人力资源战略规划与角色定位培训课件

人力资源战略规划与角色定位张涵中2013-03-09人力资源战略规划与角色定位张涵中14.人力资源供给预测7.人力资源规划执行、评估、调整3.人力资源需求预测招聘计划培训计划晋升计划淘汰计划调配计划绩效规划5.缺口分析与平衡6.制定人力资源业务规划1.企业战略与经营目标分析2.人力资源战略制订薪酬福利规划员工关系规划制度规划……人力资源战略与规划整体流程4.人力资源供给预测7.人力资源规划执行、评估、调整3.人力21人力资源战略2人力资源规划3人力资源角色1人力资源战略2人力资源规划3人力资源角色3企业战略层次公司战略整体战略竞争战略职能战略研究开发战略财务管理战略人力资源战略市场营销战略生产运营战略产品战略企业战略层次公司战略整体战略竞争战略职能战略研究开发战略财务4生命周期各阶段的人力资源特点初创期成长期成熟期衰退期生命周期各阶段的人力资源特点初创期成长期成熟期衰退期5不同竞争战略下的人力资源特点成本领先成本价格成本或价格创新质量差异化集中化创新质量领先不同竞争战略下的人力资源特点成本领先成本价格成本或价格创新质6聚成公司战略及人力资源特点公司名称聚成企业管理顾问股份有限公司生命周期成长期低职高配，流动性大，高胜任员工与不胜任员工并存；竞争战略集中化精耕细作、关注客户需求、个性与弹性并存、要求员工技能全面、专业、提供多样化职业发展通道；聚成公司战略及人力资源特点公司名称聚成企业管理顾问股份7分析公司战略公司名称生命周期竞争战略分析公司战略公司名称生命周期竞争战略8优秀公司的人力资源战略差别很大寻求良好的职业道德主要聘用刚入行者管理很少或没有正式的评估措施很少或交叉培训每个人都与其所在团队有同一目标对员工进行硬性的排名很大程度上依部门完成指标情况给予奖励报偿精明、富于创造，正直，值得信赖只招聘刚入行者，完全是内部提升每年针对“业绩”进行正式的考核为不同层次员工提供各种技术和管理培训每个员工每年制定8-10个目标加薪不多、真正的动力是成就感和同事间的压力鼓励团结、每人的福利和办公条件相同长期激励注重长期业绩招聘各级人员“发展或离开”的政策使员工的流动率达到20%明星文化、个人目标根据个人目标和能力大幅加薪严密观察每星期的销售业绩完成目标非常重要，决定评估和报酬“业绩”是可以量化的短期成果高风险高回报卓越的团队，卓越的职业同舟共济，同甘共苦优秀公司的人力资源战略差别很大寻求良好的职业道德精明、富于创9人力资源战略选人外部获取内部获取混合获取育人利用协助投资用人低成本市场化高吸引留人不留近期远期人力资源战略选人外部获取内部获取混合获取育人利用协助投资10人才模型高价值普遍性独特性低价值人才模型高价值普遍性独特性低价值11提高亚太地区的竞争力卓越的客户服务发展人民币业务建立集团呼叫中心改善亚太地区的IT水平……客户经理管理培训生IT技术人才目标关键成功因素核心人才提高亚太地区的竞争力卓越的客户服务发展人民币业务建立集团呼叫12招聘职业生涯诚实正直，成就导向，客户服务意识、沟通能力和成长潜力等，看重销售经验但不一定是银行业的，对招聘的职位要求较高，确保质量而非数量，从而降低招聘成本新加入员工有可能在三年的时间里从仅仅负责初级产品“实习客户经理”，晋升到负责与最重要客户打交道的，处理大量复杂金融产品的“首席客户经理”。此后，可以进一步晋升到分支机构的负责人或销售部门的负责人，也可以转向其他的职能领域培训与支持针对工作所需的能力定制培训课程，包括金融专业与法规课程，金融产品服务知识，以及能力发展相关训练（例如客户需求识别、客户理财策略、任职资格等）等。除了持续的内部课程研发之外，持续引进全球最新的学习资源薪酬与福利薪酬包括基本薪资和与业绩挂勾的多项奖金；每年进行薪资调查，维持薪资与奖金制度的竞争性；福利包括医疗和退休福利、购买房屋低息贷款、股票期权、俱乐部会员、优厚的年假制度、完善的保险计划以及全方位员工理财服务。招聘职业生涯诚实正直，成就导向，客户服务意识、沟通能力和成长13聚成分公司人力资源战略角度核心人才通用人才辅助人才特质人才对象销售经理普通销售员前台专家选人混合获取外部获取外部获取外部获取育人投资投资/协助利用协助/利用用人高吸引市场化市场化市场化/低成本留人长期/短期不留不留不留/长期聚成分公司人力资源战略角度核心人才通用人才辅助人才特质人才对14确定人力资源战略角度核心人才通用人才辅助人才特质人才对象选人育人用人留人确定人力资源战略角度核心人才通用人才辅助人才特质人才对象选人151人力资源战略2人力资源规划3人力资源角色1人力资源战略2人力资源规划3人力资源角色16人力资源规划周期长期：3-5年；中期：1-3年；短期：3-12个月6月12月24月人力资源规划周期长期：3-5年；中期：1-3年；短期：3-117人力资源规划目标需求数量结构质量

供给数量结构质量

需求供给人力资源规划目标需求供给需求供给18人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；定额工作时间、事项时间、工作频率等；岗位工位、作业点、值守点等；比例与其他人员、设备、资产等数量的比例；标杆标杆对象的数量；规划根据经营发展目标要求、人员接替模型等；经验根据历史数据、经验、常识等；人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；19按照业务量、劳动效率等变化来确定岗位编制效率法年度人均销售额销售目标业务员121亿100亿100人131.2亿150亿125人按照业务量、劳动效率等变化来确定岗位编制效率法年度人均销售额20人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；定额工作时间、事项时间、工作频率等；岗位工位、作业点、值守点等；比例与其他人员、设备、资产等数量的比例；标杆标杆对象的数量；规划根据经营发展目标要求、人员接替模型等；经验根据历史数据、经验、常识等；人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；21职责安全员1、煤气跟班检测、检查、监护执行2、参与煤气、天然气安全事故的事故应急救援救援3、参与煤气、天然气安全事故的调查与处理调查4、煤气救护设备检测、维护、保管保管定额法对各项工作的频率、时间进行测定,进而确定总工作时数职责安全员1、煤气跟班检测、检查、监护执行2、参与煤气、天然煤气跟班检测、检查、监护规定值工作时数1、每日多少个班？15302、每班需多少小时？2煤气救护设备检测、维护、保管规定值工作时数1、煤气救护设备数量？2002.82、煤气救护设备检测、维护单位时间？0.13、煤气救护设备检测、维护的频率？每周一次煤气跟班检测、检查、监护规定值工作时数1、每日多少个班？15安全员日工作时数33不确定工作时数10%合计37理论编制7注：制度工时：8小时，有效工时：6.5小时安全员日工作时数33不确定工作时数10%合计37理论编制7人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；定额工作时间、事项时间、工作频率等；岗位工位、作业点、值守点等；比例与其他人员、设备、资产等数量的比例；标杆标杆对象的数量；规划根据经营发展目标要求、人员接替模型等；经验根据历史数据、经验、常识等；人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；25对作业工位（岗位）、作业批次（班次）的测定，来完成部门编制的设计。岗位法车辆检查人员检查高峰期人员检查高峰期车辆检查累计作业时间岗位2221工作时间242422总时间484842102累计时间月度累计时间人月均工作时间编制1023060(6.5*21)=13623人对作业工位（岗位）、作业批次（班次）的测定，来完成部门编制的26人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；定额工作时间、事项时间、工作频率等；岗位工位、作业点、值守点等；比例与其他人员、设备、资产等数量的比例；标杆标杆对象的数量；规划根据经营发展目标要求、人员接替模型等；经验根据历史数据、经验、常识等；人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；27按照员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位编制年度设备数量维修工人数设备技术员数125000501135500551.1比例法按照员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位编制年度设备数量28人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；定额工作时间、事项时间、工作频率等；岗位工位、作业点、值守点等；比例与其他人员、设备、资产等数量的比例；标杆标杆对象的数量；规划根据经营发展目标要求、人员接替模型等；经验根据历史数据、经验、常识等；人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；29按照员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位编制年度管理人员数量某某钢铁（国内）某某钢铁（国际）1285687267713800标杆法按照员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位编制年度管理人员30人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；定额工作时间、事项时间、工作频率等；岗位工位、作业点、值守点等；比例与其他人员、设备、资产等数量的比例；标杆标杆对象的数量；规划根据经营发展目标要求、人员接替模型等；经验根据历史数据、经验、常识等；人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；31规划法年度社区管理办薪酬总额人均薪酬总额编制20124058201344？？根据年度薪酬预算，结合年度规划、部门职能确定岗位需求规划法年度社区管理办薪酬总额人均薪酬总额编制2012405832人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；定额工作时间、事项时间、工作频率等；岗位工位、作业点、值守点等；比例与其他人员、设备、资产等数量的比例；标杆标杆对象的数量；规划根据经营发展目标要求、人员接替模型等；经验根据历史数据、经验、常识等；人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；33经验法根据各级工作人员对各岗位的工作性质、工作量的大小等情况的了解对各岗位的编制进行设计评价主体公司领导部门领导职员权重35%35%30%综合统计经验法根据各级工作人员对各岗位的工作性质、工作量的大小等情况34设计您2013年核心人才的编制岗位设计方法具体计算2013年销售员效率法2000万/50万40人设计您2013年核心人才的编制岗位设计方法具体计算2013年35人力资源供给预测流入流出动流存量供给人力资源供给预测流入流出动流存量供给36人力资源存量分析数量分析结构分析质量分析人力资源存量分析数量结构分析质量37总人数：4254总人数：12065总人数：6116民生银行的行政人员最精简管理人员比招商银行多民生银行的三类人员之间的比例比较合理总人数：4254总人数：12065总人数：6116民生银行的38总人数：4254总人数：12065总人数：6116民生银行员工的学历层次最高，这在一定程度上反映了民生银行的具有一支素质较高的员工队伍总人数：4254总人数：12065总人数：6116民生银行员3940民生银行的辞职率远低于国际银行25分位数，这说明目前民生银行对员工有较强的吸引力，保留员工的能力较强，但随着外资银行的逐渐进入中国，预计这一比例将有所上升40民生银行的辞职率远低于国际银行25分位数，这说明目前民生41民生银行的淘汰率接近国际银行中位数，这说明民生银行的新陈代谢的水平处于正常状态，能够保持员工队伍的活力41民生银行的淘汰率接近国际银行中位数，这说明民生银行的新陈42民生银行99％的员工年龄在50岁以下，这说明民生银行的员工队伍非常年轻，未来五年退休的比率可以忽略不计42民生银行99％的员工年龄在50岁以下，这说明民生银行的员民生银行的人均营业收入远远超出招商银行，市场开拓效率在国内股份制银行中名列前茅；与国际银行业相比，民生银行的人均营业收入与国际银行的25分位数相比仍然存在较大差距，这说明民生银行的生产率提升的空间很大民生银行的人均营业收入远远超出招商银行，市场开拓效率在国内股4344民生银行的人力资本回报率超过了国际银行业的75分位数，这说明民生银行的人力资本有较高的投资回报率，加大人力资本的投资（增加人员规模或者增加薪酬福利）将有利于进一步提高民生银行的利润总额44民生银行的人力资本回报率超过了国际银行业的75分位数，这45深圳燃气主要人才专业结构员工招聘时，无论什么岗位，都过于强调燃气专业背景，而忽视了具体岗位的最佳专业需求，一方面导致人才培训成本过高，另一方面，因过于侧重工程技术，弱化了企业经营的其他职能，部门内部缺乏不同专业之间的优势互补45深圳燃气主要人才专业结构员工招聘时，无论什么岗位，都过于人力资源存量分析类别A-超出胜任B-完全胜任C-基本胜任D-不胜任销售员10%30%30%30%中专大专本科研究生50%30%10%10%11-33-55年以上30%10%10%50%人力资源存量分析类别A-超出胜任B-完全胜任C-基本胜任D-46人力资源流动分析入职流入调入晋入贬入离职流出调出贬出晋升人力资源流动分析入职流入调入晋入贬入离职流出调出贬出晋升47涵中图例ABCD入职调入离职调出晋升晋入贬入贬出涵中图例ABCD入职调入离职调出晋升晋入贬入贬出48人力资源缺口呈现岗位1、存量2、流入3、流出4、供给5、需求6、缺口ABCD入职晋入贬入调入离职晋升贬出调出1+2-3预测5-4销售员24422211312111132人力资源缺口呈现岗位1、存量2、流入3、流出4、供给5、需求49人力资源缺口平衡策略供小于求供大于求招聘规划外部、内部招聘冻结招聘培训规划加强培训、提高技能、效率转岗培训、提升培训调配规划从富余、易于补充、培养的岗位调配；调配到薄弱、不足、缺失、未来需要的岗位；晋升规划从其他岗位晋升晋升到其他岗位淘汰规划从其他岗位淘汰员工补充淘汰到其他岗位、降级、降职绩效规划按定额、人均效率考核按定额、人均效率考核薪酬福利规划加薪、计时、计件减薪、停薪留职、调整薪酬结构、支付方式、计时、计件员工关系规划临时聘用、加班、外包裁员、提前退休、暂时解雇、减少工作时间、自谋职业制度规划工作重新设计、工作扩大化、减少岗位、编制；工作重新设计、工作缩小化、增加岗位、编制；人力资源缺口平衡策略供小于求供大于求招聘规划外部、内部招聘冻50人力资源规划内容人力资源规划招聘规划培训规划调配规划晋升规划淘汰规划绩效规划薪酬福利规划员工关系规划制度规划人力资源规划内容人力资源规划招聘规划培训规划调配规划晋升规划51相对薄弱性相对紧迫性低强弱12职位管理人力资源规划34绩效管理56人才甄选与招聘78人事管理薪酬管理910福利安排11职业生涯管理员工能力模型高1213领导力发展与继任管理转变管理培训与发展人力资源管理远景和使命组织发展14知识管理151234567891011121315精细管理迅速提升着手准备保持现状14民生银行人力资源规划状况相对薄弱性相对紧迫性低强弱12职位管理人力资源规划34绩效管52请分析您企业人力资源规划状况相对薄弱性相对紧迫性低强弱12人力资源整体规划345淘汰规划6招聘规划78调配规划绩效规划晋升规划高培训规划人力资源整体战略精细管理迅速提升着手准备保持现状9薪酬福利规划10员工关系规划11制度规划请分析您企业人力资源规划状况相对薄弱性相对紧迫性低强弱12人531人力资源战略2人力资源规划3人力资源角色1人力资源战略2人力资源规划3人力资源角色54人力资源角色定位战略合作伙伴变革推动者人力资源专家员工利益维护者人力资源角色定位战略合作伙伴变革人力资源专家员工利益维护者55战略规划10%专业服务30%行政管理60%资源配置目前未来战略规划20%专业服务50%行政管理30%战略规划专业服务行政管理资源配置目前未来战略规划专业服务行政56请写出体现您四种角色的行动计划角色工作事项时限目标奖惩请写出体现您四种角色的行动计划角色工作事项时限目标奖57人力资源战略规划与角色定位张涵中2013-03-09人力资源战略规划与角色定位张涵中584.人力资源供给预测7.人力资源规划执行、评估、调整3.人力资源需求预测招聘计划培训计划晋升计划淘汰计划调配计划绩效规划5.缺口分析与平衡6.制定人力资源业务规划1.企业战略与经营目标分析2.人力资源战略制订薪酬福利规划员工关系规划制度规划……人力资源战略与规划整体流程4.人力资源供给预测7.人力资源规划执行、评估、调整3.人力591人力资源战略2人力资源规划3人力资源角色1人力资源战略2人力资源规划3人力资源角色60企业战略层次公司战略整体战略竞争战略职能战略研究开发战略财务管理战略人力资源战略市场营销战略生产运营战略产品战略企业战略层次公司战略整体战略竞争战略职能战略研究开发战略财务61生命周期各阶段的人力资源特点初创期成长期成熟期衰退期生命周期各阶段的人力资源特点初创期成长期成熟期衰退期62不同竞争战略下的人力资源特点成本领先成本价格成本或价格创新质量差异化集中化创新质量领先不同竞争战略下的人力资源特点成本领先成本价格成本或价格创新质63聚成公司战略及人力资源特点公司名称聚成企业管理顾问股份有限公司生命周期成长期低职高配，流动性大，高胜任员工与不胜任员工并存；竞争战略集中化精耕细作、关注客户需求、个性与弹性并存、要求员工技能全面、专业、提供多样化职业发展通道；聚成公司战略及人力资源特点公司名称聚成企业管理顾问股份64分析公司战略公司名称生命周期竞争战略分析公司战略公司名称生命周期竞争战略65优秀公司的人力资源战略差别很大寻求良好的职业道德主要聘用刚入行者管理很少或没有正式的评估措施很少或交叉培训每个人都与其所在团队有同一目标对员工进行硬性的排名很大程度上依部门完成指标情况给予奖励报偿精明、富于创造，正直，值得信赖只招聘刚入行者，完全是内部提升每年针对“业绩”进行正式的考核为不同层次员工提供各种技术和管理培训每个员工每年制定8-10个目标加薪不多、真正的动力是成就感和同事间的压力鼓励团结、每人的福利和办公条件相同长期激励注重长期业绩招聘各级人员“发展或离开”的政策使员工的流动率达到20%明星文化、个人目标根据个人目标和能力大幅加薪严密观察每星期的销售业绩完成目标非常重要，决定评估和报酬“业绩”是可以量化的短期成果高风险高回报卓越的团队，卓越的职业同舟共济，同甘共苦优秀公司的人力资源战略差别很大寻求良好的职业道德精明、富于创66人力资源战略选人外部获取内部获取混合获取育人利用协助投资用人低成本市场化高吸引留人不留近期远期人力资源战略选人外部获取内部获取混合获取育人利用协助投资67人才模型高价值普遍性独特性低价值人才模型高价值普遍性独特性低价值68提高亚太地区的竞争力卓越的客户服务发展人民币业务建立集团呼叫中心改善亚太地区的IT水平……客户经理管理培训生IT技术人才目标关键成功因素核心人才提高亚太地区的竞争力卓越的客户服务发展人民币业务建立集团呼叫69招聘职业生涯诚实正直，成就导向，客户服务意识、沟通能力和成长潜力等，看重销售经验但不一定是银行业的，对招聘的职位要求较高，确保质量而非数量，从而降低招聘成本新加入员工有可能在三年的时间里从仅仅负责初级产品“实习客户经理”，晋升到负责与最重要客户打交道的，处理大量复杂金融产品的“首席客户经理”。此后，可以进一步晋升到分支机构的负责人或销售部门的负责人，也可以转向其他的职能领域培训与支持针对工作所需的能力定制培训课程，包括金融专业与法规课程，金融产品服务知识，以及能力发展相关训练（例如客户需求识别、客户理财策略、任职资格等）等。除了持续的内部课程研发之外，持续引进全球最新的学习资源薪酬与福利薪酬包括基本薪资和与业绩挂勾的多项奖金；每年进行薪资调查，维持薪资与奖金制度的竞争性；福利包括医疗和退休福利、购买房屋低息贷款、股票期权、俱乐部会员、优厚的年假制度、完善的保险计划以及全方位员工理财服务。招聘职业生涯诚实正直，成就导向，客户服务意识、沟通能力和成长70聚成分公司人力资源战略角度核心人才通用人才辅助人才特质人才对象销售经理普通销售员前台专家选人混合获取外部获取外部获取外部获取育人投资投资/协助利用协助/利用用人高吸引市场化市场化市场化/低成本留人长期/短期不留不留不留/长期聚成分公司人力资源战略角度核心人才通用人才辅助人才特质人才对71确定人力资源战略角度核心人才通用人才辅助人才特质人才对象选人育人用人留人确定人力资源战略角度核心人才通用人才辅助人才特质人才对象选人721人力资源战略2人力资源规划3人力资源角色1人力资源战略2人力资源规划3人力资源角色73人力资源规划周期长期：3-5年；中期：1-3年；短期：3-12个月6月12月24月人力资源规划周期长期：3-5年；中期：1-3年；短期：3-174人力资源规划目标需求数量结构质量

供给数量结构质量

需求供给人力资源规划目标需求供给需求供给75人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；定额工作时间、事项时间、工作频率等；岗位工位、作业点、值守点等；比例与其他人员、设备、资产等数量的比例；标杆标杆对象的数量；规划根据经营发展目标要求、人员接替模型等；经验根据历史数据、经验、常识等；人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；76按照业务量、劳动效率等变化来确定岗位编制效率法年度人均销售额销售目标业务员121亿100亿100人131.2亿150亿125人按照业务量、劳动效率等变化来确定岗位编制效率法年度人均销售额77人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；定额工作时间、事项时间、工作频率等；岗位工位、作业点、值守点等；比例与其他人员、设备、资产等数量的比例；标杆标杆对象的数量；规划根据经营发展目标要求、人员接替模型等；经验根据历史数据、经验、常识等；人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；78职责安全员1、煤气跟班检测、检查、监护执行2、参与煤气、天然气安全事故的事故应急救援救援3、参与煤气、天然气安全事故的调查与处理调查4、煤气救护设备检测、维护、保管保管定额法对各项工作的频率、时间进行测定,进而确定总工作时数职责安全员1、煤气跟班检测、检查、监护执行2、参与煤气、天然煤气跟班检测、检查、监护规定值工作时数1、每日多少个班？15302、每班需多少小时？2煤气救护设备检测、维护、保管规定值工作时数1、煤气救护设备数量？2002.82、煤气救护设备检测、维护单位时间？0.13、煤气救护设备检测、维护的频率？每周一次煤气跟班检测、检查、监护规定值工作时数1、每日多少个班？15安全员日工作时数33不确定工作时数10%合计37理论编制7注：制度工时：8小时，有效工时：6.5小时安全员日工作时数33不确定工作时数10%合计37理论编制7人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；定额工作时间、事项时间、工作频率等；岗位工位、作业点、值守点等；比例与其他人员、设备、资产等数量的比例；标杆标杆对象的数量；规划根据经营发展目标要求、人员接替模型等；经验根据历史数据、经验、常识等；人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；82对作业工位（岗位）、作业批次（班次）的测定，来完成部门编制的设计。岗位法车辆检查人员检查高峰期人员检查高峰期车辆检查累计作业时间岗位2221工作时间242422总时间484842102累计时间月度累计时间人月均工作时间编制1023060(6.5*21)=13623人对作业工位（岗位）、作业批次（班次）的测定，来完成部门编制的83人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；定额工作时间、事项时间、工作频率等；岗位工位、作业点、值守点等；比例与其他人员、设备、资产等数量的比例；标杆标杆对象的数量；规划根据经营发展目标要求、人员接替模型等；经验根据历史数据、经验、常识等；人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；84按照员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位编制年度设备数量维修工人数设备技术员数125000501135500551.1比例法按照员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位编制年度设备数量85人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；定额工作时间、事项时间、工作频率等；岗位工位、作业点、值守点等；比例与其他人员、设备、资产等数量的比例；标杆标杆对象的数量；规划根据经营发展目标要求、人员接替模型等；经验根据历史数据、经验、常识等；人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；86按照员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位编制年度管理人员数量某某钢铁（国内）某某钢铁（国际）1285687267713800标杆法按照员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位编制年度管理人员87人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；定额工作时间、事项时间、工作频率等；岗位工位、作业点、值守点等；比例与其他人员、设备、资产等数量的比例；标杆标杆对象的数量；规划根据经营发展目标要求、人员接替模型等；经验根据历史数据、经验、常识等；人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；88规划法年度社区管理办薪酬总额人均薪酬总额编制20124058201344？？根据年度薪酬预算，结合年度规划、部门职能确定岗位需求规划法年度社区管理办薪酬总额人均薪酬总额编制2012405889人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；定额工作时间、事项时间、工作频率等；岗位工位、作业点、值守点等；比例与其他人员、设备、资产等数量的比例；标杆标杆对象的数量；规划根据经营发展目标要求、人员接替模型等；经验根据历史数据、经验、常识等；人力资源需求预测效率劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；90经验法根据各级工作人员对各岗位的工作性质、工作量的大小等情况的了解对各岗位的编制进行设计评价主体公司领导部门领导职员权重35%35%30%综合统计经验法根据各级工作人员对各岗位的工作性质、工作量的大小等情况91设计您2013年核心人才的编制岗位设计方法具体计算2013年销售员效率法2000万/50万40人设计您2013年核心人才的编制岗位设计方法具体计算2013年92人力资源供给预测流入流出动流存量供给人力资源供给预测流入流出动流存量供给93人力资源存量分析数量分析结构分析质量分析人力资源存量分析数量结构分析质量94总人数：4254总人数：12065总人数：6116民生银行的行政人员最精简管理人员比招商银行多民生银行的三类人员之间的比例比较合理总人数：4254总人数：12065总人数：6116民生银行的95总人数：4254总人数：12065总人数：6116民生银行员工的学历层次最高，这在一定程度上反映了民生银行的具有一支素质较高的员工队伍总人数：4254总人数：12065总人数：6116民生银行员9697民生银行的辞职率远低于国际银行25分位数，这说明目前民生银行对员工有较强的吸引力，保留员工的能力较强，但随着外资银行的逐渐进入中国，预计这一比例将有所上升40民生银行的辞职率远低于国际银行25分位数，这说明目前民生98民生银行的淘汰率接近国际银行中位数，这说明民生银行的新陈代谢的水平处于正常状态，能够保持员工队伍的活力41民生银行的淘汰率接近国际银行中位数，这说明民生银行的新陈99民生银行99％的员工年龄在50岁以下，这说明民生银行的员工队伍非常年轻，未来五年退休的比率可以忽略不计42民生银行99％的员工年龄在50岁以下，这说明民生银行的员民生银行的人均营业收入远远超出招商银行，市场开拓效率在国内股份制银行中名列前茅；与国际银行业相比，民生银行的人均营业收入与国际银行的25分位数相比仍然存在较大差距，这说明民生银行的生产率提升的空间很大民生银行的人均营业收入远远超出招商银行，市场开拓效率在国内股100101民生银行的人力资本回报率超过了国际银行业的75分位数，这说明民生银行的人力资本有较高的投资回报率，加大人力资本的投资（增加人员规模或者增加薪酬福利）将有利于进一步提高民生银行的利润总额44民生银行的人力资本回报率超过了国际银行业的75分位数，这102深圳燃气主要人才专业结构员工招聘时，无论什么岗位，都过于强调燃气专业背景，而忽视了具体岗位的最佳专业需求，一方面导致人才培训成本过高，另一方面，因过于侧重工程技术，弱化了企业经营的其他职能，部门内部缺乏不同专业之间的优势互补45深圳燃气主要人才专业结构员工招聘时，无论什么岗位，都过于人力资源存量分析类别A-超出胜任B-完全胜任C-基本胜任D-不胜任销售员10%30%30%30%中专大专本科研究生50%30%10%10%11-33-55年以上30%10%10%50%人力资源存量分析类别A-超出胜任B-完全胜任C-