人力资源战略基础及战略规划课件

企业人力资源战略规划乐载兵企业人力资源战略规划乐载兵1第一部分：人力资源战略基础第一节：企业战略层级第二节：人力资源战略规划的关键区域第三节：人力资源战略规划的核心属性第四节：人力资源战略规划的步骤案例介绍第二部分：人力资源战略规划的主要内容第一节：人力资源竞争力要点第二节：业务模式与人力资源结构第三节：人力资源需求分析第四节：人力资源系统能力分析

案例介绍第三部分：人力资源战略规划的技术

第一节：平衡记分卡技术第二节：

案例介绍第四部分：角色定位

第一节：业务部门与职能部门角色定位第二节：人力资源角色定位

案例介绍目录目录2第一节：企业战略层级第二节：人力资源战略规划的关键区域第三节：人力资源战略规划的核心属性第四节：人力资源战略规划的步骤案例介绍第一部分：人力资源战略基础第一部分：人力资源战略基础3“凡事预则立，不预则废”——中国先哲“凡事预则立，不预则废”4战略的文化底蕴乱治一乱一治文武之道易“此消彼长”中国传统文化的“两仪”中庸战略的文化底蕴乱治一乱一治易中国传统文化的“两仪”中庸5企业管理的文化内涵代表人著述核心问题核心价值观企业行为表象乱鬼谷子孙子……纵横经孙子兵法……“纵横”“制人成事，乱中取胜”知为先“天道”“内炼”“捭阖”“阴谋阳事”企业战略营效战略资本运营……治孔子孟子……论语孟子中庸……“义利”“内圣外王，“仁本礼用”义为先“仁者仁也”“推己及人”“正义谋利，明道记功”组织变革制度梳理文化整合报偿体系人力资源系统……中庸企业管理的文化内涵代表人著述核心问题核心价值观企业行为表象鬼6企业赖以存在的两个“金三角”顾客

Consumer竞争对手

Competition企业

Company关系伙伴行业结构资源结构系统能力内外环境人及企业组织为核心人及企业组织为核心企业赖以存在的两个“金三角”顾客

Consumer竞争对手

7行业企业发展战略公司公司融资购并战略联合业务组合战略（竞争战略）经营战略业务单元N业务单元1业务单元战略市场和竞争策略一体化的行动战略联合产品／市场策略企业战略层次的理解行业企业发展战略公司公司融资（竞争战略）经营战略业务单元N业8企业战略规划的通俗过程定宗旨组织为什么存在？它有什么特殊作用？组织愿景是什么？核心价值理念是什么？立目标组织的总任务是什么？从财务、客户、过程以及组织学习和创新的角度，目标系统是什么？与组织总任务相一致的各部门任务是什么？分优劣哪些曾经是使组织成功的关键因素？面向未来，其中哪些因素仍然能促使组织成功？哪些已经成为组织发展的障碍？与竞争者相比，组织具备哪些资源、组织优势？有哪些劣势？组构架面向激烈竞争，组织应如何构建客户导向的关键流程与组织结构？设哪些部门？要实现组织目标，各部门的关键功能是什么？关键绩效标准是什么？取指标怎样在各个层面上实现组织目标？怎样使用数量和时间来衡量目标的达成水平？监控系统是什么？成方案组织的发展方案、竞争策略、组织设计、绩效系统、财务策略、人力资源战略等；每个方案的有效性如何？如何激励方案的执行者？企业战略规划的通俗过程定宗旨组织为什么存在？它有什么特殊作用9【案例】H企业发展战略【案例】H企业发展战略101、H集团战略比较H集团是中国家电企业的优秀代表。H集团与97年“财富”500强电子电器公司主要指标对比如下：研究结论：H在企业规模和劳动生产率两个方面距世界500强尚有较大差距，利润水平和资本结构方面与同行业相比有一定优势和潜力。H的成长性很好，若通过提高劳动生产率和盈利能力，并保持这样的成长性，则有望在下世纪初成为我国首批冲击世界500强的企业集团。人均营业额（万美元/人）居下游销售利润率居中游营业额年增长率居上游-4％3.4%9%14.7%76%7.21333规模指标（销售额亿美元）居下游908.4145.8713.041、H集团战略比较H集团是中国家电企业的优秀代表。H集团与9112、H集团目前的规模还远落后于世界500强1996年H集团的销售收入是世界第500大公司的8%销售收入(1996实际值，十亿美元)实际年增长率0.6%10%10%14%15%17%32%899296161141168161831121223992367163390.10.20.7世界第一大(1)公司电子和电气设备行业平均值世界500强平均值世界500强中间值世界第500大公司(2)H集团(3)180140(89-96)4%15%18%26%23%31%34%(82-96)电子和电气设备行业中间值2、H集团目前的规模还远落后于世界500强1996年H集团123、在劳动生产率和利润率上H不及世界500强劳动生产率(销售收入/员工)(千元美金)增长指数(销售收入增减/员工)(千元美元)利润率(净利润/销售收入，%)资产回报率(净利润/资产，%)261.22%2.77%3.56%3.41%222322H公司-269292.22%19965.4%世界500强平均值电子，电气设备行业平均值3、在劳动生产率和利润率上H不及世界500强劳动生产率(销售134、赶超世界500强意味着H集团必须保持高速增长预测世界第500强未来增长率预测依据情况I情况II情况III4%世界经济平均增长率10%(89-96)世界500强平均增长率17%(89-96)世界第500大公司平均增长率19982000200520102015202020402045年份H集团未来增长率按(92-96)海尔平均年增长率34%计算按(92-96)世界500强电子行业平均年增长率15%计算以2018年为赶超目标计算以2008为赶超目标14,34%24,34%141,34%21,15%N.A.22,14%75,21%290,29%15,25%29,33%60,42%2005200720132017204320181234销售收入(十亿美金)年增长率(%)2008806,15%4、赶超世界500强意味着H集团必须保持高速增长预测世界第51419972008年前提A：世界500强的销售收入年均递增10％

前提B:集团保持销售收入实际值年均递增31％

销售额（亿美元）1390256H集团年均增长率31％500大年均增长率10％进入世界500强1997世界500强最后一名年销售额90亿美元5、H集团可能在2008年进入世界500强19972008年前提A：世界500强的销售收入年156、达到500强的另外两种时间可能性可能1：H2005年进入500强

可能2：H2013年进入500强销售额（亿美元）199720051390192NO.500H集团40%10%24.1%10%销售额（亿美元）19972013年1390412NO.500H集团NO.500NO.500请参见卷一·第一章I－5～7页相对乐观相对保守6、达到500强的另外两种时间可能性可能1：H2005年进入16企业竞争战略的理解企业竞争战略的理解17顾客

Consumer竞争

Competition企业

Company提升客户价值深化客户关系依靠企业自身的力量确立企业存在的价值响应市场的能力争夺市场的能力1、现代企业已进入“3C”时代顾客

Consumer竞争

Competition企业

Co182、企业竞争战略不外乎三种根本方式方法定义成本优势通过一系列的功能性政策取得成本的领先地位差异优势＊创造在全行业范围内被工公认为独一无二的东西专注优势集中于特定的购买者组群，特定地地理位置的市场或特定生产线＊应该强调的是差异战略不允许公司忽略成本，差异化战略不是竞争的主要基础2、企业竞争战略不外乎三种根本方式方法定义成本优势通过一系列193、这三种方法可以作为竞争战略发展的指导成本优势差异优势专注优势四处出击（范围较广的目标）特定市场（范围较窄的目标）在哪里竞争？低成本差异化如何竞争？决定如何获得竞争优势决定细分市场任何优势和劣势的最终意义在于其对成本或差异化的影响相对于竞争者的目标而言公司的战略是更广或者更窄一般战略可以合并或单独使用资料来源：Porter,M.E.(1985);竞争优势战略选择3、这三种方法可以作为竞争战略发展的指导成本优势差异优势专注204、成本优势战略的解释西南航空公司燕京啤酒长虹格兰氏低成本差异化范围较广的目标范围较窄的目标特点广义范围－涉及很多细分市场－在相关行业的活动单一个或多个来源的成本优势－规模经济－专有技术－优先取得原材料－有利的地理位置－津贴／税收优势产品没有区别－标准化的产品产品没有装饰注重追求规模或来源于各方的绝对成本优势备注客户对产品质量的感觉不能够有很大的折扣产品对购买者而言应该有可比性或者能够接受只能有一个成本方面的领导者。如果有几个业者同时遵循这一战略，价格战就会爆发。4、成本优势战略的解释西南航空公司低成本差异化范围较广的目标215、差异化战略的解释新加坡航空喜力啤酒索尼诺基亚低成本差异化范围较广的目标范围较窄的目标特点在一个或多个有价值的方面独一无二－产品－配送系统－营销高档位的价格足以弥补因某一方面独特而引起的额外成本。备注必须与竞争对手区别开来不能忽略成本定位，因为高成本可能会侵吞高档位的价格带来的利润空间在一个行业中可能存在多个有区别的竞争对手改战略通常对同一行业的几家公司而言，都是成功的。资料来源：Porter,M.E.(1985);竞争优势5、差异化战略的解释新加坡航空低成本差异化范围较广的目标范围226、专注战略的解释保时捷劳力士长安低成本差异化范围较广的目标范围较窄的目标特点专门制订战略为一个或几个细分市场服务注重成本，研究几个细分市场中成本行为的不同之处注重差异化，开发几个细分市场的特殊需求备注当集中战略的目标市场是目标较广的业者服务较差的市场，通常最为成功资料来源：Porter,M.E.(1985);竞争优势6、专注战略的解释保时捷低成本差异化范围较广的目标范围较窄的237、企业首先需要制定增长策略该策略要能够回答两个关键问题高低竞争力保持成本或差异化优势发现和投资新的增长机会改变行业结构高低市场吸引力策略分析继续扩张威慑新的潜在竞争对手投资建立防止新竞争者进入市场的障碍撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业提高质量和服务，降低成本寻找合作伙伴发现市场特殊需求企业位置在哪里？市场和增长策略总的策略方向近期经营举措如何竞争？在哪里竞争？7、企业首先需要制定增长策略高低竞争力保持成本或差异化优势高248、一般战略的潜在风险专注战略集中战略被模仿目标细分市场的结构越来越不具有吸引力－结构变化－需求消失目标广泛的竞争者在细分市场上占有压倒性地位－这一细分市场和其它细分市场的差别减小－广泛生产线的优势增加－产品低成本的重要性超过了从专门为特定细分市场设计的产品中得到利润的重要性差异化差异化不具有持续性－竞争对手的模仿－差异化的基础对购买者越来越不重要集中于差异化的公司通过集中于特定的细分市场可以取得更大的差异化成本优势成本优势不具有持续性－竞争对手的模仿－技术的改变－成本优势的其他基础削弱了降低成本的能力公司在特定的细分市场运用集中战略甚至可以取得更低的成本资料来源：Porter,M.E.(1985);竞争优势8、一般战略的潜在风险专注战略集中战略被模仿差异化差异化不具259、分析核心能力设计了最佳业务组合方式低高相对竞争能力高低市场吸引力竞争战略注：圆的大小代表客户业务收入占总收入的相对比重业务E业务D业务C业务A业务F业务B业务通过规模经济和经营改进保持核心优势投资品牌确定价值增值机会，“创造”新市场业务A／B投资改进产品质量，提高品牌业务C积极投入产品质量、技术和服务，提高竞争能力为未来扩张寻找兼并、收购对象和合作伙伴业务D／E9、分析核心能力设计了最佳业务组合方式低高相对竞争能力高低市2610、制定关键改进措施，并按照重点排出主次低高紧迫性对公司增长的影响战略实施要点营销组织整合（1）组织机构重组（2）市场营销和销售整合（3）运营效率提高组织结构重组战略采购市场营销品牌购并出口技术更新及新产品开发合资企业与原制造商的管理供应链整合10、制定关键改进措施，并按照重点排出主次低高紧迫性对公司增27案例：XXX公司战略规划1、公司发展宏图以及五年战略目标2、宏观经济环境和行业发展分析以及对本公司影响的评估：（1）今后五年公司所处的各行业的发展展望（2）宏观经济和对行业发展将对本公司造成的影响A主要发展机会，B主要成功3、本公司现状分析（1）行业内主要公司情况、业绩与趋势（2）本公司各业务单元在所处行业内的地位、优势、弱势4、公司未来五年的战略规划目标（1）公司未来五年的业务重点A放弃哪些业务，B进入哪些业务行业，C各业务单元的发展侧重点（2）主要战略举措：A关、停、并、转，B合资、兼并5、公司财务目标预测A销售额，B投资资本回报（ROIC）6、主要资源需求：A资本投入，B人才7、和前一年战略规划的差异及总结案例：XXX公司战略规划28第一节：企业战略层级第二节：人力资源战略规划的关键区域第三节：人力资源战略规划的核心属性第四节：人力资源战略规划的步骤案例介绍第一部分：人力资源战略基础第一部分：人力资源战略基础29人力资源战略规划的概念

人力资源战略规划（HumanResourcePlanning,简称HRP）：根据企业的发展规划，分析企业发展阶段的人力资源竞争力特点，筹划未来人力资源策略，人才需求量与层次，以及企业人力资源制度变革节奏，估计未来供给状况，以形成企业人力资源开发系统，支撑企业战略。属于企业战略实施环节的职能性活动。人力资源战略规划不能脱离企业所处的行业结构、资源结构及现有系统能力等现实。人力资源战略规划与企业其它规划相一致，最终目的是支撑战略，支撑市场，属于系统工程。人力资源战略规划注重“组织与员工的对立统一”，形成协同体系。人力资源规划不只是人力资源部一个单元的事情。人力资源战略规划的概念人力资源战略规划（HumanRes30人力资源战略规划的作用

1、资源筹划。HRP使企业及时地意识到人力资源短缺或冗余的可能性，以便有步骤地采取措施，合理吸纳、维持、激励开发企业人力资源。2、属于方向性的组织管理依据，为企业的运营提供人力资源战略平台，实施的过程，也是对人力资源系统开发的过程。3、HRP是为员工设计职业生涯发展的基础，有利于最大可能地利用员工的潜力。

4、HRP强调动态平衡，有助于改进整体计划过程。5、在组织将来的发展计划中，HRP有助于推动信息系统与制度建设。6、HRP有助于提升人力资源管理在组织中价值。人力资源战略规划的作用1、资源筹划。HRP使企业及时地意识31人员补充规划减员与离职预计企业规模发展引发的人员需求技术创新引发的人员结构变化企业与市场转型引发的用人策略人员发展规划晋升规划调整规划培训规划职业生涯设计人力资源战略规划内涵人力资源战略分析人力资源竞争力优势劣势分析人力资源的绩效系统人力资源经营方针分析知识经济时代人力资源特点人力资源竞争策略组织与文化策略支持企业战略的素质模型报酬策略招聘策略绩效管理策略人员补充规划人员发展规划人力资源战略规划内涵人力资源战略分32第一节：企业战略层级第二节：人力资源战略规划的关键区域第三节：人力资源战略规划的核心属性第四节：人力资源战略规划的步骤案例介绍第一部分：人力资源战略基础第一部分：人力资源战略基础33人力资源战略规划的决定因素企业持续发展宗旨战略经济功能人力资源策略组织结构社会功能政治功能人力资源战略规划的决定因素企业持续发展宗旨经济人力资源组织社34人力资源管理定位与企业战略关系HR部门的功能HR部门的组织地位HR部门对组织战略的参与程度影响或后果行政命令关系操作执行层面的日常人事事务处理组织内部价值链服务后端，层次较低，服从为主。无机会，很难参与企业战略形成和实施人力资源管理停留在人事事务管理的水平，企业战略难以在人力资源系统扎根。单向汇报关系人力资源部门根据企业战略，汇总撰写人力资源方案。属于价值链后端，有一定的支持作用，层次稍高。一定程度上参与战略实施，没有参与战略形成过程。由于没有参与企业战略制定，很难提出前瞻性策略。双向沟通关系在形成企业战略过程中，提出人力资源发展建议与初级解决方案。在价值链中，有一定的价值创造功能，层次较高。参与战略形成过程，并参与战略实施。运用前瞻性策略，较好地保证战略制定与实施。资源运筹一体化关系人力资源管理活动完全溶入企业战略制定、实施之中，形成为战略伙伴。通过资源运筹创造价值，属于经营决策层。持续的，全面的参与企业战略的制定、实施，并负有重大责任。通过人力资源运筹，提升企业竞争力，保障企业战略的成功实现。人力资源管理定位与企业战略关系HR部门的功能HR部门的组织地35人力资源战略与企业发展阶段的关系组织创始阶段：属于战略导入期企业资源与战略具有明显的个人化特征。企业发展的优势：企业家热情（精神）发展限制：个人精力、组织规模与抗风险的能力人力资源战略：雇佣具备较高实际能力的人员；落后型报酬策略，主要靠事业与未来长期收益留人，低福利制度；仅利用外部资源对员工进行有限的培训，内部交流为主要形式，重视经验分享。组织形成阶段：属于战略成长期资源与战略开始被“职能化”企业发展的优势：快速反应，发展限制：资源有限，组织忠诚度降低人力资源战略：注意企业文化与制度建设，强化管理流程与规范性，主要雇佣有实际能力的人员，适当雇佣后备人才，推行追随型报酬策略，在市场上具备竞争力，开始运用年度激励措施，有节奏地增加福利，注意员工职业生涯规划。组织规范阶段：属于战略震荡期组织开始功能分层，形成业务单元运营体系，受资源与未来趋势影响，组织开始考虑进入后退出某些行业，且产生关键性影响。企业发展的优势：组织在行业的影响力与经理人队伍发展限制：人才流失与风险控制弱，集权与削藩的斗争人力资源战略：留用有价值的员工，推进结构重组，有效减员、增效、降耗，降低运行成本。推行匹配型报酬策略，有效规划报酬的支出，统合运用短期、长期激励以留住关键员工；着眼于利用内、外部资源，培养那些具有高潜能的员工。组织扩张阶段：属于战略成熟期组织主要从事产业决策，资本运营与业务经营定位明确。企业发展的优势：企业开始形成组织智慧，文化优势初见端倪发展限制：资源结构不合理，资源整合受利益群体阻碍。人力资源战略：推进策略性包容文化，整合人力资源管理系统，增强人力资源活动的范畴与影响力。强化干部队伍建设，推行短期报酬计划与长期报酬计划相结合的报酬策略，留用关键员工，注重综合的福利；人力资源的发展走上正轨，培训也形成常规。组织再造阶段：属于战略变革期组织创新成为新的发展驱动力企业发展的优势：企业家团队与知识创新者队伍发展限制：价值观开始固化、物化，禁锢新观念的形成人力资源战略：市场要求企业变革人力资源策略，有序的员工流动成为企业人力资源的重要战略，企业注意招募不同见解的人，推动组织变革与岗位变化，注重关键员工的职业生涯设计；推进稳健型的报酬政策，利用外部资源，提升组织人力资源竞争力。人力资源战略与企业发展阶段的关系组织创始阶段：组织形成阶段36人力资源规划的动态平衡

过程动态：动态的信息动态的内外情境全局规划和具体规划经常性调整灵活地执行管理手段的动态性；动态监控有效性的要求发展趋势：

注重关键环节注重提炼成具体的可执行的计划明确计划的责任和要求，并且配有相应的评估策略倾向于年度人力资源计划和短期计划；注重数据分析、细致化和量化评估规划的实施：人力资源政策在稳定员工队伍上起作用关注人力市场的供求状况和发展趋势关注本行业其它企业的人力资源效率本行业其它公司的人力资源竞争力本行业的市场发展趋势和人力资源趋势行业及企业的人员流动率及原因行业及企业职业发展规划状况行业及企业员工的工作满意状况人力资源规划的动态平衡过程动态：发展趋势：规划的实施：37人力资源规划的属性人力资源规划与整个公司的规划相并列的，与企业战略是伙伴关系。人力资源规划侧重于以下问题：1、所涉及的企业人力资源方面的公司战略是什么？2、企业受到哪些内部和外部人力资源的限制？3、人员配置、薪酬、培训、职业发展以及经理人梯队建设等的重点与时间表是什么？4、近期内（战术的）作业重点，应该为长期（战略的）需要做什么准备？5、如何有效地运营企业人力资源？人力资源规划的属性人力资源规划与整个公司的规划相并列的，与企38战略规划过程人力资源战略规划过程制定行动方案招聘活动人员重新配置组织整合培训与职业技能提升人事政策落实问题分析企业需求外部因素内部供给分析支持要点分析预测需求员工数量员工结构组织构架分析工作设计可供给资源需求资源制定发展战略（长期计划）公司的宗旨、行业环境分析，实力与约束目标：战略：制定竞争战略（经营计划）筹划方案所需资源、组织策略、新产品开发市场推广计划。编制经营预算（年度）业务单位与个人工作目标，项目计划与安排对结果的监督与控制企业规划与人力资源规划的关系战略规划过程人力资源战略规划过程制定行动方案问题分析预测需求39第一节：企业战略层级第二节：人力资源战略规划的关键区域与流程第三节：人力资源战略规划的核心属性第四节：人力资源战略规划的步骤案例介绍第一部分：人力资源战略基础第一部分：人力资源战略基础40构建：企业文化（策略）企业文化承传体-文件-书面刊物-服饰-言语-办公习惯用语/行话-工作道德与习惯-忠诚-承诺-互助能观察到的但不易评判的行为系统意识领域的是非评判系统潜意识的认可标准与比较系统I职志（秉承与创新）II价值观（核心）III假设系统（暗示）构建：企业文化（策略）企业文化承传体-文件能观察到的但不易41组织柔性刚性组织功能：支撑发展战略关键流程：支撑功能组织结构及序列：支撑竞争战略权责体系：支撑上述要素组织创新方向：1、持续推进组织与人的对立统一2、持续提升组织绩效构建：组织设计策略组织柔性刚性组织功能：支撑发展战略组织结构及序列：支撑竞争战42使负面影响降到最低组织设计策略（续）组织发展曲线1、个人化组织创始阶段优势：企业家热情限制：精力、规模2、职能化组织形成阶段优势：快速反应限制：忠诚度降低3、功能分层组织规范阶段优势：组织影响力限制：人才流失与风险控制弱4、产业决策组织扩张阶段优势：企业智慧限制：资源分散结构不合理5、组织创新组织再造阶段优势：企业家团队限制：价值观物化持续创新是组织生命力来源——以“治”为主组织协同程度（目标）有限统一单一目标式核心层共识组织的绩效（生产力）有机统一最大范围的分层式包容性共识认知失调重塑共识使负面影响组织设计策略（续）组织发展曲线1、个人化优势：企43构建：企业与员工关系策略企业人力资源管理的核心问题是：员工与企业的关系，双赢、利益共同体、长期合作是关系的基调，重点是员工与企业的关系应该建立在什么样的机制的基础上。一、自由雇佣制：1、员工与企业之间是一种契约关系；2、双方建立在自由选择的基础上；3、人与工作之间的关系靠发达的外部劳动力市场调节。二、终身雇佣制：1、长期雇佣的劳动关系；2、终身雇佣，年功序列；3、依靠内部劳动力市场调节。构建：企业与员工关系策略企业人力资源管理的核心问题是：员工与44构建：企业报酬策略领先策略：给予每个职位富有竞争力的报酬，吸纳、维持员工，竞争力标准为远远超出劳动力市场平均价格，薪酬额一般属于行业内前10位的企业。这种企业的特点是：高附加价值，高增长率，企业快速发展。匹配策略：每个职位，与同行业薪酬领先型的竞争对手，保持大体相当的薪酬水平，总体薪酬水平不低于对手15-30%。有利于企业不至于多付出人工成本。追随策略：各岗位的薪酬水平，根据行业内人才需求程度而定，某些关键的岗位，付出比领先型对手更高的报酬，一般岗位，支付市场平均水平以上30%的薪酬，或者大体相当于匹配型对手的薪酬。这种模式的缺点是容易引起内部不公平。落后策略：按照市场平均水平上30%-下30%之间付酬，但是，必须有其它利益配套，否则，很难留住员工。构建：企业报酬策略领先策略：匹配策略：追随策略：落后策略：45构建：绩效管理策略结果导向：--绩效就是员工通过工作所达到的客观结果行为导向：--绩效是员工在工作中的具体表现Performance复合导向：--绩效是员工所做的工作中对企业的目标达成具有效益的部分。--绩效以性质来分包括量化与不可量化，以效益来分包括即期和远期，以形态来分包括无形和有形。--绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可衡量的贡献，包括精神和物质两个方面。贡献导向：--绩效就是员工对企业的贡献价值导向：--绩效就是员工自身价值的体现构建：绩效管理策略结果导向：行为导向：复合导向：贡献导向：价46构建：培训与发展策略绩效水平职位与人实际绩效=潜在绩效工作要求状态一通过培训提高绩效水平职位与人实际绩效潜在绩效工作要求状态二通过培训提高激励引导构建：培训与发展策略绩效水平职位与人实际绩效=潜在绩效工作要47培训与发展策略（续）绩效水平职位与人工作要求实际绩效潜在绩效状态三不需要培训安排不当（充实/增加工作）绩效水平职位与人实际绩效工作要求潜在绩效状态四安排不当激励引导培训与发展策略（续）绩效水平职位与人工作要求实际绩效潜在绩效48构建：职业生涯设计策略类别运营物流销售支持公司领导IT财务HR公司中层（部门经理）………………………………………………………………………………公司中层（业务总监）………………………………………………………………………………业务主管Ⅱ（专员）………………………………………………………………………………业务主管Ⅰ（主管）………………………………………………………………………………一线员工………………………………………………………………………………构建：职业生涯设计策略类别运营物流销售支持公司领导IT财务H49人力资源战略规划的步骤（一）

步骤一：核查现有人力资源核查现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。1、分析整合企业战略决策和经营信息，使人力资源规划不违背企业规律与外部环境。2、根据企业或部门人力资源规划的期限、范围和性质，建立企业人力资源信息系统。3、分析人力资源自然信息，包括性别、年龄、健康状况等。4、分析人力资源职务信息，包括任职资格、业绩表现、职业发展、满意度、工资信息等5、形成人力资源基础报表人力资源战略规划的步骤（一）步骤一：1、分析整合企业战略决50人力资源战略规划的步骤（二）

步骤二：人力需求预测根据企业的发展战略规划和企业内、外部条件，选择预测技术，预测人力需求的结构和数量、质量。1、市场需求、产品或服务质量升级；以及相关的培训和教育（与公司变化的需求相关）2、人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果）、人员流失等3、依据人力资源信息基础，陈述各职务的人员数量，职务变动，空缺数量等。4、陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等、招聘成本、技能要求、工作类别、组织层级等。5、编制各部门人力资源财务宽余度、预算准备等。人力资源战略规划的步骤（二）步骤二：人力需求预测1、市场需51人力资源战略规划的步骤（三）

步骤三：人力供给预测是人力预测的又一个关键环节，也是企业推进人力资源品牌建设的关键步骤。1、内部拥有量预测，根据现有人力资源及未来变动情况，预测各时间点上人员拥有量2、对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量3、供给源与渠道安全性预测4、供给成本预测5、企业人力资源绩效改善计划人力资源战略规划的步骤（三）步骤三：人力供给预测1、内部拥52人力资源战略规划的步骤（四）

步骤四：起草计划匹配供需比较供给与需求曲线，确定人员供需节奏及分布，平衡供需满足组织对人力资源的需求。1、确定纯人员需求量2、制定匹配政策使需求与供给的一致3、具体行动方案，包括晋升计划、补充计划、培训开发计划、配备计划等4、安全或补救预计人力资源战略规划的步骤（四）步骤四：起草计划匹配供需1、确53人力资源战略规划的步骤（五）

步骤五：执行规划和实施监控根据人力资源规划，包括预算、目标和标准设置，以及各执行系统的责任与报告程序，控制执行过程损耗量和雇佣量的比率变化，监控规划安全实施。1、执行确定的行动计划，在各分类规划的指导下，确定具体实施方案，预计技术或操作层面的障碍。2、实施监控，为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，对规划进行动态的监控、调整。3、关键任务的风险分析及对策估计。人力资源战略规划的步骤（五）步骤五：执行规划和实施监控1、54人力资源战略规划的步骤（六）

步骤六：评估人力资源规划评估现实信息的质量、代表性以及预测基础信息的差异，对规划实施的时间、范围、对象等有效性进行评估，以保障人力资源规划的能效。1、规划实施的可行性评估，是否符合发展与现实需求。2、组织内沟通与协作效果评估，能否相互成为资源要点。3、决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度评估4、因素进行比较（附后）1、调整及建议改进建议人力资源战略规划的步骤（六）步骤六：评估人力资源规划1、规55附：因素比较

因素比较1、实际招聘人数与预测的人员需求量比较2、劳动生产率的实际水平与预测水平比较3、实际的与预测的人员流动率比较6、实际人力成本和方案预算额比较7、行动方案的收益与成本比较4、实际执行方案与原规划方案比较5、方案实施后的实际效果与预测效果比较附：因素比较因素比较1、实际招聘人数与预测的人员需求量比较56人力资源规划的程序（小结）规划的控制与评估企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化、教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I需求分析II供给分析组织外部因素组织内部因素人力资源因素需求预测比较需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构规划的制定与实施外部供给内部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升 退休降职 辞职平调 休假解聘人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度内部供给预测外部供给预测人力资源规划的程序（小结）规划的控制与评估企业的战略决策产品57第一节：企业战略层级第二节：人力资源战略规划的关键区域与流程第三节：人力资源战略规划的核心属性第四节：人力资源战略规划的步骤案例介绍第一部分：人力资源战略基础第一部分：人力资源战略基础58案例介绍：N公司人力资源战略规划案例介绍：N公司人力资源战略规划592000年中国通讯市场的“系统类产品”份额回顾以2000年销售额为统计依据，将交换机以及与交换系统有关的产品销售额统计在内，整个行业共计约仅20家企业公司2000年市场份额实际销售额（亿人民币）诺基亚28%334.54爱立信23%275.2摩托罗拉21%251.12华为18%215朗讯6%72.24其他4%55.9合计100%12042000年中国通讯市场的“系统类产品”份额回顾以2000年销602000年GSM的市场份额（与竞争对手相比）公司2000年市场份额市场趋势诺基亚21%逐渐上升爱立信23%逐渐下降华为2%逐渐上升其他*%（略）2000年GSM的市场份额（与竞争对手相比）公司2000年市61N公司竞争关系选择竞争关系选择1、香港重点论（市场制高点）2、华为重点论（竞争与合作）N公司市场策略：“以香港为竞争重点，欲占领全中国，须占领香港”竞争对手定位：华为是N公司的强有力的竞争对手：即是最新的同盟者、合作者，又是第一位的竞争对手。N公司竞争关系选择竞争关系选择N公司市场策略：竞争对手定位：621999年—2002年N公司产能与市场预测产品1999年市场基数2002年目标市场趋向SERVICE2900M6400M大幅度增长WCDMA2700M5700M大幅度增长GSMEDGEBSS2700M5600M大幅度增长GSMBSS1000M4200M大幅度增长WAP1000M1800M一定幅度增长合计10300M23700M**1999年—2002年N公司产能与市场预测产品1999年市场63N公司的市场战略定位1、成为具有领导地位的移动系统供应商2、成为最主要的宽带接入系统供应商3、成为第一位的移动互连网络的标准制订者4、成为中国参与全球竞争的战略合伙人N公司的市场战略定位1、成为具有领导地位的移动系统供应商2、64N公司人力资源策略1、发展培育具备良好竞争力与组织精神的中国N公司力资源梯队2、建成能够洞察内外客户需求并能作出快速反应的中国N公司人力资源组织体系3、合理配置N公司的人力资源，使员工欣赏自己的工作N公司人力资源策略1、发展培育具备良好竞争力与组织精神的中国65

N公司人力资源战略规划：内外部因素分析1、全球化的人才竞争激烈程度2、企业业务转型的能力3、雇员动机与绩效管理能力，持续不断的培训，使员工的心智模式与实践力适应竞争4、速度：迅速到位，迅速与职位适应，迅速与经理人员适应,雇佣流程快速有效5、产能：雇员具备更高的劳动生产率6、雇员的知识结构与能力水平N公司人力资源战略规划：内外部因素分析1、全球化的人才竞争66员工发展的关键包涵知识结构与能力分析及结论1、基本素质，如人格特性，适应性，自我需求的选择与掌控能力，雇员的期望等2、“承诺”与“绩效”是雇员劳动生产率的基础，强调“雇员自我维护”（ESS），提升雇员对职业（工作）的适应性；同时加强“经理自我维护”，服务能力与传递能力。3、深化“雇员/经理的学习能力”，提升劳动生产率。4、提高整个雇佣流程的效率与速度。员工发展的关键1、基本素质，如人格特性，适应性，自我需求的选674、更新运用IT或新技术的技能3、提高业务知识（人力资源与通讯行业业务知识）人力资源的焦点问题1、提升有关如何建造基于“承诺”方面的契约管理知识2、界定内外客户与客户需要，制订符合客户需求的计划4、更新运用IT或新技术的技能3、提高业务知识（人力资源与通68N公司人力资源战略方向1、人力资源为N公司事业服务。N公司的业务方向为：在通讯领域成为一流的供应商，HR就是要“如何促进N达到这个目标”。2、N公司的人力资源战略目标：由传统方式转向主动、快速、有效地支持业务（发展），吸引、留住新员工。N公司人力资源战略方向1、人力资源为N公司事业服务。N公司的69N公司人力资源主要测量指标

1、吸引人通过市场调查，分析求职人是否将N公司作为首选企业，将首选率作为吸引人的指标。2、留住人2000年通讯行业平均17%的离职率，N公司的离职率是否比市场平均水平低，如2000年N公司的离职率指标为10-13%。3、发展HR投资使用效率是否达到100%，是否有效与员工沟通发展机会，与IP（信息提供者）投资人讨论员工职业生涯设计或发展机会。在年初谈发展目标与发展规划，年中检查执行情况，年终评价。4、沟通每年做一次员工满意度调查，倾听员工员工心声，希望年年有进步，要求员工满意度越来越高（分数越来越高）。N公司人力资源主要测量指标1、吸引人2、留住人3、发展4、702000-2003年N公司人力资源规划2000-2003年N公司人力资源的发展方向1、促进NOKIA事业获得成功！2、人力资源管理与业务发展保持一致，不可以做与业务无关的事。3、提高基本产品服务的效率，使之有效、高质量。4、向公司提供业务发展所需的人力资源数据，促进公司变革。2000-2003年N公司人力资源规划2000-2003年N71（续）2000-2003年N公司人力资源定位与规划1、为内部客户（业务部门）准备MBA课程，为客户提供有效的培训。2、与大家合作，对业务发展形成良好的影响。3、在中国适应竞争，快速实现本土化。5、HR预算与每月的预算达成一致。4、针对市场趋向，展开R&D项目，HR基本产品（开发）与服务。（续）2000-2003年N公司人力资源定位与规划1、为内72第一节：人力资源竞争力要点第二节：业务模式与人力资源结构第三节：人力资源需求分析第四节：人力资源系统能力分析第五节：人力资源管理系统的创新方向

案例介绍第二部分：人力资源战略规划的主要内容第二部分：人力资源战略规划的主要内容73企业人力资源管理的关键环节人力资源规划人力资源招聘薪资与福利员工培训绩效管理与生涯规划员工关系企业战略与人力资源竞争力企业人力资源管理的关键环节人力资源规划人力资源招聘薪资与福利74企业人力资源管理的新职能企业战略的伙伴关系一、要持续提供面向客户的人力资源产品与服务。二、新经济时代的人力资源管理，赋有营销的功能。三、人力资源经理也是客户经理。企业人力资源管理的新职能企业战略的伙伴关系一、要持续提供面向75人力资源产品与服务三个基本命题人力资源的基石一、企业价值创造的源泉是什么？二、如何衡量价值创造水平？三、价值应如何分配？人力资源产品与服务三个基本命题人力资源的基石一、企业价值创造76人力资源三个基本命题的关键点列项课题结论性质现实价值创造观价值创造源泉谁创造了价值理念承认创造的因素价值评价理念价值贡献度创造了多少价值依据将价值贡献度量化价值分配理念价值分配形式价值如何分配实现得到什么回报和多少回报人力资源三个基本命题的关键点列项课题结论性质现实价值创造观价77人力资源产品与服务内含的“两个手段”一、监督：

从劳动者劳动行为出发，以“惰性”为假设前提；重理性思考，管理没有监控不行，它是必要手段。二、激励：

从满足劳动者需求的角度出发，以“人有劳动的愿望”为假设前提，注重人性思考，激励是充分条件。人力资源产品与服务内含的“两个手段”一、监督：二、激励：78人力资源管理“两个手段”的基础两个手段基础

1、人有追求个人利益的本能，追求个人利益的行为与愿望合理合法。追求个人利益是社会发展的原动力。

2、企业要尊重个人利益，注意积极干预。

3、“激励”必须注意被激励者的自爱心，明确评判并珍视劳动者的劳动成果，使之保持自信心。

4、激励的三要素：“给什么，什么时候给，给多少”。人力资源管理“两个手段”的基础两个手段基础1、人有追求个人79企业人力资源管理面临的挑战1、人才主权并非新经济时代所特有。资本追逐“人才”在1921年的协和就实现了，“人才雇佣资本”尚不是主流。2、规范的市场经济应该是“赢家通吃”的经济，技术进步仍就是“赢家通吃”的核心竞争力。中国的大多数企业不具备这种核心竞争力。3、人才国际化是一种回归。信息与技术的保密管理，将是一个挑战。信息技术的进步也给中国企业带来巨大风险。1、管理重心转向知识性员工的管理，如何适应知识性员工本身的特点，设计管理模式，对人力资源管理提出一个新挑战。3、知识性员工的工作过程难以把握，工作成果难以衡量，使得企业价值评价体系也变得复杂。知识性员工需要素本身也出现多重含义。5、知识性员工、知识工作设计、知识工作系统等构成的新三角关系。一、人才主权的特点人才拥有更多的就业选择权和工作的自主决定权人才赢家通吃知识创新者与企业家成为企业价值创造的主导要素二、知识性员工管理新课题人才的风险管理知识性员工的工作模式知识性员工的工作过程衡知识性员工的需求结构企业人力资源管理面临的挑战1、人才主权并非新经济时代所特有。80企业人力资源产品与服务创新的内涵一、人力资源理念创新二、人力资源技术创新雇佣制度创新报酬制度创新产权制度创新用人制度创新三、制度创新研究企业产品线，构建支撑产品发展人力资源后备队伍与阶段性组织方案。研究企业价值链、客户、营销组织，构建支撑企业研产销体系的人力资源战略。流程创新，按照流程建立关键业绩指标体系，推进目标管理。持续改进，追求工作与管理的不断改良优化，推动企业人力资源品牌建设。四、人力资源内涵与组织创新企业人力资源产品与服务创新的内涵一、人力资源理念创新二、人力81企业人力资源竞争力要点优秀人才吸纳维持激励开发企业人力资源竞争力要点优秀吸维持激开发82吸纳有利于企业潜力的增长有利于企业效益的增长有利于保持企业组织以及企业文化的一致性吸纳有利于企业潜力的增长有利于企业效益的增长有利于保持企业组83维持秩序是天国的第一规则人力资源管理遵循的秩序是：符合人性员工忠诚度是人力资源管理维持的核心维持秩序是天国的第一规则人力资源管理遵循的秩序是：符合人性员84激励牵引机制——共同愿景动力机制——价值分配体系持续不断的创新机制——使内部员工的激活的变革机制约束机制——任职资格与价值评价体系激励牵引机制——共同愿景动力机制——价值分配体系持续不断的创85开发开发是一种重要的发展过程培训是一种有价值的发展工具开发应该与绩效表现联系开发开发是一种重要的发展过程培训是一种有价值的发展工具开发应86第一节：人力资源竞争力要点第二节：业务模式与人力资源结构第三节：人力资源需求分析第四节：人力资源系统能力分析第五节：人力资源管理系统的创新方向

案例介绍第二部分：人力资源战略规划的主要内容第二部分：人力资源战略规划的主要内容87人力资源管理建设框架图公司战略目标与竞争策略组织内部价值链与组织结构职务序列与任职资格体系员工招聘根据任职资格、职务说明书与素质模型的要招聘职务说明书与素质模型职务簇、权责体系、绩效指标系统、年度任务目标、岗位评估系统员工培训根据任职资格、职务说明书与职业生涯设计培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作BSC&KPIs报酬管理建立分层分类的报酬制度，制定相应的工资福利绩效管理计划、辅导、评价绩效结果根据绩效决定奖金、晋升人力资源管理建设框架图公司战略目标与竞争策略组织内部价值链与88如：系统集成行业的关键成功要素综述1、利润率的提高来自于经验的积累2、系统集成项目的产品化带来高利润率3、项目管理是核心竞争力之一4、合理的组织结构5、人力资源管理是系统集成企业发展的基础之一前端工程基本设计精确无误集成产品开发减少重复工作提高效率高质量优化的成本结构业务模式与人力资源结构如：系统集成行业的关键成功要素综述1、利润率的提高来自于经验89建造基于专业技能的人力资源金字塔最高管理层资深系统工程师主管/经理高级系统工程师经理系统工程师技术助理2年业务助理合伙人一般合伙人经理高级咨询员咨询员12-15年10-12年7年4年系统集成公司管理咨询公司建造基于专业技能的人力资源金字塔最高资深系统工程师主管/高级90技术管理类序列技术类序列系统工程类序列管理一级技术一级*管理二级技术二级*子项目经理技术三级*项目经理助理技术专家助理系统工程师主项目经理技术专家系统工程师产品经理高级技术专家高级系统工程师*资深技术专家资深系统工程师*首席技术专家首席系统专家建造基于专业技能的人力资源通道（续）技术管理类序列技术类序列系统工程类序列管理一级技术一级*管理91年份竞争定位系统集成人力资源现状1987企业目标企业发展战略及资源配置评价公司资源与能力明确企业的现有市场与竟争地位公司远景近期目标业务规模规划系统集成的企业目标与人力资源配置资料来源：CIEC分析2000企业发展战略市场进入战略和产品战略达到目标的方式选择资源配置策略与方案人力资源战略与阶段性策略年份竞争定位系统集成1987企业企业发展战略评价公司资源与能92业务规模和组织结构决定人员需求结构人员要求(假设3年内达到10亿元的销售额)人员类型管理/行政项目经理高级系统工程师系统工程师/程序员总计*0100200300400500600700300-400600-700900-1000* 不包括市场营销人员(近似是项目经理人数的2倍)** 10亿人民币销售额，其中30%来自软件开发现在2001-20022002-2003人力资源管理总目标业务规模和组织结构决定人员需求结构人员要求(假设3年内达到193第一节：人力资源竞争力要点第二节：业务模式与人力资源结构第三节：人力资源需求分析第四节：人力资源系统能力分析第五节：人力资源管理系统的创新方向

案例介绍第二部分：人力资源战略规划的主要内容第二部分：人力资源战略规划的主要内容94人力资源战略规划的内容

（一）组织发展预测分析1、市场与营销模式变化分析2、技术、工艺与产品升级趋向3、企业资源与关键流程变革4、人力资源竞争力与结构变化5、企业人力资源策略变化6、企业绩效改善策略与计划7、企业人力资源需求分析（二）岗位职务计划1、公司岗位职务序列、编制与变化趋向2、公司职务序列任职资格体系与变化3、人力资源生产率实点预测与变化曲线4、未来人力资源素质特点预测（三）人力供求平衡计划

1、因业务发展、转变或技术创新，所需增减的人员数量及层级2、因员工变动，所需补充的人员数量及层级（包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等）、3、因组织成员晋降而发生的人力结构变化4、人员获取途径、来源、实施及安全性5、需求人员的职务名称、数量、到岗时间及安全性（四）人力资源补给计划1、各级各类人员所需要的任职资格、资历等要求2、内部晋升与外部征聘优先序列、发展方向与渠道3、人员补给的安全性分析4、晋升规划5、招聘计划人力资源战略规划的内容（一）组织发展预测分析（二）岗位95人力资源战略规划的内容（续）

（五）人力资源开发计划1、能技结构与绩效预测2、开发需求、内容、形式及评估标准3、职业生涯设计4、关键人才需求分析（六）人力资源配置计划1、公司各职务序列的人员数量，职务变动，空缺度描述2、各职位层级员工配给时间表（包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等）3、试用期考核办法与及格率4、聘用管理办法（七）人力资源管理政策规划：1、组织变革政策与原则2、报酬政策3、绩效管理政策4、人事管理政策5、计划期内，人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等阐述

（八）人力资源投资预算：1、工资与奖励预算2、长期激励方案预测3、人力资源开发性投资预算4、人员招聘与解聘预算5、机会成本与安全性预计6、人事行政费用与福利性支出预算人力资源战略规划的内容（续）（五）人力资源开发计划（六）96复习小结：人力资源规划的程序计划的控制与评估企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化、教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I需求分析II供给分析组织外部因素组织内部因素人力资源因素需求预测比较需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施外部供给内部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升 退休降职 辞职平调 休假解聘人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度内部供给预测外部供给预测复习小结：人力资源规划的程序计划的控制与评估企业的战略决策产97供求预测企业战略引起的现有岗位引起的注意预测要求:数量、时间、质量供给环境引起的企业人力资源供求预测体系供求企业战略引起的现有岗位引起的注意预测要求:供给环境引起的98企业未来目标任务预测未来工艺技术变动及生产率预测人力资源需求预测（数量、质量、时间）人力资源数量变动预测各类人员能力适应性预测企业内部人力供给预测人力资源社会供给能力预测人力资源市场竞争预测企业外部人力供给预测企业人力资源供求差异预测企业人力资源供求预测体系（续）企业未来目标任务预测未来工艺技术变动人力资源需求预测人力资源99

人力资源需求的预测方法

一、经验预测法：1、适合于较稳定的小型企业、2、以往的运营经验推测未来的人员需求3、可通过多维预测修正经验预测偏差4、对于组织变革带来的新需求不使用二、静态规划法：1、假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，没有职务空缺，不需要人员总数的扩充2、人员的需求完全取决于人员的退休等情况的变化3、适用于改制过程中的事业单位或短期的人力资源预测三、模型推理法：1、模型法是通过数学模型对模拟真实情况的方法2、研究影响人力资源需求的自变量，通过假设检验，回归分析，建立数理模型3、适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测四、德尔斐法：1、技术型企业的长期人力资源预测或对企业关键职位序列的预测2、各专家独立拿出自己企业发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业发展方案3、第二次讨论主要根据企业发展方案来进行人力资源预测。五、定员法：1、适用于大型传统企业2、企业发展比较稳健，没有大规模的技术更新，职务序列和人员编制相对确定3、根据人力资源现状推比未来。具体方法有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等六、单元预测法：1、从企业组织底层单元开始，自下而上的预测方法2、人力资源部综合预测信息，制订整体预测3、适合于短期人力资源预测。人力资源需求的预测方法一、经验预测法：二、静态规划法：三100人力资源规划的基本原则

一、变化原则1、思考企业内部、外部竞争环境与市场的变化2、企业人力资源政策的稳定与变通以提升人力资源竞争力为基础3、人力资源市场的供求变化4、人力资源自身需要层次的变化5、企业发展阶段的变化二、保障原则1、保障企业竞争力的持续提升2、保障企业文化的承传3、有效保障企业人力资源供给4、保障是人力资源规划应解决的核心问题三、双赢原则1、使企业和员工都得到长期的利益2、有利与促进组织系统建设四、激励与开发原则1、持续提升员工的受雇能力2、持续提升组织与员工满意度3、遵守帕累托定律4、“用业绩激励人，用保障留住人，用文化凝聚人，用培训发展人”人力资源规划的基本原则一、变化原则二、保障原则三、双赢原则101第一节：人力资源竞争力要点第二节：业务模式与人力资源结构第三节：人力资源需求分析第四节：人力资源系统能力分析

案例介绍第二部分：人力资源战略规划的主要内容第二部分：人力资源战略规划的主要内容102…对人力资源管理的诊断和初步建议之一人力资源总体状况评估现有人力资源状况专业结构学历、职称结构工龄结构人员流动性人员业务分布…对人力资源管理的诊断和初步建议之一人力资源总体状况评估现有103…对人力资源管理的诊断和初步建议之二人力资源管理状况评估工作满意度报酬满意度晋升满意度同事满意度员工对领导的满意度组织气氛分析人力资源管理总体状况满意度分析组织目标职工参与管理信息沟通管理质量群体间的协调能力合作。。。…对人力资源管理的诊断和初步建议之二人力资源管理状况评估工作104对人力资源管理各项具体职能的诊断…对公司人力资源管理的诊断和初步建议之三人力资源管理的关键环节人力资源规划工作分析和工作评价人员招聘绩效考核与评价员工激励培训公司是否有配合公司战略的人力资源发展战略？现有多少职工？分属在什么岗位？各岗位的职务规范是什么？对各岗位的员工采用什么样的绩效考核手段？是否有效？现有激励机制的构成？是否符合高科技企业的特点？是否能发挥应有的作用？企业是否有针对IT行业特点的员工培训？培训是如何实施的？是否收到成效？现有招聘流程？是否有有效的测量工具？招到的员工是否符合系统集成公司对人员的需求？人力资源管理的关键环节相关问题举例对人力资源管理各项具体职能的诊断…对公司人力资源管理的诊断和105职位分析职位分析概要内容分析评价分类调查方法调查研究数量分析观测问卷访谈心理概率数理统计测验评定量表职位分析内分析评价分类调查方调查研究数量分析观测问卷访谈心理106岗位调查内容本岗位工作的性质、内容、程序岗位名称、职务、年龄、技术、工资等级资格和条件设备与工具的复杂程度工作条件与工作环境岗位责任工作强度危险体力补充岗位调查内本岗位工作的性质、内容、程序岗位名称、职务、年龄、107人力资源硬件要素分析

人力资源战略企业根据内外环境及所具备的资源情况，制定的中长期发展目标及达到目标的途径和手段。企业人力资源经营战略不只是经营思想的集中体现，而且是一系列具体决策的开始。人力资源组织人力资源战略的实施，需要完善的人力资源组织系统支撑。人力资源组织系统包括各部门的角色定位、权责体系、人员、职位、协同关系、信息等组织要素。绩效系统战略在企业扎根在于层层分解到组织的各系统支点，形成绩效体系，以支撑各结构单元形成协同体系。人力资源制度人力资源制度体系，是企业人力资源发展和战略实施的保障，各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。这些制度也就是企业内部的行为规范，使员工的工作有所遵循。人力资源硬件要素分析人力资源战略人力资源组织绩效系统人力资108人力资源软件要素分析

人力资源风格人力资源部门是管理风格建设者和推动者，构建支持企业价值观的管理风格。共同的价值观共同的价值观是维系企业员工的精神纽带。人力资源从业人员素质人力资源从业人员的素质，是企业实施人力资源战略的关键，也是企业人力资源战略实现的瓶颈。在很多时候都会成为企业战略和，所以人力资源管理应该首先解决自身部门的人力资源问题。员工的技能员工的技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。人力资源软件要素分析人力资源风格共同的价值观人力资源从业人109第一节：人力资源竞争力要点第二节：业务模式与人力资源结构第三节：人力资源需求分析第四节：人力资源系统能力分析

案例介绍第二部分：人力资源战略规划的主要内容第二部分：人力资源战略规划的主要内容110案例：人力资源规划的概要计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：（绩效、人力总量素质、职工满意度）基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）总步骤：（按年安排、如完善人力信息系统）总预算XXXX万元人员补充计划人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考试面试、录用、教育上岗招聘费用类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员分配计划任职条件，职位轮换范围及时间拟定配置计划，宣传、沟通、执行，评估配置效果按使用规模、差别及人员状况决定工资、福利预算部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源职能-职位匹配，职务轮换幅度人员接替和提升计划全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置拟定接替计划，宣传、沟通、辅导执行，任命后评估绩效职务变动引起的工资变动后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标教育培训计划培训时间的保证，培训效果的保证（如待遇、考核、使用）拟定培训计划，调研、沟通、辅导执行，评估培训效果。素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风教育培训总投入产出，脱产培训损失工资激励计划工资政策，激励政策，激励重点拟定报酬计划，市场水平调查、沟通内部竞争力、推行方案、执行、评估人才流失减少，士气水平、绩效改进增加工资奖金额预算劳动关系计划参与管理，加强沟通拟定满意度调查计划，执行劳动关系管理办法降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满法律诉讼费退休解聘计划退休政策及解聘程序拟定退休计划，宣传、沟通、离职调查编制、劳务成本降低及生产率提高安置费、人员重置费案例：人力资源规划的概要计划类别目标政策步骤预算总规划总目标111初步识别培养筛选最终确认制订明确的标准，识别具有较高潜力的候选人。选择多个候选人。让候选人在陌生的领域/职能担任领导职位，以此来挑战他们的能力一对一的监督和指导。根据原标准进行评估。在评估过程中采用多种视角。培养领先候选人与董事会的关系，保证董事会能够做出明智的选择。选择未来的总裁后，让其他候选人担任关键职位。案例：人员梯队构建模型初步识别培养筛选最终确认制订明确的标让候选人在陌根据原标准进112分析目前人员配置情况

高执行新工作计划的潜能

低价值最高人员（如何留住他们？）目前业绩非凡，下一年又如何？业绩可靠人员下年度可能会很有起色之人（为什么目前不是？）无所建树之人（会做得更好吗？）以往的工作业绩高低分析目前人员配置情况高执行新工作计划的潜能低价值最高人目113人员接替计划员工职务任职者姓名任职时间级别业绩表现潜能特殊群体接替员工姓名职务任职时间目前情况潜能特殊群体现部门业绩级别人员接替计划员工职务任职者姓名任职时间级别业绩表现潜能特殊群114分析未来的团队领导姓名职务级别任职时间性别教育背景部门下拟岗位建档注意事项：根据经营战略、未来的组织结构、人员配置的要求，确定五名最有潜能的接班人，不但要考虑个人的能力，还要考虑其期望、兴趣在多大程度上满足所设想的未来发展需要。列出这些人的情况，表明他门的强项和进一步发展的可能性，特别要考虑公司和部门的未来要求，将接班人与其上司共同制定的发展计划归档，以便有利于达到目的。分析未来的团队领导姓名职务级别任职时间性别教育背景部门下拟岗115制定组织梯队规划梯队三辅导/发展梯队二辅导/发展赋予更大责任梯队一赋予更大责任梯队三辅导/发展梯队二辅导/发展赋予更大责任梯队三辅导/发展应有产出有待改进符合要求表现优异综合能力与潜能表现优异符合要求有待改进1、梯队计划制定组织梯队规划梯队三梯队二梯队一梯队三梯队二梯队三应有产出116梯队A、第一梯队可以做候选人B、第二梯队可以赋予更大责任，强化锻炼D、不一定让候选人完全清楚自己的梯队C、第三梯队暂不放入替补名单2、组织的梯队发展梯队A、第一梯队可以做候选人B、第二梯队可以赋予更大责任，强117关键问题第一、组织目标需要该岗位是一个什么样的继任者？第二、该候选人的现有总体表现（或绩效）位于第几梯队？有何依据？第五、有何措施能降低风险？第四、对该候选人做出晋阶（或岗位调整）的决定将会有何风险？后果多大？3、梯队遴选的五个关键问题第三、该候选人是否具备晋阶条件？有何依据？关键问题第一、组织目标需要该岗位是一个什么样的继任者？第二、118短名单1、初步确立人选与职业轨迹，短名单一般具名2个人。2、深化“被选人”的学习能力与适应能力，强调“被选人”的自我维护（ESS），提升雇员对职业（工作）的适应性开发其相应潜能、服务能力与传递能力。3、提升其劳动生产率。“承诺”管理与“绩效”管理是劳动生产率的基础。4、形成短名单短名单1、初步确立人选与职业轨迹，短名单一般具名2个人。2、1195、形成开发方案确定实施适用范围：适用于知识基础不足者，需要提升被选者的境界。可以：通过自学、短期培训等获得。不可以：长期脱产学习。注意事项：1、缺什么，补什么；2、具名时间表与考核标准3、不强调基本理论的学习（其一、知识）5、形成开发方案确定实施适用范围：可以：不可以：注意事项：（120适用范围：技术或管理策略处于劣势者，以及企业文化、理念的灌输。可以：1、以方法的传递为主2、互动研讨形式3、外派不可以：1、没有培训协议注意事项：1、精选培训主题、案例2、小课程，多渠道3、强化培训过程管理（其二、培训）开发方案确定实施适用范围：可以：不可以：注意事项：（其二、培训）开发方案确定121适用范围：运营、管理经验相对处于劣势的，或整合能力相对处于劣势者。可以：1、案例讨论2、工作指导3、管理经验传递不可以：1、行政命令2、搞小团体注