研发人员的考核与激励培训教材

华成研发咨询系列课程之RDM051研发人员的考核与激励《PDMA新产品开发手册》课程目录2.研发人员考核与激励概述4.基于价值链的研发KPI指标设计5.研发绩效的目标管理6.研发团队/个人的绩效辅导1、案例分析7.研发绩效的评价与反馈管理8.研发绩效结果的应用及奖金分配3.研发中高层领导的述职管理华成研发管理咨询公司简介华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室公司的核心理念：专业、务实、创新自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务华成对企业核心价值链的理解实现全方位研发管理信息化课程清单（一）类别序号课程名称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系（PromotingInnovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研发变革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研发战略管理（StrategyManagementinR&D）1天课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研发项目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012软件项目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研发项目计划与控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014产品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模拟新产品开发管理实战训练（NPDSimulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高级实务（CMM/CMMI）2天RDM020研发项目的组合管理（ManagingMultipleProjectsinR&D）2天RDM021产品平台与共享模块的建设（CBB）2天RDM022如何提升研发组织的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM023系统工程在产品开发中的应用（TheApplicationofSystemEngineeringinNPD）

2天课程清单（三）类别序号课程名称课时研发支撑管理RDM051研发人员的考核与激励（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的产品经理（SuccessProductManager）2天RDM053研发人员职业素养（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研发知识产权管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研发财经与成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研发沟通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天课程清单（四）类别序号课程名称课时市场管理MM001产品市场管理（ProductMarketingManagement）2天MM002产品战略规划与路标管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新产品的上市与行销管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004产品售前支持与管理（ProductPreSaleManagement）2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002产品数据管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研发IT架构设计（R&DITArchitecture）2天课程程学学习习目目标标（（一一））通过过本本课课程程的的学学习习，，您您将将能能够够：：分析析并并了了解解业业界界公公司司在在研研发发人人员员考考核核和和激激励励方方面面存存在在的的主主要要问问题题及及解解决决办办法法掌握握研研发发的的价价值值链链，，研研发发价价值值创创造造、、价价值值评评价价和和价价值值分分配配的的各各环环节节的的重重点点掌握握研研发发中中高高层层管管理理者者述述职职管管理理的的制制度度、、方方法法和和操操作作技技巧巧掌握握如如何何基基于于企企业业的的价价值值链链来来设设计计公公司司的的KPI指标标体体系系课程程学学习习目目标标（（二二））通过过本本课课程程的的学学习习，，您您将将能能够够：：掌握握研研发发团团队队和和个个人人的的绩绩效效目目标标制制定定的的方方法法（（PBC）掌握握研研发发团团队队和和个个人人的的绩绩效效辅辅导导的的方方法法和和行行之之有有效效的的操操作作技技巧巧掌握握绩绩效效管管理理的的PDCA循环环，，绩绩效效评评价价和和反反馈馈的的技技巧巧掌握握研研发发绩绩效效管管理理结结果果的的应应用用和和研研发发体体系系的的奖奖金金分分配配方方法法，，结结合合企企业业的的自自身身情情况况设设计计激激励励措措施施单元元一一、、案案例例分分析析课程程目目录录2.研发发人人员员考考核核与与激激励励概概述述4.基于于价价值值链链的的研研发发KPI指标标设设计计5.研发发绩绩效效的的目目标标管管理理6.研发发团团队队/个人人的的绩绩效效辅辅导导1、案案例例分分析析7.研发发绩绩效效的的评评价价与与反反馈馈管管理理8.研发发绩绩效效结结果果的的应应用用及及奖奖金金分分配配3.研发发中中高高层层领领导导的的述述职职管管理理本单单元元学学习习目目标标学习习目目标标：：进行行一一个个真真实实的的绩绩效效管管理理案案例例的的角角色色演演练练分析析不不同同的的角角色色在在这这个个案案例例中中所所承承担担的的职职责责探讨讨不不同同规规模模的的企企业业在在绩绩效效管管理理方方面面存存在在的的问问题题推荐荐读读物物：：《PDMAHANDBOOK》》案例例分分析析各小小组组阅阅读读案案例例资资料料15分钟钟，，进进行行角角色色演演练练讨讨论论15分钟钟，，总总结结完完成成案案例例中中的的问问题题，，各各小小组组选选派派一一名名代代表表分分享享讨讨论论成成果果！！思考考分析析角角色色A（主主管管））和和角角色色B（跨跨部部门门工工作作的的员员工工））在在该该案案例例中中各各承承担担哪哪些些职职责责？？造成成绩绩效效考考核核结结果果无无法法达达成成共共识识的的原原因因是是什什么么？？思考考：：这这种种情情况况在在自自己己的的公公司司是是否否普普遍遍存存在在？？单元元二二、、研研发发人人员员考考核核与与激激励励概概述述课程程目目录录2.研发发人人员员考考核核与与激激励励概概述述4.基于于价价值值链链的的研研发发KPI指标标设设计计5.研发发绩绩效效的的目目标标管管理理6.研发发团团队队/个人人的的绩绩效效辅辅导导1、案案例例分分析析7.研发发绩绩效效的的评评价价与与反反馈馈管管理理8.研发发绩绩效效结结果果的的应应用用及及奖奖金金分分配配3.研发发中中高高层层领领导导的的述述职职管管理理本单单元元学学习习目目标标学习习目目标标：：研发发人人员员考考核核和和激激励励常常见见的的问问题题分分析析研发发绩绩效效管管理理的的特特点点及及其其独独特特性性研发发人人员员的的素素质质模模型型研发发的的职职位位管管理理和和任任职职资资格格标标准准“将我我们们公公司司最最好好的的20人人拿拿走走，，微微软软在在世世界界上上将将变变得得无无足足轻轻重重。”－－－比尔.盖盖茨茨微软软总裁裁、、首首席席执执行行官官怎么么理理解解这这句句话话？？新经经济济时时代代竞竞争争的的核核心心是是人人才才的的竞竞争争农业业经经济济时时代代财财富富增增值值主主要要来来自自于于对对土土地地的的控控制制（（竞竞争争的的核核心心在在对土土地地的的控控制制权权）工业业经经济济时时代代财财富富增增值值主主要要来来自自于于对对资资本本的的支支配配和和资资本本的的积积累累（（竞竞争争的的核核心心在对对资资本本的的占占有有与与支支配配）新经经济济时时代代财财富富增增值值主主要要来来自自于于人人才才的的知知识识创创造造（（竞竞争争的的核核心心在在对人人力力资资源源的的拥拥有有与与开开发发）企业业可可能能碰碰到到的的典典型型问问题题我们们听听到到的的声声音音“流流于于形形式式，，主主管管和和员员工工都都没没有有认认真真对对待待””“评价完完全是主主管的主主观判断断，没有任何何客观标标准。即便是公公司订立立的标准准，也没没有认真真执行””“企业实实行强制制排序时时，主管管经常让让下属轮流坐庄庄，反正谁也也不得罪罪”“过于复杂，每年要要投入大大量的时时间，可可是好像像也看不不到什么么效果””如何将绩绩效结果果应用到到更广泛泛的领域域，而非非仅仅局局限于发发放奖金金?现行的绩绩效管理理系统是是否有效效运转？？来自MERCER公司的一一项研究究表明，，只有约约34%的受访企企业认为为他们企企业实行行的绩效效管理是是有效的的在那些认认为绩效效管理不不成功的的企业中中，将以以下两个个因素排排在了首首位：－高管成成员没有有充分参参与－绩效标标准的选选择和考考核不能能有效甄甄别优秀秀的绩效效1%3%33%48%15%CompletelyToagreatextentTosomeextentToalittleextentNotatall讨论：如如何看待待研发体体系的末末尾淘汰汰制度从20%、70%、10%引引发的思思考“通用电电气（GE）的领导导者必须须懂得，，他们一一定要鼓鼓舞、激激励并奖奖赏最好好的20％，还要要给业绩绩良好的的70％打气加加油，让让他们提提高进步步，不仅仅如此，，GE的领导者者还必须须下定决决心，永永远以人人道的方方式，换换掉那最最后10％的人，，并且每每年都要要做。只只有如此此，真正正的经营营才会产产生，才才会兴盛盛。”－－杰克克.韦尔奇前通用电电气董事事长、首席执执行官研发绩效效管理的的独特性性（一））研发绩效效管理以以产品战略略为核心，，以开发活动动为根本依依据基于产品品战略的的目标产品战略略的分解解形成组组织目标标，并决决定绩效效目标基于开发发组织的的关系为实现产产品战略略而形成成的跨部部门的团团队的组组织架构构研发绩效效管理的的独特性性（二））基于技术术任职资资格管理理体系产品战略略的实现现归根结结底到对对人的素素质、技技能的要要求，建建立与之之对应的的技术任任职资格格管理体体系基于产品品开发活活动的管管理基于产品品开发活活动的过过程和结结果来作作绩效管管理研发人员员的特点点逻辑思维维能力强强独立贡献献者居多多技术导向向性明显显流动意向向明显工作过程程难以衡衡量绩效差距距巨大不愿意表表达自己己的真实实想法研发绩效效管理执执行者的的特点及及常见的的问题技术至上上以技术能能力的评评价代替替实际工工作的表表现重业务，，轻管理理工作中只只关心技技术，而而忽视对对人的管管理及关关心过分关注注细节，，凡事事事必躬亲亲工作中过过分关注注技术细细节总认为自自己作的的是最好好的，对对别人不不放心研发绩效效管理的的原则（（一）结果导向向原则这个结果果就是PBC的达成情情况阶段性原原则将绩效目目标按阶阶段性进进行分解解，以考考核其阶阶段性目目标完成成情况客观性原原则注意定量量和定性性结合，，以“测测”为主主，以““评”为为辅，强强调以事事实和数数据说话话研发绩效效管理的的原则（（二）全方位考考核原则则考核信息息要逐步步实现全全方位收收集，考考核结果果要充分分考虑到到相关人人员的评评价（直直接主管管、相关关主管、、员工自自评、周周边部门门相关意意见调查查）绩效关联联原则团队、主主管、员员工是不不可分割割的利益益共同体体，团队队的整体体绩效影影响团队队成员的的绩效研发人员员的素质质要求－－－冰山山模型社会角色色、价值值观自我形象象品质动机技能知识识素质的定定义成就导向向演绎思维维归纳思维维服务精神神培养人才才坚韧性每一种素素质均有有可衡量量的行为为表现（（一般可可分五级级）灵活性影响能力力学习能力力主动性诚实正直直人际理解解能力组织意识识献身精神神关系建立立自信领导能力力合作精神神讨论与演演练根据以以上素素质的的定义义，讨讨论研研发人人员的的主要要素质质有哪哪些？？总结结6－7条。如如何帮帮助研研发人人员培培养这这种素素质？？每一一小组组派一一名代代表上上台发发表之之！如何培培养研研发人人员的的这些些素质质业务流流程导导向－－－优秀的的公司司和优优秀的的员工工业绩评评估－－－员工只只会作作你监监控和和考核核的，，不会会作你你期望望的关键事事件考考核－－－抓典型型，以以点带带面，，整体体突破破案例的的总结结和学学习－－－失败是是成功功之母母公司知知识库库的整整理－－－“颜渊渊不二二过””根据企企业目目标设设定绩绩效目目标期期望值值设定绩绩效指指标后后，不不断激激励并并辅导员工注重整整个管管理流流程结果指指标和和能力力指标标同样样重要要部门经经理参参与整整个过过程一般是是根据据主观观设定定目标标并进进行评评判多为事事后进进行评评估注重形形式注重结结果主要是是人事事部门门参与与整个个流程程绩效管管理绩效考考核Vs.绩效管管理不不仅仅仅是绩绩效考考核制定绩绩效计计划持续的的绩效效沟通通数据收收集、、观察察和文文档绩效评评价绩效诊诊断与与辅导导新的绩绩效计计划PlanDoCheckAction个人绩绩效承承诺（（PBC）例会，，周报报月报报非正式式沟通通例会和和沟通通纪要要，报报告及及项目目文档档自评，，民主主评议议和双双向沟沟通找出差差距与与不足足，制制定改改进计计划绩效管管理的的PDCA循环任职资资格管管理和和绩效效管理理的结结合区别任职资格绩效管理基础职类的划分与行为标准绩效指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果----任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进绩效不不佳的的原因因之一一可能能是达达不到到任职职标准准资格认认证的的主要要依据据之一一是绩绩效输输出任职资资格绩效管管理任职资资格的的应用用职位管理/任职资格管理招聘调配定级调薪晋升选拔技能培训原则上只有满足职位要求的任职资格条件才能作为该职位的任职者员工薪酬级别取决于员工所从事的职位、任职能力（任职资格）较高级别职位出现空缺时，首先从满足一定任职资格条件的员工中选拔从职位要求出发，可根据员工任职资格条件组织有关培训任职资资格认认证的的申请请研发人人员绩绩效管管理的的总体体思路路研发高高层的的绩效效目标标产品开开发团团队的的绩效效目标标职能领领域的的绩效效目标标研发人人员的的绩效效目标标各层次次绩效效目标标之间间的关关联它山之之石：：爱立立信的的绩效效管理理循环环它山之之石：：IBM的绩效效管理理循环环案例：：GE公司的的考核核与评评估：：考核方方式：：年初制制定部部门目目标（（量化化）、、个人人目标标（更更量化化），，主管管与员员工针针对目目标进进行沟沟通，，修订订目标标，明明确目目标主管定定期根根据实实际情情况和和员工工一同同调整整目标标，并并且引引导员员工如如何更更好地地完成成目标标由于年年初目目标定定得很很细，，实施施过程程中也也有控控制，，因此此到年年终考考核时时容易易掌握握绩效管管理案案例分分析考核具具体方方式：：四页页表，，前三三页员员工填填写，，第四四页主主管填填写第一页页：个个人工工作记记录第二页页：个个人简简历第三页页：对对照年年初目目标填填写任任务完完成情情况。。同时时说明明哪些些项目目较强强，哪哪些待待提高高，今今后如如何发发展第四页页：主主管填填写，，内容容项与与第三三页一一样，，主管管根据据一年年的管管理，，给出出考核核结果果表填完完后，，主管和和员工工面谈谈，目目的是是使员员工知知道自自己的的长处处、短短处、、明确确今后后的发发展方方向GE的考核核结果果跟奖奖励制制度、、提升升制度度直接接挂钩钩绩效管管理案案例分分析关键内内容回回顾研发人人员考考核和和激励励存在在的问问题研发绩绩效管管理的的PDCA循环研发人人员的的素质质模型型研发的的职位位管理理和任任职资资格管管理研发绩绩效管管理的的总体体思路路QuickWins1、2、3、4、5、单元三三、研研发中中高层层领导导的述述职管管理课程目目录2.研发人人员考考核与与激励励概述述3.研发中中高层层领导导的述述职管管理4.基于价价值链链的研研发KPI指标设设计5.研发绩绩效的的目标标管理理6.研发团团队/个人的的绩效效辅导导1、案例例分析析7.研发绩绩效的的评价价与反反馈管管理8.研发绩绩效结结果的的应用用及奖奖金分分配本单元元学习习目标标学习目目标：：研发中中高层层领导导述职职管理理的原原则研发中中高层层领导导述职职管理理的模模型研发中中高层层领导导述职职管理理的内内容及及操作作模式式推荐读读物《战争论论》克劳塞塞维茨茨研发高高层领领导述述职管管理的的误区区缺乏应应有的的严肃肃性和和规范范性“诉苦苦会””，““故事事会””每个人人都做做得很很好，，公司司却不不行了了对整个个公司司整体体目标标的支支撑谁来评评估述述职的的结果果？怎怎么操操作？？述职管管理的的原则则以责任任结果果为导导向，，关注注最终终结果果目标标的达达成坚持实实事求求是的的原则则，注注重具具体实实例，，强调调以数数据和和事实实讲话话坚持考考评结结合原原则，，考绩绩效、、评任任职，，面向向未来来绩效效的提提高小胜在在智，，大胜胜在德德！某公司司研发发高层层的KPI指标某公司司研发发高层层的KPI指标分分析研发高高层述述职管管理的的模型型公司的的愿景景与战战略通通过分分解到到财务务、客客户、、内部部流程程、学学习与与成长长四个个运作作方面面来实实现长期目目标与与短期期目标标之间间的平平衡、、财务务指标标与非非财务务指标标之间间的平平衡、、结果果与过过程（（驱动动因素素）之之间的的平衡衡述职的的内容容不仅仅仅包包括KPI，而且且应包包括管理与与过程程方面面的内容容，KPI分解可可以采采取一一些间间接的的方式式，将将述职职与KPI的分解解达成成一定定的结结合研发高高层述述职的的内容容1、不足足/成绩2、市场场数据据及竞竞争对对手比比较3、KPI完成情情况4、核心心竞争争力提提升的的策略略与措措施5、客客户/内部部客户户满意意度6、组组织学学习与与成长长7、预算算与KPI承诺8、意见见反馈馈任职资资格标标准是是任职职者取取得高高绩效效的关关键行行为的的提炼炼，它它指引引任职职者高高效率率去获获取成成功，，因此此管理理者任任职资资格标标准是是评价价管理理者任任职状状况的的基准准。主要分分为下下列五五个单单元，，我们们把这这五个个单元元作为为管理理者任任职的的KPA（KeyProcessArea）：任务管理团队建设流程执行资源有效利利用职业素养与与工作态度度管理任职资资格行为标标准的内容容综合评定等等级综评等级A（杰出）B（良好）C（正常）D（不足）定义达到挑战目标；管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果突出目标完成度大于/等于90％；管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果较好目标完成度大于/等于70％；管理行为基本符合干部资格行为标准要求，管理效果一般目标完成度小于70％；管理行为达不到干部资格行为标准要求，管理效果较差某公司研发发高层的述述职报告讲讲评微软公司的的中期述职职报告模板板讲评某案例公司司年度任职职资格评议议的过程分分析案例分析关键内容回回顾述职管理的的误区述职管理的的原则述职管理的的模型管理任职资资格标准和和具体操作作流程QuickWins1、2、3、4、5、单元四、基基于价值链链的研发KPI指标设计课程目录2.研发人员考考核与激励励概述3.研发中高层层领导的述述职管理4.基于价值链链的研发KPI指标设计5.研发绩效的的目标管理理6.研发团队/个人的绩效效辅导1、案例分析析7.研发绩效的的评价与反反馈管理8.研发绩效结结果的应用用及奖金分分配本单元学习习目标学习目标：：掌握如何从从端到端来来设计研发发的KPI指标体系KPI指标设计的的方法和实实践KPI指标的量化化管理如何形成公公司的KPI指标库推荐读物：：《平衡计分卡卡－－化战战略为行动动》（美）卡普普兰业界公司KPI指标制定过过程中的误误区基于部门来来设计KPI指标KPI指标没有清清晰的定义义，各环节节理解不一一致KPI指标缺乏层层次的分解解和相互支支撑KPI指标经常发发生变化，，无法形成成KPI指标库KPI指标缺乏度度量，无法法形成公司司的能力基基线对研发目标标及价值观观的正确理理解是制定定研发体系系KPI的基础研发体系KPI制定的思路路绩效目标设设定的方法法平衡计分卡卡的方法为了取得财财务上的成成功，我们应应该如何同同股东周旋？？目标测量值指标措施财务方面为了让股东东和顾客满满意，我们应该在在哪些业务务流程中做到到最好？内部业务流流程运作目标测量值指标措施为了实现公公司前景，，我们怎样能够够开发我们们的变革和增长长潜力？组织学习与与成长目标测量值指标措施为了实现公公司前景，，我们应该如何何应对我们们的顾客？顾客方面（（客户满意意度）目标测量值指标措施愿景和战略略KPI分解的鱼骨骨图制定KPI时要考虑的的因素I：创新，例例如：新产产品的销售售额T：速度，例例如：项目目计划完成成率、物料料及时到货货率、及时时发货率等等Q：质量，例例如：产品品不良率、、数据准确确率、产品品平均无故故障运行时时间(MTBF)等C：成本，例例如：物料料成本降低低率等S：服务，比比如客户满满意度、发发货投诉率率等讨论公司的的产品线（（或产品经经理）和资资源线的KPI指标有哪些些？各小组组派一名代代表上台分分享讨论成成果。讨论和演练练绩效考核指指标量化的的原则能够量化的的指标要尽尽量量化不追求绝对对的量化，，综合考虑虑管理成本本量化目标的的设定要结结合实际，，不盲目将将结果直接接转化为数数据研发量化管管理存在的的问题量化考核体体系的运作作需长期的的统计数据作为支撑如果在目标标设定和分分解时考虑虑不当，将将直接影响响评价的质质量目标体系只只有约束机机制，没有有激励机制制目标完成情情况直接量量化为考核核依据，使考核灵活活性低，有有时达不到到激励的目目的KPI指标的标准准定义（一一）目标：－－定义使使用该衡量量指标的目目的，即想想要通过该该衡量指标标达到改进进的事情定义－根据以下下几点来定定义需要用用该衡量指指标的领域域要衡量什么么？要衡量谁？？如何衡量？？该衡量指指标的公司司是什么？？信息的来源源于哪里？？期望－－概述通通过使用该该衡量指标标的期望结结果或该指指标的目标标KPI指标的标准准定义（二二）职责－列出负责责以下工作作的人员名名单：收集数据分析数据制定措施建建议准备及进行行汇报例子－举一个如如何使用/应用该衡量量指标的例例子格式－描述收集集数据的格格式－数据及调调查结果的的汇报关键内容回回顾研发KPI指标制定的的思路产品线的KPI指标如何分分解资源线的KPI指标如何分分解KPI指标量化管管理的原则则QuickWins1、2、3、4、5、单元五、研研发绩效的的目标管理理课程目录2.研发人员考考核与激励励概述3.研发中高层层领导的述述职管理4.基于价值链链的研发KPI指标设计5.研发绩效的的目标管理理6.研发团队/个人的绩效效辅导1、案例分析析7.研发绩效的的评价与反反馈管理8.研发绩效结结果的应用用及奖金分分配本单元学习习目标学习目标：：学习如何制制定研发绩绩效目标，，形成PBC掌握产品战战略目标和和研发绩效效目标之间间的关系掌握绩效目目标制定过过程中如何何进行辅导导制定个人绩绩效目标中中常见的问问题分析当我们知道道目标时，，目标管理理是有效的的；不幸的的是我们很很少知道目目标。－－彼德·杜拉克绩效计划和和目标的迷迷茫绩效目标的的来源职位应负责责任部门总目标标、业务流流程最终目目标，该职位对对总目标和和流程终点点的贡献（（关键目标标之一）项目终极目目标，是对项目目总目标的的贡献（关关键目标二二）个人绩效目目标，是对对上级绩效效贡献、对对相关部门门绩效贡献献研发绩效目目标管理能能给我们带带来什么？？与下属共同制定绩绩效目标，易于针对对目标完成成情况对下下属进行评评价提高主管和和下属工作作中的计划能力提高主管制制定既具有有挑战性、、又切实可可行的目标标的能力（跳一跳，，摸得着））提升各级人人员的职业化水平平绩效目标设设定的方法法－－PBCPBC（PersonalBusinessCommitment）建立在职位位基础上的的个人绩效效承诺；赢的承诺W（Win）执行承诺E（Execute）团队承诺T（Teamwork）PBC的要求员工和主管管共同讨论论，就对员员工的期望望，提出详详细的季度度工作绩效效目标PBC应该是具体的、明明确的、可可达到的、、可测量的的、可以跟跟踪和管理理的每项目标应应该有明确确的输入输输出，并制制定时间、、范围、成成本和质量量等作为评评价的参数数案例分析：：如何制定定PBC不合格的PBC合格的PBC赢的承诺W（Win）1、达成客户满意度；1、通过收集客户群的反馈，提高客户满意度10％；2、分析及跟踪数据；3、采取行动收集客户关心的满意度问题5个；执行承诺E（Execute）1、准备一次对客户的调查分析1、计划在10天之内对目标客户群进行满意度的调查，并完成分析报告；团队承诺T（Teamwork）1、学习如何衡量客户满意度1、推动在本月建立一个跨职能部门的团队解决客户满意度方面的问题；2、按季度衡量本跨部门团队的工作效果；采用PBC方式的原因因PBC强调明白作作什么，如如何作，与与公司高层管管理目标在在整体思路路和衔接上上保持一致致PBC关注的三个个方面，个个人绩效、、对上级部部门贡献、、对相关部部门贡献，，强调管理而不是考核核强调主管与与下属共同参与而不是单向向命令强调双向沟通而不是一言言堂赢的承诺W（Win）结果目标承承诺（Winning）：做什么么？做到什什么程度？？员工承诺的的本人在考考核期内所所要达到的的绩效结果果目标，以以支持部门门或者项目目组的总目目标的实现现在本季度度有哪些些结果输输出：通过要达达成的结结果的目目标制定定，明确确任职者者究竟该该作什么么？做到什么么程度？？如开发发工作所所要达到到的进度度、质量量、成本本目标，，及比以以前工作作的改进进执行承诺诺E（Execute）执行措施施目标承承诺（Execute）：如何何做？为达成绩绩效目标标，员工工与主管管对完成成目标的的方法及及执行措措施达成成共识，，将执行行措施作作为考核核的重要要部分，，以确保保结果目目标的达达成对工作执执行过程程的规范范：目的在于于引导员员工用正正确的方方法把事事情作正正确。执执行目标标一定是是与结果果目标相相对应的的。如过过程措施施、任职职行为规规范、技技能提升升培训等等团队承诺诺T（Teamwork）团队合作作目标承承诺（Teamwork）：配合合谁，需需要谁的的支持？？为保证团团队整体体绩效的的达成，，更加高高效的推推进关键键措施的的执行和和结果目目标的达达成，员员工须就就交流、、参与、、理解和和相互支支持等方方面进行行承诺指需要提提供或获获得其他他同事、、部门以以及上级级的支持持与合作作。团队队目标与与结果目目标可能能没有明明确的对对应关系系。如：：经验案案例的总总结、新新员工的的指导、、周边问问题的快快速响应应等个人绩效效承诺确确定的方方式工作例行行化的部部门可先由员员工拟制制，提交交主管审审阅，双双方沟通通后确定定工作内容容变化较较大，或工作作目标不不太清晰晰的部门门可先由由主管提提供粗框框架，员员工本人人细化，，再经双双方沟通通确定PBC制定过程程的细化化（自上上而下，，不断反反馈）上下一心心：业绩绩承诺自自高层管管理者开开始，逐逐步分解解到每个个员工；；下层员员工业绩绩承诺之之和加上上该主管管自身的的业绩要要求就是是其主管管的业绩绩承诺－每人每每年都有有PBC－PBC从高层员员工开始始，逐步步分解到到每位员员工，做做到上下下一条心心达成共识识并定期期修订－计划制定定的具体体过程可可以经过过上下来来回的不不断反馈馈－制定的计计划可随随工作目目标变化化定期审审视修订订如何制定定个人业业绩承诺诺计划－－－七步步成诗界定组织织/项目的远远景和目目标明确部门门/项目阶段段的目标标明晰自己己的职责责和目标标制定具体体的个人人绩效承承诺执行并根根据需要要修正和和调整个个人绩效效承诺记录和收收集员工工的关键键事件对照标准准和设定定的目标标进行评评价并反反馈制定绩效效承诺目目标可能能存在的的问题（（一）目标制定定方法应应用不熟熟练，““挑战＋＋可实现现性”不不好把握握不断实践践，积累累经验：：开展目目标与计计划制定定培训，，树立5W2H目标、SWOT分析、SMART原则等目目标制定定规范意意识制定目标标挑战性性不强，，牵引力力度不够够，造成成员工完完成目标标后评价价较以前前更困难难，加之之比例限限制，说说服员工工难度增增加试点＋推推广：不不强调目目标与考考评结果果的必然然联系，，目标管管理是对对工作的的一个牵牵引制定绩效效承诺目目标可能能存在的的问题（（二）目标的量量化存在在一定的的困难，，如：员员工满意意度、员员工成长长指标，，很难在在一个季季度内见见成效；；目标自自上而下下分解可可能不够够客观、、全面对目标的的理解要要一致，，提前沟沟通好，，尽量使使用可量量化的指指标，少少用模糊糊指标资源线和产品品线的目标不不一致的情况况可能会出现现目标要充分体体现资源线和和产品线两方方面的需求情情况，共同制制定，不能偏偏废，但要根根据产品战略略体现重点制定绩效承诺诺目标可能存存在的问题（（三）上级的目标没没有确定，下下级目标确定定就有难度或或可能出现偏偏差可从上到下分分层考评，从从上到下分层层制定目标目标的滚动可可能会很频繁繁，方案更改改导致计划更更改，目标的的严肃性受到到挑战这个问题不能能单独依靠考考评来解决，，需要在实际际的工作中不不断提高职业业化和规范化化绩效承诺目标标的跟踪与修修改员工的直接主主管需对员工工的承诺的完完成情况进行行跟踪和记录录每个月度末，，主管和员工工对承诺的进进展情况进行行沟通，调整整员工期望，，做到大家对对考评的结果果都心中有数数：对需要改进的的地方，提出出改进建议由于工作变动动，经过双方方协商，修改改业绩承诺计计划帮助员工制定定非常详尽的的、基于时段段的个人改进进计划PIP（PersonalImprovementPlan）某公司的PBC的模板分析某员工的PIP分析某员工的PBC案例分析，是是否符合SMART的原则，哪些些地方不符合合？案例分析分小组制定某某员工的个人人绩效计划项目内容：支支持WiFi＋GSM/CDMA的手机员工的工作内内容：WiFi模块的软件开开发培养1名新员工承担部分QA工作（Parttime）项目阶段：开开发阶段讨论和演练关键内容回顾顾绩效目标的来来源PBC的构成绩效目标制定定时如何进行行辅导常见的问题分分析QuickWins1、2、3、4、5、单元六、研发发团队/个人的绩效辅辅导课程目录2.研发人员考核核与激励概述述3.研发中高层领领导的述职管管理4.基于价值链的的研发KPI指标设计5.研发绩效的目目标管理6.研发团队/个人的绩效辅辅导1、案例分析7.研发绩效的评评价与反馈管管理8.研发绩效结果果的应用及奖奖金分配本单元学习目目标学习目标：研发团队的构构成及各种角角色的职责研发团队/人员的绩效辅辅导绩效辅导的方方式针对不同的人人如何进行绩绩效的辅导我们的团队应应该成为………作为PL，应该把团队队建成这样子子简单、透明、、公开、公正正避免内耗激励、授权、、培养、合作作发挥潜能参考《Peter的启示》和《初为项目经理理》绩效辅导贯穿穿绩效管理的的始终通过辅导，员员工可以建立并强化对对目标达成的的愿望和信心心纠正与目标的的偏差，保持持正确的方向向有机会表达需需求、忧虑和和愿望通过辅导，主主管可以了解和监控项项目实现过程程指正执行过程程中与目标的的偏差清楚员工需要要的支援和帮帮助研发管理中各各种团队的构构成产品管理团队队－对产品线线负责的基本本单位跨部门管理团团队负责管理业务务组合产品开发团队队－对产品交交付负责的基基本单位跨部门重量级级项目团队负责将产品成成功推向市场场FT－可获得的的资源的基本本单位创造产品所需需资源，这些些资源具备必必要的技能负责保持技术术领先、提升升能力、有效效的技能及资资源管理产品经理的角角色与职责协调、驱动、、计划项目的的整体实施，，以满足产品品研发合同中中的每个要素素合同关注于：：产品成本、产产品性能、项项目花费、项项目时间表根据项目团队队的输入制定定项目整体计计划，确保与与不同功能部部门的计划相相一致与功能部门经经理合作，为为项目配置人人力，获得所所需资源DCP的安排，解决决各种冲突向资源部门经经理提供项目目成员的项目目绩效输入项目团队成员员的角色与职职责管理项目计划划，集中精力力在DCP交付件上代表职能部门门做决策协调、驱动、、沟通项目组组的各种活动动提供功能部门门与项目团队队之间的双向向沟通对所负责的功功能领域制定定时间表与项目团队沟沟通时代表功功能部门向资源经理提提供外围组成成员的项目绩绩效输入外围组成员的的角色与职责责执行项目计划划，"justdoit"向团队成员和和功能部门经经理提供项目目时间表、预预算、风险和和开发工具需需求方面的输输入向团队成员提提供项目交付付件和出现问问题的输入应团队的要求求参加相关会会议（如需要要）职能部门的角角色与职责（（一）在预算和质量量的范围之内内，完成对项项目的承诺通过以下工作作，在产品开开发过程中发发挥领导作用用：对PDT和扩展展组成成员提提供技技术指指导强调优优化本本部门门的职职能工工作促进跨跨项目目间的的学习习关注功功能部部门基基础设设施需需求创造环环境来来保证证本部部门具具有持持续的的最佳佳绩效效和最最大程程度地地提高高每个个人的的生产产力招聘和和培养养员工工以使使部门门实现现最佳佳绩效效职能部部门的的角色色与职职责（（二））保证职职能部部门内内及与与团队队成员员之间间的持持续有有效的的沟通通和交交流决定资资源的的可获获得性性和向向进入入概念念与计计划DCP的项目目提供供资源源承诺诺持续改改进功功能部部门基基础设设施，，支持持产品品开发发流程程的不不断优优化避免直直接控控制项项目，，但提提供技技术方方面的的专业业技能能和建建议管理““人””，而而不是是“项项目””绩效辅辅导带带来的的结果果赢得比比赛（（完成成任务务）形成成成熟的的打法法和风风格（（工作作方法法、职职业习习惯、、货架架化技技术））职业道道德（（价值值观、、高效效的团团队文文化））一大堆堆未来来的团团队领领导（（人的的培养养）绩效辅辅导过过程中中应该该注意意的问问题（（一））辅导不不是““教导导”，，要以以平等等的辅辅助者者的角角色参参与，，重点在在于协协助并并引导导员工工自己己找出出偏差差和解解决方方法绩效辅辅导应应该是是人性化化的工工作，要识识别员员工的的特点点和类类型，，所采采用的的方法法也因因人而而异制定绩绩效辅辅导计计划，，针对对不同同类型型的员员工选选择合合适的的辅导周周期，不宜宜过少少或者者过于于频繁繁绩效辅辅导过过程中中应该该注意意的问问题（（二））要善于于倾听听，只只有员员工自自己最最清楚楚自己己的问问题绩效辅辅导要要侧重重于分分析工工作过过程，，而不不是特特别强强调结结果问题出出现时时不及及时说说，而而当考考评时时秋后后算帐帐避免怕怕得罪罪人，，只说说鼓励励的话话而没没有帮帮助员员工找找出问问题绩效辅辅导的的方法法和类类型辅导类类型：：正式的的辅导导：会会议非正式式的辅辅导：：融入入日常常的工工作之之中辅导方方法：：提出有有效的的问题题主动倾倾听绩效辅辅导的的方式式辅导的的方式式一对一一一对多多多对多多QCC的方式式辅导过过程中中要注注意的的问题题绩效辅辅导不不仅仅仅是你你辅导导别人人，更更是在在完成成任务务的过过程中中，你和下下属、、下属属和下下属之之间完完成优优点的的复制制的过过程，，这才才是真真正的的激励励和挖挖潜目标各团体体要达达到的的目标标有差差异有限的的资源源冲突的的发生生是由由于资资源缺缺乏方法在如何何达到到共同同的目目标上上人们们有不不同的的观点点事实人们得得到的的信息息/事事实不不一样样，对对问题题的理理解和和看法法也就就不一一样价值观观每个人人有不不同的的信仰仰和人人格角色角色不不同使使人们们考虑虑问题题的出出发点点不同同风格风格不不同采采取的的行动动也不不一样样绩效辅辅导中中的冲冲突处处理面对冲冲突，，您是是哪种种动物物？目标GOALS关系RELATIONSHIPS高High高High低LowSmoothingAccommodatingCompromiseForcingCompetingWithholdingAvoidingConfrontingCollaborating冲突反反应类类型回避型型（乌乌龟））Avoiding对以下下情况况有效效琐碎的的问题题您位低低权轻轻，无无法满满足自自身需需求对抗的的危害害比解解决问问题的的好处处要大大您需要要争取取时间间可能产产生不不利影影响冲突可可能继继续恶恶化升升级重要问问题可可能得得不到到解决决强硬型型（鲨鲨鱼））Forcing对以下下情况况有效效需要快快速果果断的的行动动在对方方有竞竞争性性行为为时保保护自自己可能产产生不不利影影响对关系系、自自尊、、自信信造成成伤害害对士气气或承承诺造造成伤伤害迁就型型（泰泰迪熊熊）Accommodating对以下下情况况有效效问题对对别人人更重重要您有错错、您您已经经输了了继续竞竞争产产生更更大伤伤害可能产产生不不利影影响单方面面解决决方案案不公公平，，不公公正感情受受到伤伤害，，压抑抑不满满或愤愤怒折衷和和解型型（狐狐狸））Compromising对以下下情况况有效效协作或或竞争争失败败了双方力力量均均等并并有相相互矛矛盾的的目的的暂时解解决复复杂问问题可能产产生不不利影影响双方均均不满满意若重要要问题题被牺牺牲，，和解解无效效协作型型（猫猫头鹰鹰）Collaborating对以下下情况况有效效问题重重要到到无法法和解解希望避避免或或克服服不良良情绪绪吸纳不不同观观点通过大大家达达成共共识来来获得得承诺诺可能产产生不不利影影响时间和和精力力；过过程通通常令令人苦苦恼要求所所有参参与者者付出出承诺诺G承认和和接受受冲突突建立基基本规规则建立共共同基基础和和目标标R人/事分离离双方分分享与与冲突突有关关的数数据/事实实O寻找解解决途途径，，列出出尽可可能多多的方方案评估方方案，，寻找找双赢赢方案案W决定最最佳方方案，，制定定实施施计划划与所有有权益益人分分享方方案与与计划划GROWG-目标R-现实情情况O-可选择择的行行动方方案W-什么，，什么么时候候，谁谁来做做？（制制定定一一个个行行动动方方案案））冲突突解解决决步步骤骤讨论论&演练练讨论论：：请请大大家家看看案案例例文文章章，，讨讨论论如如何何有有效效地地辅辅导导不不同同类类型型的的人人？？关键键内内容容回回顾顾研发发团团队队的的构构成成绩效效辅辅导导过过程程中中应应该该要要注注意意的的问问题题针对对不不同同的的人人如如何何进进行行绩绩效效的的辅辅导导绩效效辅辅导导中中的的冲冲突突处处理理QuickWins1、2、3、4、5、单元元七七、、研发发绩绩效效的的评评价价与与反反馈馈管管理理课程程目目录录2.研发发人人员员考考核核与与激激励励概概述述3.研发发中中高高层层领领导导的的述述职职管管理理4.基于于价价值值链链的的研研发发KPI指标标设设计计5.研发发绩绩效效的的目目标标管管理理6.研发发团团队队/个人人的的绩绩效效辅辅导导1、案案例例分分析析7.研发发绩绩效效的的评评价价与与反反馈馈管管理理8.研发发绩绩效效结结果果的的应应用用及及奖奖金金分分配配本单单元元学学习习目目标标学习习目目标标：：研发发绩绩效效考考核核的的模模式式研发发绩绩效效评评价价的的原原则则和和方方法法研发发绩绩效效沟沟通通反反馈馈的的常常见见问问题题如何何处处理理绩绩效效沟沟通通反反馈馈中中的的冲冲突突如何何与与研研发发系系统统的的几几类类特特殊殊人人员员进进行行沟沟通通如何何从从工工作作中中获获得得高高度度的的成成就就感感清晰晰的的理理解解管管理理者者的的期望望主管管与与员员工工之之间间的的个个人人绩绩效效目目标标及时时获获取取工工作作反馈馈主管管与与员员工工周周期期性性的的沟沟通通工作作现现状状与与业业绩绩目目标标的的对对比比如何何进进一一步步改改进进和和提提高高业业绩绩绩效效评价价评价价方方法法公公正正、、公公开开、、公公平平认可可高高绩绩效效者者并并指指出出低低绩绩效效者者如何何进进行行跨跨部部门门团团队队及及人人员员的的绩绩效效管管理理难点点：：员工工多多在在多多个个项项目目组组中中兼兼职职，，功功能能部部门门是是否否征征求求项项目目组组的的意意见见，，员员工工的的最最终终评评价价结结果果与与项项目目组组的的评评价价关关联联度度如如何何，，难难以以控控制制很难难对对项项目目组组的的考考核核过过程程进进行行跟跟踪踪、、监监控控人员员分分散散在在各各业业务务部部门门/事业业部部或或各各层层面面，，很很难难进进行行统统一一管管理理和