密集式成长战略多角化课件

第五章营销战略管理第五章营销战略管理1§5.1企业战略规划§5.2企业战略与市场营销战略的关系§5.3竞争性市场营销战略主要内容§5.1企业战略规划主要内容2战略的正确性比它是否能立即盈利更为重要——PhilipKotler战略的正确性比它是否能立即盈利更为重要3§5.1企业战略规划一、企业战略的特征1.战略的概念美国历史大词典：战略是应用于大规模战争的整体计划和战斗运作的军事指挥艺术。战略是关于企业基本长期目标，以及实现目标的行动方案和资源配置的决策。战略为企业选择正确的发展方向、道路和策略§5.1企业战略规划一、企业战略的特征42、企业战略的特性全局性与纲领性长远性与预见性相对稳定性和风险性2、企业战略的特性53、战略与战术的区别战略考虑的是如何赢得一场战争，而战术谈的则是如何赢得一场具体战役；战术是一种单一的主意或谋略，而战略则包含很多因素，但重点是战术；战术具有某种竞争优势，而战略则用以保持这种优势；战术相对于产品或企业具有外在性，甚至不是企业自己制定的，而战略则是内在的；战术是沟通导向的，而战略则是产品导向或企业导向。3、战略与战术的区别6规定企业使命二、战略规划的一般过程战略管理是制定、实施和评价组织战略以实现组织目标的科学和艺术。确定企业目标规划投资组合筹划业务成长战略规定企业使命二、战略规划的一般过程战略管理是制定、实施和评价7规划企业使命成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，志诚守信，团队合作丰富人们的沟通和生活聚焦客户关注的挑战与压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。规划企业使命成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，志诚守信8确定企业目标市场占有率创新销售增长率投资收益率目标确定企业目标市场创新销售投资目标9战略业务单位（StrategicBusinessUnits,SBUs）：是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。一个战略业务单位有如下特征：它是一项独立业务或一组相关业务；它有自己的竞争者；它有一位经理（负责战略计划、利润业绩）；它掌握一定的资源。规划投资组合战略业务单位（StrategicBusinessUnit10波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup）是美国一家领先的管理咨询公司，它首创和推广了“市场成长率/市场占有率矩阵”对各业务单位进行评估，简称“BCG”。市场成长率：代表市场的增长率，即产品年销售增长速度，在矩阵图的用纵坐标表示。相对市场份额：表示业务单位的市场占有率与最大竞争对手市场占有率之比，称为相对市场占有率，在矩阵图的用横坐标表示。A波士顿矩阵波士顿咨询公司（BostonConsultingGrou11BCG分析模型65432178市场成长率（%）2010010x1.0x0.1x相对市场占有率维持/收获发展发展/收割放弃/收割问号？明星现金牛瘦狗BCG分析模型65432178市场成长率（%）20112B通用电气公司模型通用电器公司用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位进行分类和评价。业务的评定主要根据两个变量——市场吸引力和竞争能力。

行业吸引力：包括市场规模、市场年增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律的因素等。竞争能力：包括相对市场占有率、市场增长率、产品质量、品牌信誉、商业网络、生产效率、单位成本、原料供应、研发能力、促销力等。B通用电气公司模型通用电器公司用“多因素投资组合矩阵”来对13竞争能力强中弱市场吸引力大中小5.003.672.331.005.003.672.331.00发展策略收割/放弃策略维持策略GE分析模型竞争能力强中14筹划业务成长战略制定企业增长战略的思路：在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；建立或收购与目前业务有关的新业务；增加与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。筹划业务成长战略制定企业增长战略的思路：15战略类型密集性增长战略一体化增长战略多元化增长战略子战略类型市场渗透纵向后向一体化同心多角化市场开发前向一体化横向多角化产品开发水平一体化综合多角化战略密集性一体化多元化子战略市场渗透纵后向一体化同心多角化市161、密集式成长战略市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development（多角化）Diversification现有产品新产品现有市场新市场1、密集式成长战略市场渗透产品开发市场开发（多角化）现有产品172、一体化成长战略竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化水平一体化前向一体化前向一体化2、一体化成长战略竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化183、多元化成长战略同心多元化水平多元化综合多元化现有市场新市场现有技术新技术3、多元化成长战略同心多元化水平多元化综合多元化现有市场19§

5.2企业战略与市场营销战略的关系环境层级系统&单元§5.2企业战略与市场营销战略的关系环境20一般竞争性营销战略成本领先战略差别化战略市场聚焦战略战略基础成本差别全部局部市场范围§5.3竞争性市场营销战略一般竞争性营销战略战略基础全部局部§5.3竞争性市场21科特勒论营销：

忽略了竞争者的公司往往成为绩效差的公司；效仿竞争者的公司往往是一般的公司；获胜的公司往往在引导着他们的竞争者。科特勒论营销：22竞争性地位的分析10%20%30%40%市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场份额竞争性地位的分析10%20%30%40%市场领导者市场挑战者23市场领导者（MarketLeader）：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。大多数行业都存在一家或几家市场领导者

市场领导者通常可采取策略一是扩大市场需求总量二是保护现有市场份额三是扩大市场份额策略核心是守住阵地，以防守为主市场领导者（MarketLeader）：指在相关产品的市场24市场领导者战略扩大总需求保护市场份额扩大市场份额发现新用户开发新用途增加使用量阵地防御

侧翼防御

以攻为守

反击防御

运动防御

收缩防御

市场领导者战略扩大保护市场份额扩大市场份额发现新用户开发新25富士——柯达之争MBA之战

洛奇大学坐落在柯达的故乡，柯达仍一如既往地为该校捐助，其中主要部分是赠给西蒙商学院的。同时，柯达也派大量员工去西蒙商学院的。同时，柯达也派大量员工去西蒙学院进修MBA。1987年9月，富士公司的一名影像产品策划者西卡，也进入西蒙学院攻读MBA，在柯达的压力下，西蒙学院把西卡调到麻省理工学院。后来由于舆论的指责，西卡重返西蒙学院。1988年，这场学术战又趋白热化。富士在洛奇大学理工学院为光像专业的学生设立奖学金，富士提供的这项奖学金只对光像专业的学生，而柯达在近10年中，给了洛奇大学近800万美金的资助。这是富士公司首次在该学院产生影响。广告之战照相业（胶卷）公司通常喜欢用耀眼的汽艇广告作宣传。80年代，这种奇特的汽艇战在东京爆发，一方为鲜绿色的富士，另一方则是黄色的柯达。柯达始终热衷于奥运会，只要在美国或欧洲举行奥运会，柯达的黄色汽艇抬头可见。1984年，美国奥运会上，富士以700万美元买下这为届奥运会的独家赞助权；而柯达买下了该届奥运会新闻传媒绝大部分的商业时段。富士——柯达之争MBA之战26时间之战1987年2月，柯达和富士几乎是同进推出了快捷相机。柯达最终占据优势，原因仅仅是由于推出柯达快捷相机的新闻发布会比富士早了一天。早在1983年，富士先发制人，推出了一种新型胶卷，柯达由于晚了半拍而败落。这给了柯达一次深刻的教训。科研之战富士加强了对研究开发的投入，巨大的投入给富士带来丰厚的回报。为富士的多无化经营奠定了良好的基础。柯达公司也不甘落后。柯达不仅自己建立一个研究中心，还和日本的一些公司合资进行产品开发。销售渠道之战当富士雄心勃勃的闯入美国市场时，柯达也加大了对日本的投资。1986年柯达与日本的柯达建立了合资公司，加强了对产品销售的控制。此外，柯达还成功地跻身圩原来只出售日本胶卷的照相店，几年之内分销店从30000家上升到60000家。产品开发之战采用产品系统法开发、推出新产品是柯达的一大特色。通过这种系统开发方法，柯达不断保持其技术的垄断地位，最终在便捷快速相机市场保持较强的竞争力。

时间之战27了解顾客长期展望产品创新质量战略产品线扩展战略品牌扩展战略多品牌战略大量广告和媒体先锋积极进取的销售队伍有效的销售促进顽强的竞争制造效率和成本削减品牌管理系统宝洁公司的战略了解顾客大量广告和媒体先锋宝洁公司的战略28市场挑战者战略市场挑战者（MarketChallenger）：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。市场挑战者的主要战略：进攻。选择进攻对象：市场领导者规模相同但经营不佳、资金不足的公司规模较小、经营不善、资金缺乏的公司市场挑战者战略市场挑战者（MarketChallenger29选择挑战战略

正面进攻侧翼进攻包围进攻迂回进攻游击进攻选择挑战战略301887年可口可乐创立。1899年，百事可乐创立。12年虽然短，但是二战前百事一直望尘莫及可口可乐的声望及销量。到了1988年，百事荣登全美的10大顶尖企业榜第7名。依靠的就是正面进攻。最早，百事是以Me-too的策略进入市场。可口取名于可乐倒进杯中的“喀啦喀啦”声，CocaCola；百事则取自开瓶的“拍嘘”声，PepsiCola。并由此，可口可乐状告百事，多年之后最终败诉。到了1920年，可口可乐改变以前“清凉顺畅，心旷神怡”的广告，转为“只有可口可乐，才是真正的可乐”的防御策略。甚至改为Coke以摆脱同名的干扰，取得了成功。1934年，百事不动声色的推出了12盎司的瓶装产品，并且与可口6.5盎司的同卖5分钱。到了1939年，12盎司的站稳脚跟之后，他大力选出“同样价格，双杯享受”的利益点。成功击中目标，开拓了年轻人的市场。后来，物价上涨，但百事通过开发新包装、新通路来扩大市场。由自动售卖机、零售店转向超级市场，推出家庭大号装。可口可乐进退维谷。扔掉瓶子不舍，降价也很困难。1887年可口可乐创立。1899年，百事可乐创立。12年虽然311954年，可口可乐销量降低3%，百事则提升了12%。1955年，可口可乐不得不发动反攻。同时推出了10、12、16盎司的新包装，但为时已晚。可口可乐由20世纪50年代的5：1悬殊销售，到60年代，缩小到一半。20世纪60年代以前，百事广告重视社交场合；以后，才修正为针对年轻一代。61年，广告语“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友”；64年，广告语：“奋起吧！你是百事的一代”。充分利用了年轻人品牌忠诚度低，且叛逆的性格，不愿与父辈和同样的饮料。并请了当红摇滚歌星作代言。且百事的甜度比可口高9%。20世纪70年代，进一步正面攻击行动。发动“百事的挑战”宣传活动。利用消费者对没有标明品牌名称的可乐进行盲目测试，结果表明喜欢百事的与喜欢可口的比例为：3：2，百事大肆宣扬了这一结果。从而导致了可口可乐在1985年宣布改变配方，增加甜度。结果遭到老顾客的职责，同时似乎意味着承认自己不好。三个月后，改回老配方。可口与百事的销售差距从1960年的2.5：1，到了1985年的1.15：1。百事甚至超越过可口。1954年，可口可乐销量降低3%，百事则提升了12%。19532选择特定的进攻战略

价格折扣廉价品声望产品产品扩散产品创新改进服务分销创新降低制造成本密集广告促销选择特定的进攻战略价格折扣改进服务33市场追随者战略一、市场追随者战略市场跟随者（MarketFollower）：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。市场跟随者一般仿效领导者，采取跟随策略：紧密跟随距离跟随选择跟随市场追随者战略一、市场追随者战略34“北极绒”作为保暖内衣的后起之秀，在市场中不但确立了主力地位，而且创造出300%的年销售增长率。其老板-上海赛洋科技实业有限公司的总经理吴一鸣曾说：““北极绒”的营销特点是跟进，因为跟进是快乐的。就好比万米长跑，时时刻刻跑第一很累，很耗精力。而且为了维持老大的尊严不得不牺牲很多，负担太重。而紧跟第一不仅可以节省精力，收益也不会太少，还可以处于一个非常有利的位置观察对手，一有机会九打乱对方的节奏，远远地甩掉她。跟进只是“北极绒”的手段而非目的，今天的跟进正是为企业赢得宝贵的时间去积蓄能量，为了明天的超越做准备。”他进入市场晚，但是发现市场上产品的缺憾，并进行了技术创新。2000年，市场出现质量信任危机时，他却脱颖而出。此时，他采用的是前进跟随的战略。并且适时推出羽绒服等产品，同时利用广告等迅速扩大了知名度。

“北极绒”作为保暖内衣的后起之秀，在市场中不但确立了主力地位35市场补缺者竞争战略市场补缺者/利基者（MarketNicher）：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业，每个行业几乎都有这样的小企业。“Niche”：墙壁上凹进去的空间，用来悬挂雕像或装饰品，海外通常译作“利基”。

市场补缺者竞争战略市场补缺者/利基者（MarketNich361、一个最好的“利基”应具有以下特征：具有一定的规模和购买力，能够盈利。具备发展潜力。强大的公司对这一市场不感兴趣。本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。1、一个最好的“利基”应具有以下特征：372、专业化市场营销最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化地理市场专业化产品或产品线专业化产品特色专业化客户订单专业化质量/价格专业化服务专业化销售渠道专业化左撇子工具计算机高级定制服MG面膜2、专业化市场营销最终用户专业化产品特色专业化左撇子工具计383、市场补缺者的三大任务创造补缺市场：积极适应市场环境和市场需要，开发专业化程度很高的产品，从而创造更多需求者。扩大补缺市场：开发特定的专业化产品，赢得特定市场的竞争优势，进一步提高产品组合的深度，增加新的产品项目，以迎合更多具有特殊需要的市场购买者的偏好，提高市场忠诚度和市场占有率。保护补缺市场：注意竞争者的动向，如有新的竞争者仿制企业产品、争夺市场阵地，市场补缺者必须及时采取相应的对策，未雨绸缪，防患未然，保住在特定市场的领先地位。3、市场补缺者的三大任务创造补缺市场：积极适应市场环境和市场39日本尼希奇股份有限公司是一个专门生产尿布的公司，却与松下电器、丰田汽车等一样著名。它在上世纪40年代末，仅生产雨衣、防雨斗篷、游泳帽等橡胶制品，只有30几个人，随时都有破产的可能。在日本政府发表的人口普查资料中得到启发：日本每年大约有250万个婴儿出生，市场大。大企业不屑一顾，而小企业经过努力可以有所作为。公司目前销售额70亿日元，行销世界70多个国家和地区。早期，困难重重，没有分销商的支持，自己建立分公司和分支机构，与332个大百货公司联合，与一些零售团体、超级市场、特约专业零售商店直接挂钩，建立起庞大的销售网。聘请30来岁领养过婴儿的妇女担任销售指导，提供技术咨询。并定期收集用户意见，改进产品，开拓市场。进行借鉴。例如，一位前总经理在1979年访华时，不是观光旅游，而是到处收集尿布。利用边角料的想法便由此得来。依靠敏锐捕捉、独特的销售方式和不断改进地精神，使公司成为名副其实的“尿布大王”。日本尼希奇股份有限公司是一个专门生产尿布的公司，却与松下电器40第五章营销战略管理第五章营销战略管理41§5.1企业战略规划§5.2企业战略与市场营销战略的关系§5.3竞争性市场营销战略主要内容§5.1企业战略规划主要内容42战略的正确性比它是否能立即盈利更为重要——PhilipKotler战略的正确性比它是否能立即盈利更为重要43§5.1企业战略规划一、企业战略的特征1.战略的概念美国历史大词典：战略是应用于大规模战争的整体计划和战斗运作的军事指挥艺术。战略是关于企业基本长期目标，以及实现目标的行动方案和资源配置的决策。战略为企业选择正确的发展方向、道路和策略§5.1企业战略规划一、企业战略的特征442、企业战略的特性全局性与纲领性长远性与预见性相对稳定性和风险性2、企业战略的特性453、战略与战术的区别战略考虑的是如何赢得一场战争，而战术谈的则是如何赢得一场具体战役；战术是一种单一的主意或谋略，而战略则包含很多因素，但重点是战术；战术具有某种竞争优势，而战略则用以保持这种优势；战术相对于产品或企业具有外在性，甚至不是企业自己制定的，而战略则是内在的；战术是沟通导向的，而战略则是产品导向或企业导向。3、战略与战术的区别46规定企业使命二、战略规划的一般过程战略管理是制定、实施和评价组织战略以实现组织目标的科学和艺术。确定企业目标规划投资组合筹划业务成长战略规定企业使命二、战略规划的一般过程战略管理是制定、实施和评价47规划企业使命成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，志诚守信，团队合作丰富人们的沟通和生活聚焦客户关注的挑战与压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。规划企业使命成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，志诚守信48确定企业目标市场占有率创新销售增长率投资收益率目标确定企业目标市场创新销售投资目标49战略业务单位（StrategicBusinessUnits,SBUs）：是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。一个战略业务单位有如下特征：它是一项独立业务或一组相关业务；它有自己的竞争者；它有一位经理（负责战略计划、利润业绩）；它掌握一定的资源。规划投资组合战略业务单位（StrategicBusinessUnit50波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup）是美国一家领先的管理咨询公司，它首创和推广了“市场成长率/市场占有率矩阵”对各业务单位进行评估，简称“BCG”。市场成长率：代表市场的增长率，即产品年销售增长速度，在矩阵图的用纵坐标表示。相对市场份额：表示业务单位的市场占有率与最大竞争对手市场占有率之比，称为相对市场占有率，在矩阵图的用横坐标表示。A波士顿矩阵波士顿咨询公司（BostonConsultingGrou51BCG分析模型65432178市场成长率（%）2010010x1.0x0.1x相对市场占有率维持/收获发展发展/收割放弃/收割问号？明星现金牛瘦狗BCG分析模型65432178市场成长率（%）20152B通用电气公司模型通用电器公司用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位进行分类和评价。业务的评定主要根据两个变量——市场吸引力和竞争能力。

行业吸引力：包括市场规模、市场年增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律的因素等。竞争能力：包括相对市场占有率、市场增长率、产品质量、品牌信誉、商业网络、生产效率、单位成本、原料供应、研发能力、促销力等。B通用电气公司模型通用电器公司用“多因素投资组合矩阵”来对53竞争能力强中弱市场吸引力大中小5.003.672.331.005.003.672.331.00发展策略收割/放弃策略维持策略GE分析模型竞争能力强中54筹划业务成长战略制定企业增长战略的思路：在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；建立或收购与目前业务有关的新业务；增加与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。筹划业务成长战略制定企业增长战略的思路：55战略类型密集性增长战略一体化增长战略多元化增长战略子战略类型市场渗透纵向后向一体化同心多角化市场开发前向一体化横向多角化产品开发水平一体化综合多角化战略密集性一体化多元化子战略市场渗透纵后向一体化同心多角化市561、密集式成长战略市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development（多角化）Diversification现有产品新产品现有市场新市场1、密集式成长战略市场渗透产品开发市场开发（多角化）现有产品572、一体化成长战略竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化水平一体化前向一体化前向一体化2、一体化成长战略竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化583、多元化成长战略同心多元化水平多元化综合多元化现有市场新市场现有技术新技术3、多元化成长战略同心多元化水平多元化综合多元化现有市场59§

5.2企业战略与市场营销战略的关系环境层级系统&单元§5.2企业战略与市场营销战略的关系环境60一般竞争性营销战略成本领先战略差别化战略市场聚焦战略战略基础成本差别全部局部市场范围§5.3竞争性市场营销战略一般竞争性营销战略战略基础全部局部§5.3竞争性市场61科特勒论营销：

忽略了竞争者的公司往往成为绩效差的公司；效仿竞争者的公司往往是一般的公司；获胜的公司往往在引导着他们的竞争者。科特勒论营销：62竞争性地位的分析10%20%30%40%市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场份额竞争性地位的分析10%20%30%40%市场领导者市场挑战者63市场领导者（MarketLeader）：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。大多数行业都存在一家或几家市场领导者

市场领导者通常可采取策略一是扩大市场需求总量二是保护现有市场份额三是扩大市场份额策略核心是守住阵地，以防守为主市场领导者（MarketLeader）：指在相关产品的市场64市场领导者战略扩大总需求保护市场份额扩大市场份额发现新用户开发新用途增加使用量阵地防御

侧翼防御

以攻为守

反击防御

运动防御

收缩防御

市场领导者战略扩大保护市场份额扩大市场份额发现新用户开发新65富士——柯达之争MBA之战

洛奇大学坐落在柯达的故乡，柯达仍一如既往地为该校捐助，其中主要部分是赠给西蒙商学院的。同时，柯达也派大量员工去西蒙商学院的。同时，柯达也派大量员工去西蒙学院进修MBA。1987年9月，富士公司的一名影像产品策划者西卡，也进入西蒙学院攻读MBA，在柯达的压力下，西蒙学院把西卡调到麻省理工学院。后来由于舆论的指责，西卡重返西蒙学院。1988年，这场学术战又趋白热化。富士在洛奇大学理工学院为光像专业的学生设立奖学金，富士提供的这项奖学金只对光像专业的学生，而柯达在近10年中，给了洛奇大学近800万美金的资助。这是富士公司首次在该学院产生影响。广告之战照相业（胶卷）公司通常喜欢用耀眼的汽艇广告作宣传。80年代，这种奇特的汽艇战在东京爆发，一方为鲜绿色的富士，另一方则是黄色的柯达。柯达始终热衷于奥运会，只要在美国或欧洲举行奥运会，柯达的黄色汽艇抬头可见。1984年，美国奥运会上，富士以700万美元买下这为届奥运会的独家赞助权；而柯达买下了该届奥运会新闻传媒绝大部分的商业时段。富士——柯达之争MBA之战66时间之战1987年2月，柯达和富士几乎是同进推出了快捷相机。柯达最终占据优势，原因仅仅是由于推出柯达快捷相机的新闻发布会比富士早了一天。早在1983年，富士先发制人，推出了一种新型胶卷，柯达由于晚了半拍而败落。这给了柯达一次深刻的教训。科研之战富士加强了对研究开发的投入，巨大的投入给富士带来丰厚的回报。为富士的多无化经营奠定了良好的基础。柯达公司也不甘落后。柯达不仅自己建立一个研究中心，还和日本的一些公司合资进行产品开发。销售渠道之战当富士雄心勃勃的闯入美国市场时，柯达也加大了对日本的投资。1986年柯达与日本的柯达建立了合资公司，加强了对产品销售的控制。此外，柯达还成功地跻身圩原来只出售日本胶卷的照相店，几年之内分销店从30000家上升到60000家。产品开发之战采用产品系统法开发、推出新产品是柯达的一大特色。通过这种系统开发方法，柯达不断保持其技术的垄断地位，最终在便捷快速相机市场保持较强的竞争力。

时间之战67了解顾客长期展望产品创新质量战略产品线扩展战略品牌扩展战略多品牌战略大量广告和媒体先锋积极进取的销售队伍有效的销售促进顽强的竞争制造效率和成本削减品牌管理系统宝洁公司的战略了解顾客大量广告和媒体先锋宝洁公司的战略68市场挑战者战略市场挑战者（MarketChallenger）：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。市场挑战者的主要战略：进攻。选择进攻对象：市场领导者规模相同但经营不佳、资金不足的公司规模较小、经营不善、资金缺乏的公司市场挑战者战略市场挑战者（MarketChallenger69选择挑战战略

正面进攻侧翼进攻包围进攻迂回进攻游击进攻选择挑战战略701887年可口可乐创立。1899年，百事可乐创立。12年虽然短，但是二战前百事一直望尘莫及可口可乐的声望及销量。到了1988年，百事荣登全美的10大顶尖企业榜第7名。依靠的就是正面进攻。最早，百事是以Me-too的策略进入市场。可口取名于可乐倒进杯中的“喀啦喀啦”声，CocaCola；百事则取自开瓶的“拍嘘”声，PepsiCola。并由此，可口可乐状告百事，多年之后最终败诉。到了1920年，可口可乐改变以前“清凉顺畅，心旷神怡”的广告，转为“只有可口可乐，才是真正的可乐”的防御策略。甚至改为Coke以摆脱同名的干扰，取得了成功。1934年，百事不动声色的推出了12盎司的瓶装产品，并且与可口6.5盎司的同卖5分钱。到了1939年，12盎司的站稳脚跟之后，他大力选出“同样价格，双杯享受”的利益点。成功击中目标，开拓了年轻人的市场。后来，物价上涨，但百事通过开发新包装、新通路来扩大市场。由自动售卖机、零售店转向超级市场，推出家庭大号装。可口可乐进退维谷。扔掉瓶子不舍，降价也很困难。1887年可口可乐创立。1899年，百事可乐创立。12年虽然711954年，可口可乐销量降低3%，百事则提升了12%。1955年，可口可乐不得不发动反攻。同时推出了10、12、16盎司的新包装，但为时已晚。可口可乐由20世纪50年代的5：1悬殊销售，到60年代，缩小到一半。20世纪60年代以前，百事广告重视社交场合；以后，才修正为针对年轻一代。61年，广告语“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友”；64年，广告语：“奋起吧！你是百事的一代”。充分利用了年轻人品牌忠诚度低，且叛逆的性格，不愿与父辈和同样的饮料。并请了当红摇滚歌星作代言。且百事的甜度比可口高9%。20世纪70年代，进一步正面攻击行动。发动“百事的挑战”宣传活动。利用消费者对没有标明品牌名称的可乐进行盲目测试，结果表明喜欢百事的与喜欢可口的比例为：3：2，百事大肆宣扬了这一结果。从而导致了可口可乐在1985年宣布改变配方，增加甜度。结果遭到老顾客的职责，同时似乎意味着承认自己不好。三个月后，改回老配方。可口与百事的销售差距从1960年的2.5：1，到了1985年的1.15：1。百事甚至超越过可口。1954年，可口可乐销量降低3%，百事则提升了12%。19572选择特定的进攻战略

价格折扣廉价品声望产品产品扩散产品创新改进服务分销创新降低制造成本密集广告促销选择特定的进攻战略价格折扣改进服务73市场追随者战略一、市场追随者战略市场跟随者（MarketFollower）：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。市场跟随者一般仿效领导者，采取跟随策略：紧密跟随距离跟随选择跟随市场追随者战略一、市场追随者战略74“北极绒”作为保暖内衣的后起之秀，在市场中不但确立了主力地位，而且创造出300%的年销售增长率。其老板-上海赛洋科技实业有限公司的总经理吴一鸣曾说：““北极绒”的营销特点是跟进，因为跟进是快乐的。就好比万米长跑，时时刻刻跑第一很累，很