如何做好项目管理案例结合实际课件

如何做好项目管理

如何做好项目管理

1个人介绍高级程序员PMP工程师信息系统项目管理师一级注册建造师QC小组诊断师个人介绍高级程序员2前言1、怎样区分一个项目的成功与失败？4、如何判断进度计划的好与坏？3、如果你接手一个项目，你应该做哪些工作？2、你认为项目经理在项目管理中应做哪些事情?前言1、怎样区分一个项目的成功与失败？3

经济学家认为，如果人类不把绝大多数的日常行为不加思考地融入‘习惯’，并且把这些习惯传承下去，那么，社会将无法维持哪怕是一天的正常生活。做为项目经理来说：习惯势力是项目管理的敌人也是项目管理的朋友。前言经济学家认为，如果人类不把绝大多数的日常行为不4前言我们是否遇到过以下问题？项目往往都是延期，费用超出预算。延期的主要原因是客户原因造成的。客户需求总是在变化，且实施过程中一改再改。团队角色、职责不正式、明确。资源无法到位或资源无法得到有效控制。没有计划。计划开始很详细，但现实基本和计划是两回事。施工环境没有准备好，就匆忙入场，造成人员、设备的浪费。采购设备迟迟不到位。…………前言我们是否遇到过以下问题？项目往往都是延期，费用超出预算。5前言学习项目管理过程？控制能力技能知识学习和培训应用和熟练反馈和提高经验成功之路前言学习项目管理过程？控制能力技能知识学习和培训应用和熟练反6总体概述如何管理一个项目案例介绍总结目录总体概述目录7项目成果项目整体管理九大知识领域的核心功能辅助功能项目干系人的需要和期望工具和技术总体概述项目管理-九大知识域范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目成果项目整体管理九大知识领域的核心功能辅助功能项目干系人8计划启动执行收尾控制总体概述项目管理-五大过程域计划启动执行收尾控制总体概述项目管理-五大过程域9总体概述如何管理一个项目案例介绍与练习总结目录总体概述目录10如何管理一个项目

一、立项阶段（做哪些工作？）1、目标确定2、组织架构确定3、资源到位及责任划分4、明确项目管理制度，并达到共识5、团队建设……6、风险管理7、沟通管理

有哪些输出物？如何管理一个项目

一、立项阶段（做哪些工作？）1、目标确定有11如何管理一个项目

二、需求阶段1、客户访谈（访谈前做哪些工作？）2、需求规格说明书3、需求评审3、需求跟踪

有哪些输出物？如何管理一个项目

二、需求阶段1、客户访谈（访谈前做哪些工作12如何管理一个项目

三、设计实施阶段1、概要设计2、详细设计3、数据库设计4、评审5、代码编写6、测试7、采购管理8、设备验收、安装、调试9、联调10、试运行有哪些输出物？如何管理一个项目

三、设计实施阶段1、概要设计有哪些输出物？13有哪些输出物？如何管理一个项目

四、收尾阶段1、集成验收2、软件验收3、资料汇总4、项目总结

有哪些输出物？如何管理一个项目

四、收尾阶段1、集成验收14如何管理一个项目

五、日常专项管理1、团队管理2、进度管理3、质量管理4、如何控制项目交付物5、如何运用项目管理工具6、如何进行有效沟通7、如何做好风险管理如何管理一个项目

五、日常专项管理1、团队管理15如何管理一个项目

1、团队管理项目经理做哪些事情？充分发挥子项目经理职责发挥配合部门经理的职责自己的言行与工作态度绩效管理如何管理一个项目

1、团队管理16明确项目目标可执行的计划，并达成共识的计划控制好项目节点里程碑计划留有余量风险因素考虑如何管理一个项目

2、如何控制项目进度如何管理一个项目

2、如何控制项目进度17场景训练如果你是项目上级主管，你该怎么办？1、你们部门的所有项目基本都是延迟的，你在分析原因时，项目经理都会说是客户方造成的？2、为了应付你的要求，项目经理在项目开始的时候做了详细的计划，你很满意。但在实际项目实施过程中，计划和实际又相差很大，这时候你该怎么办？3、你怎么看进度与成本的关系？如果你是项目经理你该怎么去管理项目进度？如何管理一个项目

场景训练如果你是项目上级主管，你该怎么办？如何管理一个项目

18计划的问题与困惑领导不重视（资源缺乏、资源没有按要求提供等）受关键依赖、约束影响估算过于乐观，项目进度压力大项目干系人的工作无法确保（软硬件采购、客户及第三方的配合、测试资源及进度等）计划赶不上变化（需求变更频繁、突发事件等）如何管理一个项目

计划的问题与困惑领导不重视（资源缺乏、资源没有按要求提供等）19怎样做好计划目标估算里程碑各方确认执行更新5W1H签字如何管理一个项目

怎样做好计划目标估算里程碑各方确认执行更新5W1H签字如何管20进度管理的核心PDCA如何管理一个项目

进度管理的核心PDCA如何管理一个项目

21《数字传递心理游戏》游戏规则：1、每个人不能讲话，面朝大屏幕。2、分成两组。3、每组找出派出一名监督员，监督另外一组过程中的是否违规。游戏内容：

1、给队列最后一位同事一个数字，通过按摩中的动作“捏”与“敲”等肢体语言传递给前一个人。由最前面的一个人写在黑板上。2、每组完成一次传递可以进行2分钟的讨论、分析和总结。2、监督员注意：各组数字传到哪，你必须跟到哪。（监督传递过程中，各队员不能回头，不能说话）如何管理一个项目

《数字传递心理游戏》游戏规则：游戏内容：如何管理一个项目

22胜负：

一共3次，每次一个数字，每次最快并且准确的组的10分，满分30分。各个小组5分钟准备时间，讨论如何准确传递。如何管理一个项目

胜负：各个小组5分钟准备时间，讨论如何准确传递。如23小组讨论：1）P（计划）D（实施）C（检查）A（改善行动）循环中，在这个游戏中如何得到体现？2）四个循环中，哪个步骤更为重要？3）改变每组人数看情况会这么样？4）对这个游戏你还有什么感想？如何管理一个项目

小组讨论：如何管理一个项目

24总结1、游戏规则2、团队合作3、领导者4、持续改进与提高5、简化和分解6、周密性、预见性、风险7、纠正环节如何管理一个项目

总结1、游戏规则如何管理一个项目

25计划力四个特性：

①周密性，不光1-9，还有可能0。②预见性，事先要预见到可能出现的情况。

事先控制需要预见性。如果在传的过程中出错了，在纠正的时候，则应该直接从出错的地方进行纠正，而不是从最后面的第一人那里开始重新传。

③简单性，在执行的过程中不要太过于复杂。④可行性，要考虑到在实际的执行中，怎么样才能避免一些困扰。思考：各组在讨论时是否有人来领导你这个小组?执行的标准是否一致。为什么别人可以领导，而你却不行?如何管理一个项目

计划力四个特性：如何管理一个项目

26如何管理一个项目

3、质量管理项目质量要做到事前控制项目质量与项目进度关系的处理审计与测试保证项目成功最关键的因素：人和流程问题：能预测煮饭的效果吗？问题：能预测煮饭的效果吗？如何管理一个项目

3、质量管理问题：能预测煮饭的效果吗？问题27如何管理一个项目

3、质量管理KFC的薯条

两个大特点

1：好吃！

2：全球味道一样！问题1：为什么会这样？问题2：薯条的生产过程是怎样的？质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于如何开展工作的程序和制度如何管理一个项目

3、质量管理KFC的薯条质量并不是由工作人28如何管理一个项目

4、如何控制项目交付物项目交付物是项目工作中的重要资料项目资料的整理与管理审计工具如何管理一个项目

4、如何控制项目交付物292010年12月**公司开发的证劵交易系统突然崩溃，现场工程师经检测为服务器硬盘损伤，系统无法正常运行。由于系统是客户证劵交易的服务处理平台，系统崩溃将导致客户数据丢失，如不能再第一时间进行恢复，将造成重大事故。

为了保证能够尽快恢复系统，维护工程师第一时间将系统中所涉及的所有软件进行重新安装和配置，但是在安装过程中缺少某动态链接库文件及数据库配置文件，经过电话与公司相关人员进行沟通后，通过邮件方式传递文件，才将系统重新安装完成，但是整个过程共花费10个小时，给客户带来重大经济损失，严重降低客户满意度。场景：如何管理一个项目

2010年12月**公司开发的30如何管理一个项目

软件开发项目配置库结构如何管理一个项目

软件开发项目配置库结构31工程类项目配置库结构如何管理一个项目

工程类项目配置库结构如何管理一个项目

32如何管理一个项目

5、如何运用项目管理工具最简单、最实用的方法就是表格管理利用好PROJECT\JIRA\SVN等工具利用好QQ等工具平台如何管理一个项目

5、如何运用项目管理工具33如何管理一个项目

6、如何进行有效沟通沟通就是协调利用QQ定期召开项目例会与每个项目组成员进行沟通与客户沟通（沟通计划）如何管理一个项目

6、如何进行有效沟通34如何管理一个项目

8、如何做好风险管理风险识别应对措施跟踪与监控学会避免项目风险如何管理一个项目

8、如何做好风险管理35如何管理一个项目

计划管理结构图如何管理一个项目

计划管理结构图36项目上级领导审批项目计划培训计划采购计划资源计划项目任务书可行性报告质量计划风险管理计划配置管理计划沟通计划进度计划确定项目里程碑客户需求（合同）项目计划（初稿）递交抄送项目上级领导审批项目投入项目启动会议WBS和项目估算项目资源与环境客户及相关各方确定项目范围选择生命周期模型细化WBS制定项目计划评审项目计划递交项目执行和跟踪阶段项目筹备启动会议详细策划如何管理一个项目

项目上级领导审批项目计划培训计划采购计划资源计划项目任务书可37项目执行跟踪阶段细化阶段计划分配任务项目里程碑评审监控项目状态项目周报项目月报项目里程碑报告工作日志项目上级领导项目收尾阶段如何管理一个项目

项目执行跟踪阶段细化阶段计划分配任务项目里程碑评审监控项目状38如何管理一个项目

进度控制费用控制及财务管理组织工作质量与安全控制合同工作项目经理项目经理应该做哪些事情如何管理一个项目

进度控制费用控制及财务管理组织工作质量与安39如何管理一个项目

硬技巧(专业技能)选择、计划、跟踪、控制WBS、CPM、X-MR等报告软技巧（人员管理）领导、管理团队建设、冲突解决激励、协商沟通、倾听项目经理所需的技能如何管理一个项目

硬技巧(专业技能)软技巧（人员管理）项目经40总体概述如何管理一个项目案例介绍与练习总结目录总体概述目录41项目背景：2012年9月20日，公司总承包了一个大型智慧交通集成项目，该项目客户涉及公安、交警、市政、路政、电力、运管、公交等。项目包括软件开发及前端硬件安装（分包给相关专业公司）和集成，客户对项目进度要求非常严格，必须在2013年5月1日完成所有内容。由于此项目是公司以往未涉及的领域，公司无相关经验的团队，为了配合此项目，公司召集各个部门临时组成了一个项目组。如果你是项目经理，你如何在项目进度、资源、风险、沟通、采购等方面进行管理？案例介绍与练习案例一项目背景：如果你是项目经理，你如何在项目进度、资源、风险、42案例介绍与练习案例二

某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：

案例介绍与练习案例二某系统集成公司现有员工50431、应用子系统

1）1月5日～2月5日需求分析

2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计

3）3月27日～5月10日编码

4）5月11日～5月30日系统内部测试

2、综合布线

2月20日～4月20日完成调研和布线

3、网络子系统

4月21日～5月21日设备安装、联调

4、系统内部调试、验收

1）6月1日～6月20日试运行

2）6月28日系统验收春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。案例介绍与练习1、应用子系统案例介绍与练习44［问题1］请分析问题发生的可能原因。［问题2］请建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。［问题3］

请概述典型的信息系统集成项目的时间管理的过程和方法。问题：案例介绍与练习［问题1］问题：案例介绍与练习45［问题1］1没有及早参与，需求分析耗时长2经验不足，进度计划不准3人力资源配置不合理，4没有考虑过年对进度的影响［问题2］

1要早期参与项目；2要人；3加班；4并行；5重新估算后面的工期；6加强沟通，减少变更；7加强控制，避免返工；［问题3］

1活动定义；2活动排序；3活动资源估算；4活动历时估算；5制定进度计划；6进度控制；答案示例：案例介绍与练习［问题1］答案示例：案例介绍与练习46总体概述如何做好计划，并进行管理案例介绍与练习总结目录总体概述目录47智商75获得多项成就，获总统接见。小聪明不敌勤奋天生残疾或许没拐杖，会走的更好。靠己不靠人，是做事本源生活就像巧克力，你永远都无法知道拿到的是什么口味放下心理包袱，专注眼前事项目的启动有些像抢跑，自身条件不足我们站在大风口，就看是否坚持、努力自身经验、技术不足，希望靠同事、靠外援首先得靠自己，想尽办法学习、提升项目的推进总有曲折，结果谁都不敢打包票忧虑不解决问题，行动最重要总结

理想和现实总是存在差异！智商75获得多项成就，获总统接见。小聪明不敌勤奋天生残疾或许48总结1、要把握好一个原则：重要的事情放在第一位来做，次重要的事情放在第二位，以此类推；2、项目经理主要工作是沟通协调、跟踪监控。3、计划应包括：进度计划、沟通计划、风险计划、资源计划等。4、为了便于自查和他查，计划要达到以下几点要求：具体的、可衡量的、可实现的、可关联的、有时限的。5、详细计划不一定要做，但里程碑计划必须要做，要考虑风险和余量。6、重视计划、风险的跟踪与维护。7、重视例会、月会的效果。8、风险的提前预警。总结1、要把握好一个原则：重要的事情放在第一位来做，次重要的49史上最可爱搞笑的老鼠短片

不管项目管理有多困难，希望大家能够重视、坚持。保持一个乐观的心态去完成我们的项目。总结史上最可爱搞笑的老鼠短片不管项目管理有多困难，希望50谢谢!谢谢!51如何做好项目管理

如何做好项目管理

52个人介绍高级程序员PMP工程师信息系统项目管理师一级注册建造师QC小组诊断师个人介绍高级程序员53前言1、怎样区分一个项目的成功与失败？4、如何判断进度计划的好与坏？3、如果你接手一个项目，你应该做哪些工作？2、你认为项目经理在项目管理中应做哪些事情?前言1、怎样区分一个项目的成功与失败？54

经济学家认为，如果人类不把绝大多数的日常行为不加思考地融入‘习惯’，并且把这些习惯传承下去，那么，社会将无法维持哪怕是一天的正常生活。做为项目经理来说：习惯势力是项目管理的敌人也是项目管理的朋友。前言经济学家认为，如果人类不把绝大多数的日常行为不55前言我们是否遇到过以下问题？项目往往都是延期，费用超出预算。延期的主要原因是客户原因造成的。客户需求总是在变化，且实施过程中一改再改。团队角色、职责不正式、明确。资源无法到位或资源无法得到有效控制。没有计划。计划开始很详细，但现实基本和计划是两回事。施工环境没有准备好，就匆忙入场，造成人员、设备的浪费。采购设备迟迟不到位。…………前言我们是否遇到过以下问题？项目往往都是延期，费用超出预算。56前言学习项目管理过程？控制能力技能知识学习和培训应用和熟练反馈和提高经验成功之路前言学习项目管理过程？控制能力技能知识学习和培训应用和熟练反57总体概述如何管理一个项目案例介绍总结目录总体概述目录58项目成果项目整体管理九大知识领域的核心功能辅助功能项目干系人的需要和期望工具和技术总体概述项目管理-九大知识域范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目成果项目整体管理九大知识领域的核心功能辅助功能项目干系人59计划启动执行收尾控制总体概述项目管理-五大过程域计划启动执行收尾控制总体概述项目管理-五大过程域60总体概述如何管理一个项目案例介绍与练习总结目录总体概述目录61如何管理一个项目

一、立项阶段（做哪些工作？）1、目标确定2、组织架构确定3、资源到位及责任划分4、明确项目管理制度，并达到共识5、团队建设……6、风险管理7、沟通管理

有哪些输出物？如何管理一个项目

一、立项阶段（做哪些工作？）1、目标确定有62如何管理一个项目

二、需求阶段1、客户访谈（访谈前做哪些工作？）2、需求规格说明书3、需求评审3、需求跟踪

有哪些输出物？如何管理一个项目

二、需求阶段1、客户访谈（访谈前做哪些工作63如何管理一个项目

三、设计实施阶段1、概要设计2、详细设计3、数据库设计4、评审5、代码编写6、测试7、采购管理8、设备验收、安装、调试9、联调10、试运行有哪些输出物？如何管理一个项目

三、设计实施阶段1、概要设计有哪些输出物？64有哪些输出物？如何管理一个项目

四、收尾阶段1、集成验收2、软件验收3、资料汇总4、项目总结

有哪些输出物？如何管理一个项目

四、收尾阶段1、集成验收65如何管理一个项目

五、日常专项管理1、团队管理2、进度管理3、质量管理4、如何控制项目交付物5、如何运用项目管理工具6、如何进行有效沟通7、如何做好风险管理如何管理一个项目

五、日常专项管理1、团队管理66如何管理一个项目

1、团队管理项目经理做哪些事情？充分发挥子项目经理职责发挥配合部门经理的职责自己的言行与工作态度绩效管理如何管理一个项目

1、团队管理67明确项目目标可执行的计划，并达成共识的计划控制好项目节点里程碑计划留有余量风险因素考虑如何管理一个项目

2、如何控制项目进度如何管理一个项目

2、如何控制项目进度68场景训练如果你是项目上级主管，你该怎么办？1、你们部门的所有项目基本都是延迟的，你在分析原因时，项目经理都会说是客户方造成的？2、为了应付你的要求，项目经理在项目开始的时候做了详细的计划，你很满意。但在实际项目实施过程中，计划和实际又相差很大，这时候你该怎么办？3、你怎么看进度与成本的关系？如果你是项目经理你该怎么去管理项目进度？如何管理一个项目

场景训练如果你是项目上级主管，你该怎么办？如何管理一个项目

69计划的问题与困惑领导不重视（资源缺乏、资源没有按要求提供等）受关键依赖、约束影响估算过于乐观，项目进度压力大项目干系人的工作无法确保（软硬件采购、客户及第三方的配合、测试资源及进度等）计划赶不上变化（需求变更频繁、突发事件等）如何管理一个项目

计划的问题与困惑领导不重视（资源缺乏、资源没有按要求提供等）70怎样做好计划目标估算里程碑各方确认执行更新5W1H签字如何管理一个项目

怎样做好计划目标估算里程碑各方确认执行更新5W1H签字如何管71进度管理的核心PDCA如何管理一个项目

进度管理的核心PDCA如何管理一个项目

72《数字传递心理游戏》游戏规则：1、每个人不能讲话，面朝大屏幕。2、分成两组。3、每组找出派出一名监督员，监督另外一组过程中的是否违规。游戏内容：

1、给队列最后一位同事一个数字，通过按摩中的动作“捏”与“敲”等肢体语言传递给前一个人。由最前面的一个人写在黑板上。2、每组完成一次传递可以进行2分钟的讨论、分析和总结。2、监督员注意：各组数字传到哪，你必须跟到哪。（监督传递过程中，各队员不能回头，不能说话）如何管理一个项目

《数字传递心理游戏》游戏规则：游戏内容：如何管理一个项目

73胜负：

一共3次，每次一个数字，每次最快并且准确的组的10分，满分30分。各个小组5分钟准备时间，讨论如何准确传递。如何管理一个项目

胜负：各个小组5分钟准备时间，讨论如何准确传递。如74小组讨论：1）P（计划）D（实施）C（检查）A（改善行动）循环中，在这个游戏中如何得到体现？2）四个循环中，哪个步骤更为重要？3）改变每组人数看情况会这么样？4）对这个游戏你还有什么感想？如何管理一个项目

小组讨论：如何管理一个项目

75总结1、游戏规则2、团队合作3、领导者4、持续改进与提高5、简化和分解6、周密性、预见性、风险7、纠正环节如何管理一个项目

总结1、游戏规则如何管理一个项目

76计划力四个特性：

①周密性，不光1-9，还有可能0。②预见性，事先要预见到可能出现的情况。

事先控制需要预见性。如果在传的过程中出错了，在纠正的时候，则应该直接从出错的地方进行纠正，而不是从最后面的第一人那里开始重新传。

③简单性，在执行的过程中不要太过于复杂。④可行性，要考虑到在实际的执行中，怎么样才能避免一些困扰。思考：各组在讨论时是否有人来领导你这个小组?执行的标准是否一致。为什么别人可以领导，而你却不行?如何管理一个项目

计划力四个特性：如何管理一个项目

77如何管理一个项目

3、质量管理项目质量要做到事前控制项目质量与项目进度关系的处理审计与测试保证项目成功最关键的因素：人和流程问题：能预测煮饭的效果吗？问题：能预测煮饭的效果吗？如何管理一个项目

3、质量管理问题：能预测煮饭的效果吗？问题78如何管理一个项目

3、质量管理KFC的薯条

两个大特点

1：好吃！

2：全球味道一样！问题1：为什么会这样？问题2：薯条的生产过程是怎样的？质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于如何开展工作的程序和制度如何管理一个项目

3、质量管理KFC的薯条质量并不是由工作人79如何管理一个项目

4、如何控制项目交付物项目交付物是项目工作中的重要资料项目资料的整理与管理审计工具如何管理一个项目

4、如何控制项目交付物802010年12月**公司开发的证劵交易系统突然崩溃，现场工程师经检测为服务器硬盘损伤，系统无法正常运行。由于系统是客户证劵交易的服务处理平台，系统崩溃将导致客户数据丢失，如不能再第一时间进行恢复，将造成重大事故。

为了保证能够尽快恢复系统，维护工程师第一时间将系统中所涉及的所有软件进行重新安装和配置，但是在安装过程中缺少某动态链接库文件及数据库配置文件，经过电话与公司相关人员进行沟通后，通过邮件方式传递文件，才将系统重新安装完成，但是整个过程共花费10个小时，给客户带来重大经济损失，严重降低客户满意度。场景：如何管理一个项目

2010年12月**公司开发的81如何管理一个项目

软件开发项目配置库结构如何管理一个项目

软件开发项目配置库结构82工程类项目配置库结构如何管理一个项目

工程类项目配置库结构如何管理一个项目

83如何管理一个项目

5、如何运用项目管理工具最简单、最实用的方法就是表格管理利用好PROJECT\JIRA\SVN等工具利用好QQ等工具平台如何管理一个项目

5、如何运用项目管理工具84如何管理一个项目

6、如何进行有效沟通沟通就是协调利用QQ定期召开项目例会与每个项目组成员进行沟通与客户沟通（沟通计划）如何管理一个项目

6、如何进行有效沟通85如何管理一个项目

8、如何做好风险管理风险识别应对措施跟踪与监控学会避免项目风险如何管理一个项目

8、如何做好风险管理86如何管理一个项目

计划管理结构图如何管理一个项目

计划管理结构图87项目上级领导审批项目计划培训计划采购计划资源计划项目任务书可行性报告质量计划风险管理计划配置管理计划沟通计划进度计划确定项目里程碑客户需求（合同）项目计划（初稿）递交抄送项目上级领导审批项目投入项目启动会议WBS和项目估算项目资源与环境客户及相关各方确定项目范围选择生命周期模型细化WBS制定项目计划评审项目计划递交项目执行和跟踪阶段项目筹备启动会议详细策划如何管理一个项目

项目上级领导审批项目计划培训计划采购计划资源计划项目任务书可88项目执行跟踪阶段细化阶段计划分配任务项目里程碑评审监控项目状态项目周报项目月报项目里程碑报告工作日志项目上级领导项目收尾阶段如何管理一个项目

项目执行跟踪阶段细化阶段计划分配任务项目里程碑评审监控项目状89如何管理一个项目

进度控制费用控制及财务管理组织工作质量与安全控制合同工作项目经理项目经理应该做哪些事情如何管理一个项目

进度控制费用控制及财务管理组织工作质量与安90如何管理一个项目

硬技巧(专业技能)选择、计划、跟踪、控制WBS、CPM、X-MR等报告软技巧（人员管理）领导、管理团队建设、冲突解决激励、协商沟通、倾听项目经理所需的技能如何管理一个项目

硬技巧(专业技能)软技巧（人员管理）项目经91总体概述如何管理一个项目案例介绍与练习总结目录总体概述目录92项目背景：2012年9月20日，公司总承包了一个大型智慧交通集成项目，该项目客户涉及公安、交警、市政、路政、电力、运管、公交等。项目包括软件开发及前端硬件安装（分包给相关专业公司）和集成，客户对项目进度要求非常严格，必须在2013年5月1日完成所有内容。由于此项目是公司以往未涉及的领域，公司无相关经验的团队，为了配合此项目，公司召集各个部门临时组成了一个项目组。如果你是项目经理，你如何在项目进度、资源、风险、沟通、采购等方面进行管理？案例介绍与练习案例一项目背景：如果你是项目经理，你如何在项目进度、资源、风险、93案例介绍与练习案例二

某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：

案例