程图信息处理工作流程组织物质流程组织【知识点：项目结构分析在项目管理中的应用

】

1Z201030建设工程项目的组织

表达的涵义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，反映组成该项目所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系工作和工作任务的执行者单向箭线（表示工作之间的逻辑关系）管理职能分工表用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能

附注：1.工作流程图中，菱形框表示判别条件。【知识点：项目结构分析在项目管理中的应用

】

1Z201030建设工程项目的组织

【知识点5：常用的组织结构模式】

1Z201030建设工程项目的组织

分类指令源特点适用职能组织结构多个（1）是一种传统的组织结构模式（2）对直接和非直接下属下达指令（3）可能有多个矛盾的指令源我国多数的企业、学校、事业单位目前还沿用这种模式线性组织结构一个（1）来自于军事组织结构模式（2）只能对直接的下属部门下达命令（3）每一个部门只有唯一的指令源（4）在特大型组织中指令路径过长，

运行困难国际上常用于建设项目管理矩阵组织结构两个（1）一种新型的组织结构模式；（2）横向和纵向下达指令（3）指令矛盾时由最高指挥协调或决策适宜于大的组织系统

1Z201030建设工程项目的组织

组织论静态

组织结构模式职能组织结构特点：多个指令源、传统模式线性组织结构特点：指令源唯一、特大系统中指令路径太长矩阵组织结构特点：适合大型工程、两个指令源、新型模式组织分工(表)工作任务分工1.管理任务进行详细分解2.确定各部门工作任务（负责、配合或参与）3.绘制表格管理职能分工反映项目管理班子内部项目经理及各部门对各项工作任务的项目管理职能分工。动态（逻辑关系）工作流程组织管理工作如：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程信息处理工作如：与生成月度进度报告有关的数据处理流程物质流程组织如：钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。【总结】

1Z201030建设工程项目的组织

【知识点：建设工程项目策划的有关概念】1Z201040建设工程项目策划策划目的定义阶段策划任务策划内容旨在为建设项目决策和实施增值工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。决策阶段定义项目开发或建设的任务和意义。7条实施阶段确定如何组织该项目的开发或建设。8条【知识点：项目决策阶段策划\实施阶段策划的工作内容】基本内容：决策阶段【记忆】环调定论组管合经技①环境和条件调查与分析；②项目定义和项目目标论证；③组织策划（决策期…，实施期组织总体方案）；④管理策划（项目实施期、运营期设施、运营期经营管理总体方案）；⑤合同策划（决策期…，实施期合同结构总体方案）；⑥经济策划（分析、方案、计划）；⑦技术策划（分析和论证）。1Z201040建设工程项目策划【知识点：项目决策阶段策划\实施阶段策划的工作内容】基本内容：实施阶段【记忆】环调分论组管合经技风①实施的环境和条件调查分析；②项目目标分析和再论证；③项目实施的组织策划；④项目实施的管理策划（项目管理、风险、保险）；⑤项目实施的合同策划；⑥项目实施的经济策划；⑦项目实施的技术策划；⑧项目实施的风险策划。1Z201040建设工程项目策划【知识点：项目管理委托模式】1Z201050建设工程项目采购的模式国际上业主方项目管理方式自行管理委托项目管理咨询（顾问）公司管理共同管理（业主方在管理咨询公司领导下）设计任务委托模式设计总负责单位国际上建筑师事务所起主导作用，我国用设计招标方式。平行委托多个设计单位施工任务委托模式施工总包单位业主→总包→分包施工总包管理单位业主→总包管理，业主→分包业主→总包→分包平行委托多个施工单位业主→施工单位国际上业主方物资采购模式自行采购与承包商约定某些物资为指定供货商承包商采购1Z201050建设工程项目采购的模式工作内容国际上招标常用主要方式主要意义项目总承包任命项目经理、组建项目部、进行项目策划并编制项目计划、实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理等。项目功能描述而非项目构造描述的方式。设计+施工不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。设计+施工+采购(EPC)【知识点6：施工任务委托的模式】

1Z201050建设工程项目采购的模式

施工总承包施工总承包管理投资（1）投标报价有依据（施工图设计）（2）开工前就有较明确的合同价，有利于业主控制总投资控制（3）施工中发生变更会引起索赔（1）部分施工图完成后，可就该部分招标；分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据（2）在总包管理单位招标时，只确定施工总承包管理费用，不确定总造价，可能成为业主总投资的风险；（3）多数业主与分包人签约，增加业主方风险进度施工图设计全部结束后，才进行施工总承包的招标。所以建设周期长（最大缺点）不需要等待施工图设计完成后再进行总包管理的招标，分包合同招标也可提前，有利于缩短建设周期质量质量取决于总包方管理和技术水平（1）分包人的质量控制由总包管理单位进行（2）“他人控制”，质量控制有利（3）减轻业主方管理的工作量合同（1）一次招标，有利于合同管理；（2）实践中，采用费率招标对业主方的合同管理和投资控制不利（1）一般情况，分包合同都由业主签订，业主招标及合同管理工作量大（2）分包价款，两方可支付，施工总包管理单位支付有利于其对分包人的管理组织协调业主只对总包单位，比平行发包协调工作少，对业主有利总包管理单位负责。基本出发点减轻业主的协调工作委托范围总包管理不具体施工，如施工需参加招投标1Z201050建设工程项目采购的模式施工总承包施工总承包管理工作开展程序不同设计完成→总承包招标→施工部分施工图完成→招标→施工，缩短建设周期合同关系直接与分包单位签业主、总承包管理均可与分包单位签分包单位的选择和认可总承包单位选择，业主认可若业主选择，总承包管理单位认可对分包单位的付款总承包单位支付业主、总承包管理单位都可支付，业主直接支付需总包管理单位认可对分包单位的管理和服务既负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时用房，如果分包人需要使用，应由双方协商费用施工总承包管理的合同价格

只确定施工总承包管理费，合同总价不是一次确定。对业主方节约投资有利;分包合同价对业主是透明的【知识点：建设工程项目管理规划】

1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法意义建设工程项目管理规划指导项目管理工作的纲领性文件时间涉及项目整个实施阶段主体属于业主方的管理范畴；其他参与单位也需要编制；编制人项目管理规划大纲：组织的管理层或委托的项目管理单位项目管理实施规划：项目经理内容项目管理规划大纲（“1概况+12规划”）项目管理实施规划（“1概况+10计划+2方案+1图+1措施+1指标”）

1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法项目管理规划大纲项目管理实施规划编制依据（1）可行性研究报告；（2）设计文件、标准、规范与有关规定；（3）招标文件及有关合同文件；（4）相关市场信息与环境信息。（1）项目管理规划大纲；（2）项目条件和环境分析资料；（3）工程合同及相关文件；（4）同类项目的相关资料。编制程序（1）明确项目目标；（2）分析项目环境和条件；（3）收集项目的有关资料和信息；（4）确定项目管理组织模式、结构和职责；（5）明确项目管理内容；（6）编制项目目标计划和资源计划；（7）汇总整理，报送审批。（1）了解项目相关各方的要求；（2）分析项目条件和环境；（3）熟悉相关法规和文件；（4）组织编制；（5）履行报批手续。

1Z201070施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计内容工程概况项目的性质、规模、建设地点、地形、水文气象、资源、施工环境与条件等施工部署及施工方案结合人、材、机、资金、施工方法等，全面部署施工任务，合理安排施工顺序、确定施工方案；定性与定量分析，选择最佳施工方案施工进度计划反映最佳施工方案在时间上的安排，达到优化配置，编制人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划施工平面图施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排……合理布置施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工主要技术经济指标衡量组织施工的水平，对文件的技术经济效益进行全面评价

1Z201070施工组织设计的内容和编制方法编制对象基本内容工程概况施工部署及方案施工进度计划施工平面图主要技术经济指标群体工程或特大型项目施工组织总设计√总体施工部署主要施工方法施工总进度计划施工总平面布置总体施工准备与主要资源配置计划单位（子单位）工程单位工程施组√施工部署主要施工方案施工进度计划施工现场平面布置施工准备与资源配置计划分部（分项）工程或专项工程施工方案√施工安排施工方法及工艺要求施工进度计划×施工准备与资源配置计划施工管理规划

1Z201070施工组织设计的内容和编制方法分类审批人施工组织总设计总承包单位技术负责人单位工程施工组织设计（规模较大的分部分项和专项工程施工方案）施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员专业承包单位的分部分项工程或专项施工方案专业承包单位的技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，总包单位的项目技术负责人核准备案施工方案项目技术负责人重、难点的分部分项、专项施工方案施工单位技术部门组织专家评审，施工单位技术负责人批准编制:施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。

1Z201070施工组织设计的内容和编制方法达到一定规模的危险性较大的分部分项工程基坑支护与降水工程土方开挖工程模板工程起重吊装工程脚手架工程拆除爆破工程编制专项施工方案附具安全验算结果，3、施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施共同要求深基坑、地下暗挖、高大模板4.施工单位组织专家进行论证、审查其他要求【知识点：施工组织设计的动态管理】

（1）施工组织设计应及时进行修改或补充的情况：1）工程设计有重大修改2）有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止3）主要施工方法有重大调整4）主要施工资源配置有重大调整5）施工环境有重大改变

（2）经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。

(3)项目施工前应进行施工组织设计逐级交底，项目施工过程中，应对施工组织设计的执行情况进行检查、分析并适时调整。

1Z201070施工组织设计的内容和编制方法1Z201080建设工程项目目标的动态控制动态控制基本程序（1）目标分解，确定计划值投资控制中的比较（2）搜集实际值、比较、纠偏概算与投资规划、预算与概算比较。1）工程合同价与工程概算的比较；2）工程合同价与工程预算的比较；3）工程款支付与工程概算的比较；4）工程款支付与工程预算的比较；5）工程款支付与工程合同价的比较；6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。（3）如有必要，调整目标

投资的计划值和实际值的比较（相对的）

前面的是计划值，后面的是实际值，中间的计划、实际值注：工程决算与工程款支付不作比较1Z201080建设工程项目目标的动态控制

组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。1Z201080建设工程项目目标的动态控制组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、管理班子人员【记忆】人、分工、组织、流程管理措施合同措施、管理方法和手段、强化合同管理经济措施加快工程施工进度所需资金技术措施调整设计、改变施工方案、施工机具【知识点：施工企业项目经理的工作性质】

1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任施工企业项目经理1、要求：必须取得建造师注册证书2、有证：是否担任项目经理由企业自主决定3、身份：企业法定代表人在工程项目上的代表人4、正式聘用：劳动合同、社保证明5、责任书：项目实施前，与法定代表人协商签订项目管理目标责任书6、责任书依据：合同、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标7、责任：政府追究法律责任，企业追究经济责任【知识点：施工企业项目经理的任务】【记忆】职责就是职务责任，必须做的且要承担责任。

1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任施工企业项目经理职责（施工管理过程中）①贯彻执行国家法律法规政策和制度；②严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人利益；③执行承包合同中项目经理负责履行的条款；④有效控制施工，执行技术规范标准，确保工期和质量，实现安全文明生产，提高经济效益【知识点：施工企业项目经理的任务】施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。项目经理的任务包括行政管理、项目管理。在项目管理方面的主要任务：三控制、三管理、一协调。

1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任项目经理的管理权力（承担施工管理过程中）①组建项目管理班子②以企业法人的代表身份处理有关外部关系；受托签署合同③指挥项目建设的生产经营活动，调配并管理各生产要素④选择施工队伍⑤进行合理的经济分配⑥企业法人授权的其他管理权力【知识点：施工企业项目经理的责任《建设工程项目管理规范》

1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任职责权限（4参与、2授权、1主持、1制定）（1）项目管理目标责任书规定的职责；（2）主持编制项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理；（3）对资源进行动态管理；（4）建立专业管理体系并组织实施；（5）进行授权范围内的利益分配；（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。（1）参与项目招标、投标和合同签订；（2）参与组建项目经理部；（3）主持项目经理部工作；（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；（5）制定内部计酬办法；（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7）参与选择物资供应单位；（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；（9）法定代表人授予的其他权力。【知识点：施工企业项目经理的责任】

项目经理的责任（1）项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。（2）政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。（3）如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。（4）项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任【知识点：施工企业项目经理的责任】【例题·单选】（2013年）根据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006），项目管理目标责任书应在项目实施之前，由（）制定。A.项目技术负责人B.法定代表人的授权人C.法定代表人与项目经理协商D.项目经理与项目承包人协商『正确答案』C『答案解析』本题考查的是施工企业项目经理的责任。项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任【知识点：项目各参与方之间的沟通方法】

1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任沟通过程五要素沟通主体主导地位沟通客体沟通对象，积极的能动作用;出发点和落脚点沟通介体中介，保证沟通过程的正常开展（沟通内容、方法）沟通环境社会整体环境、区域环境沟通渠道实施沟通过程和提高沟通功效的重要环节，比如开会、讨论、座谈【知识点：项目各参与方之间的沟通方法】

1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任沟通能力表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力沟通能力两个因素1、思维是否清晰，能否有效地收集信息，并作出逻辑的分析和判断（更重要）2、能否贴切地表达出自己的思维过程和结果沟通两要素思维、表达沟通两层面思维的交流、语言的交流【知识点：项目各参与方之间的沟通方法】沟通障碍主要来自以下三个方面1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任发送者的障碍情绪、倾向、个人感受、表达能力、判断力影响信息的传递。表达能力不佳、信息传送不全、信息传递不及时或不适时、知识经验的局限、对信息的过滤接受者的障碍信息译码的不准确；对信息的筛选；对信息的承受力；心理上的障碍；过早地评价情绪沟通通道的障碍选择沟通媒介不当（重要事情不能口头）；几种媒介相互冲突（几种形式）；沟通渠道过长（组织机构庞大）；外部干扰（噪声、机器故障、距离）【知识点：项目各参与方之间的沟通方法】沟通障碍的形式1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任组织的沟通障碍如组织机构过于庞大、中间层次过多个人的沟通障碍个性因素所引起的障碍；知识、经验水平的差距所导致的障碍；个性记忆不佳所造成的障碍；对信息的态度不同所造成的障碍；相互不信任所产生的障碍；沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍【知识点5：施工企业人力资源管理的任务】

一、资源管理和人力资源管理的内涵1.资源管理包括人力资源、材料、机械设备、技术和资金管理。2.项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。3.项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任【知识点：施工企业人力资源管理的任务】施工企业劳动用工和工资支付管理1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任用工的分类企业自有职工、劳务分包企业用工、施工企业直接雇佣的短期用工（临时工）用工管理按规定办理用工手续，不得使用零散工，自用工之日起订立书面劳动合同，一式三份不允许劳务分包企业使用未签订合同的劳动者建筑施工企业在当地建筑企业信息管理系统中如实填报劳务档案中的有关情况（变更7工作日内处理）工资支付至少每月支付一次工资，不得低于当地最低标准，每季度末结清，发放给本人延期支付工资，不得超过30日【知识点：风险、风险量和风险等级的内涵】