研发人员考核

第18讲

研发人员的考核引言研发人员的其工作方式、团队运作模式、工作绩效的表现形式与生产、营销等其他类别的人员具有很大不同，这也决定了其绩效衡量的方式是不一样的。相对其他人员，研发人员考核指标的提取、考核方式的确定都有一定难度。一、研发人员考核难点1.考核内容难以确定研发人员的工作职责一般不固定，随项目和任务需求的变化而变化，考核内容难以确定。2.考核过程难以监控研发人员的工作过程不易监控，其成果只能通过研发成果予以显现。3.考核指标难以提取4.个人贡献难以衡量研发成果一般体现为团队合作成果，个人对于研发成果的贡献难以衡量。一、研发人员考核难点5.综合绩效难以衡量研发人员在考核期内可能在多个项目团队工作，每个项目有不同的项目主管和不同的工作内容，如何衡量其在多个团队的综合绩效，是研发人员考核的难点之一。6.考核者难以选择研发人员的管理者一般由直线职能管理者和项目团队主管组成，不同管理者对于研发人员绩效信息的获取程度和角度不同。如何选取考核者，以便全而、准确地衡量研发人员的绩效，也是困扰研发人员考核的难题。二、研发人员考核中存在的问题（1）考核指标过于关注研发人员的最终成果，即项目完成情况，忽视环境与客观因素对工作成果的影响，忽视对研发人员的过程控制。（2）过分关注研发人员个体的直接产出和成果，不能充分反映研发人员对于团队的贡献，团队绩效与个人绩效没有很好地结合。容易使研发人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目，不利于企业研发实力的增强和核心竞争力的提升。二、研发人员考核中存在的问题（3）由于研发人员的考核指标不易提取，有些企业采取通用的指标对不同研发人员进行考核，使考核失去了针对性。如案例三中，将项目进度、工作质量、项目难度作为所有基层科研人员的考核指标。（4）在研发人员更多地采用项目团队方式工作的情况下，一些企业仍将部门主管作为研发人员的考核者，而忽视最了解研发人员工作情况的项目主管对于考核的作用，使考核取决于部门主管的意志，导致研发人员对考核结果的疑义。三、研发人员考核应注意的问题

1.研发人员考核的原则（1）结果考核为主、行为考核为辅的原则研发人员的工作是高度结果导向型的工作，对研发人员的评价最终往往都要落实到其工作成果上来，在研发人员的考核中，过度关注研发人员的行为而不是结果本身，往往会带来一系列错误的导向，也容易挫伤研发人员的工作积极性。（2）研发项目考核的市场导向原则目前来说，国内企业层面的研发主要集中在产品开发上，因此在设定研发考核目标时，必须紧密结合公司研发策略，开发在市场上适销对路的产品。（3）个人考核与团队考核相结合的原则在研发人员的考核中，把团队业绩作为研发人员绩效考核的重要指标，有利于培养研发人员的团队合作精神，对研发团队及个人成长均具有重要意义。三、研发人员考核应注意的问题2.研发人员的考核指标研发人员考核应以结果考核为主，兼顾行为考核。因此，研发人员的考核应设置对研发成果进行控制的指标，同时还应设置对于工作态度、工作行为进行考核的指标。但是，行为性指标不能过多，否则会影响考核的主观性，并且对研发人员产生错误的导向，使研发人员丧失工作重点。（1）结果指标设计研发人员结果考核指标的设计有两种倾向：一是考核指标与研发目标衔接，从岗位核心职责中提取。这种考核方法具有较强的针对性，能有效衡量不同研发人员之间不同的工作业绩，但是，考核指标的提取存在一定程度的困难。二是考核指标为通用指标。这种方式的指标设置较为简单，考核简便易行。但是，考核的针对性不强，主观性偏大，考核易流于形式。三、研发人员考核应注意的问题（2）行为指标设计通过行为指标的考核可以实现对研发人员工作过程的有效监控，即通过过程监控保证结果的实现。行为指标的设置根据不同企业的研发导向和实际情况而不同。如一些公司注重设计的准确性、技术文档的编写等，则可设置设计错误数量、技术文档编写质量等作为研发人员的考核指标。此外，工作态度、协作精神、团队意识、工作压力等也可作为考核指标。需要注意的是，行为指标不能过多，并且应选取与研发人员相关的指标，否则会冲淡研发人员对于研发结果的关注程度。（3）其他指标除结果指标和行为指标外，企业还可以考虑将能力指标、效益指标纳入研发人员的考核。三、研发人员考核应注意的问题3.合理选择考核方式研发人员的绩效考核方式一般包括员工自我评价、同级考核、上级考核等。自我评价主要是研发人员对考核期内工作目标的完成情况进行自我评估。同级考核的主要作用是考核员工的团队协作能力、工作态度等，特别是对于一些需要多人、多部门协作的研发项目来说，这种考核尤为重要。因为受环境因素的影响，研发人员最终的工作成果并不一定能够真实反映其个人贡献，工作行为和工作态度的考评可以作为考核内容的补充，从而全面反映研发人员的工作绩效。三、、研研发发人人员员考考核核应应注注意意的的问问题题上级级考考核核方方式式可可分分为为三三种种：：直直接接上上级级考考核核；；项项目目负负责责人人考考核核；；以以项项目目负负责责人人考考核核为为主主，，二二者者考考核核相相结结合合。。伴随随充充分分授授权权、、自自主主管管理理、、项项目目组组与与团团队队型型工工作作组组织织的的日日益益普普遍遍，，传传统统的的由由直直接接上上级级作作为为““单单一一化化””考考核核主主体体的的方方式式，，对对于于研研发发人人员员已已显显得得不不太太合合理理，，而而应应没没置置““多多源源化化””““多多方方参参与与型型””的的考考核核主主体体，，以以便便更更加加客客观观地地反反映映研研发发人人员员的的工工作作业业绩绩，，引引导导研研发发行行为为。。为保证多多源考核核主体的的科学性性，需要要根据各各考核主主体对于于绩效信信息的把把握程度度、所担担当角色色与行为为特征，，确定其其参与考考核的侧侧重点及及考核权权重，使使研发人人员的考考核兼顾顾民主性性、科学学性与客客观性。。三、研发发人员考考核应注注意的问问题4.多项项目人员员考核成成绩的累累计研发人员员考核期期内可能能同时参参与多个个研发项项目，多多个项目目的考核核成绩如如何累计计，也是是研发人人员考核核体系设设计的关关键点。。案例一引引入“业业绩分数数累进法法”，衡衡量研发发人员在在各个项项目中的的贡献程程度，将将每个项项目贡献献程度与与该项目目考核成成绩相乘乘，进行行考核成成绩的累累计。这这种方法法将研发发人员的的工作量量与考核核成绩紧紧密结合合，可有有效激励励研发人人员参与与科研项项目。除案例中中的方法法外，还还可考虑虑采取项项目额（（成本））加权或或重要性性评估系系数等方方法。三、研发发人员考考核应注注意的问问题（1）项项目额（（成本））加权法法项目额（（成本））加权法法是将每每个项目目的项目目额（成成本）除除以研发发人员考考核期内内参加项项目的总总项目额额（成本本），得得出的系系数作为为每个项项目考核核成绩的的加权系系数，用用于考核核成绩的的累计。。如某研发发人员在在考核期期内参加加A、B、C三三个项目目，其在在三个项项目中的的考核成成绩分别别为80分、85分、、90分分。A、、B、C三个项项目的项项目金额额分别为为10万万元、15万元元、15万元。。则研发发人员的的考核成成绩=80×（（10/40））+85×（15/40）+90××（15/40）=85.625分分。（2）重重要性评评估系数数法重要性评评估系数数法是根根据项目目的重要要性设定定不同的的加权系系数，用用于考核核成绩的的累计。。项目重重要性评评估系数数的设定定有=种种方法；；几个项项目主管管协商设设定；研研发人员员判定；；设立专专门的评评估组，，对项目目重要性性进行评评估后设设定。案例1：：×技术术中心研研发人员员考核办办法××技术术中心有有150人，分分为9个个部。平平时项目目的研发发是由技技术中心心的领导导从各部部抽调适适当的人人员组成成一个课课题组，，即成立立跨部门门的临时时团队进进行研发发，项目目完成后后团队解解散，团团队成员员回到各各自部门门。每个个课题组组有一个个负责人人，一个个研发人人员可能能同时在在几个课课题组里里面工作作。该技术中中心引入入“业绩绩分数累累进法””作为研研发人员员考评定定级的量量化标准准，用于于评价考考核期内内同时在在多个项项目中工工作的研研发人员员。以下以研研发人员员甲为例例说明““业绩分分数累进进法”的的应用过过程。研发人员员甲考核核期内参参加过B、C、、D等项项目的开开发，则则“业绩绩分数累累进法””应用过过程如下下:案例1：：×技术术中心研研发人员员考核办办法1.确定定项目总总体业绩绩得分由项目评评价委员员会在顶顶目完成成后进行行全面综综合评价价，针对对一个项项目，细细分成““项目的的难易程程度”““进度””“完成成质量””“经济济效益””等项分分别打分分，排出出顺序。。项目B的总体体业绩分分数为6分。2.确定定研发人人员在该该项目组组中的业业绩分数数首先，根根据工作作量等因因素，由由项目经经理对研研发人员员甲进行行业绩评评价，技技术中心心领导复复核。其次，计计算研发发人员甲甲在该项项目中的的业绩分分数。计计算公式式为：项项目总体体业绩分分数×研研发人员员在该项项目中的的业绩得得分。例例如，项项目B中中，贡献献最大的的主设计计师为10分，，研发人人员甲的的工作量量相当于于主设计计师的3/10，则甲甲在项目目B中获获得业绩绩分数6×3=18分分。3.依次次算出研研发人员员在其他他项目中中的业绩绩分数，，累加得得出总的的业绩分分数。案例1：：×技术术中心研研发人员员考核办办法案例分析析：案例例一中，，××技技术中心心研发人人员考核核采取团团队考核核与个人人考核结结合的方方式进行行，独具具特色地地设计了了“业绩绩分数累累进法””作为研研发人员员的考核核方法。。项目完完成后，，首先由由项目评评价委员员会对项项目完成成情况进进行综合合评价，，之后项项目经理理依据工工作量、、贡献程程度等对对研发人人员进行行评价，，得出个个人在项项目中的的考核分分数，项项目考核核分数与与个人考考核分数数的乘积积为研发发人员在在该项目目的考核核分数。。考核期期内项目目考核分分数的累累计即为为研发人人员的考考核成绩绩。“业绩分分数累进进法”极极大程度度地将个个人工作作业绩与与项目业业绩相结结合，项项目考核核分数与与项目经经理对研研发人员员的考核核分数都都将影响响研发人人员个人人的考核核成绩，，并且是是成倍地地影响。。因此，，这种方方式将研研发人员员与项目目团队的的利益紧紧密地捆捆绑在一一起，每每个研发发人员在在致力于于达成自自身工作作目标的的同时，，主动关关注项目目目标的的实现，，从而使使每个研研发人员员的工作作目标与与项目整整体目标标协调一一致，形形成绩效效合力，，保证项项目整体体目标的的实现。。案例1：：×技术术中心研研发人员员考核办办法同时，依依据研发发人员个个人在项项目中的的工作量量和贡献献大小对对其进行行打分的的方法，，使研发发人员主主动承担担更多的的工作任任务，有有效调动动研发人人员的工工作积极极性。项项目分数数累计的的方法鼓鼓励研发发人员多多参加项项目，项项目参加加得越多多，考核核分数累累计越高高。这种种方式客客观上能能够促使使该技术术中心项项目立项项增多，，提高技技术中心心的科研研实力。。单纯以研研发人员员在项目目中的贡贡献大小小对其业业绩进行行衡量的的方式，，存在一一定的弊弊端，容容易导致致研发人人员之间间的过度度竞争。。同时，，由于以以工作量量和贡献献程度作作为衡量量方式，，因此，，项目经经理对于于研发人人员的工工作能否否进行客客观、合合理的分分配，以以及能否否准确地地衡量其其工作贡贡献，在在很大程程度上决决定着考考核的公公正公平平性。案例2：：A公司司研发人人员的考考核一、背景景介绍（一）现现状1.研发发组织结结构目前研发发中心有有研发一一部、研研发二部部、研发发三部、、研发四四部和项项目管理理部。研发一部部的职责责是开发发前沿的的技术、、对技术术进行产产品转化化，并对对研发二二部、三三部、四四部的设设计图纸纸进行技技术审核核把关。。研发二部部、三部部、四部部中都配配备了相相应的研研发人员员，三个个部经常常争项目目，造成成很大程程度的资资源浪费费和内部部竞争。。项目管理理部对研研发二部部、三部部、四部部的项目目立项、、项目变变更组织织内部评评审，对对研发的的进度、、阶段成成果进行行跟踪和和监督，，但是对对项目的的延期没没有相应应的约束束和控制制机制。。案例2：：A公司司研发人人员的考考核2.产品品特征虽然设立立研发一一部进行行前沿技技术的研研究和技技术的产产品化，，但实际际上90%的产产品都还还局限于于市场的的跟随，，自主开开发技术术和产品品非常有有限；研研发二部部、三部部、四部部的研发发基本都都是依据据订单来来设计，，满足客客户要求求已经让让设计师师疲于应应付，创创新更显显不足。。3.零部部件产品个性性化的需需求多，，有60%的新新零件和和设计工工作，但但是研发发人员经经常不知知道已经经有其他他人员设设计过，，而重复复执行工工作，导导致研发发人的严严重浪费费。产品品设计、、生产、、装配的的周期很很长，在在规定的的时间内内常常难难以达到到要求，，延误后后由销售售部门去去给客户户解释，，销售部部门工作作非常被被动。案例2：：A公司司研发人人员的考考核4.项目目管理项目管理理、研发发流程模模式还处处于非常常原始的的阶段。。立项管管理比较较随意，，很多时时候跳过过对研发发质量有有很大影影响的评评审环节节，到后后续阶段段才发现现问题时时已严重重影响了了项目进进度和投投入的资资源。目目前90%以上上的项目目都存在在延误；；明知道道产品测测试和质质量还没没有达到到要求就就开始制制造生产产并交付付给客户户，等客客户接到到产品后后发现某某些功能能不符合合要求，，返工设设计和返返工制造造的成本本和时间间大大增增加，同同时降低低了客户户对产品品的满意意度。项目经理理只对技技术负责责，没有有合理控控制项目目费用的的权利，，也没有有明确的的研发费费用预算算。案例2：：A公司司研发人人员的考考核需测试的的项目繁繁多。由由于测试试及设计计变更作作业不断断重复，，每次设设计变更更需要修修改的部部分以及及负责修修改的人人员可能能都不同同，一旦旦重复次次数过多多，研发发人员搞搞不清楚楚到底是是执行第第几次的的设计变变更，导导致研发发设计文文件版本本的混乱乱，造成成一再出出现错误误，延误误订单交交付的时时间。设设计人员员认为最最终由研研发一部部进行图图纸的审审核，所所以经常常出现上上百处的的图纸错错误，甚甚至是低低级错误误，研发发一部用用很多时时间审核核设计人人员图纸纸，没有有发挥应应有的作作用。由由于没有有对设计计错误进进行考核核，设计计错误一一直居高高不下。。案例2：：A公司司研发人人员的考考核（二）组组织结构构梳理、、确定绩绩效目标标1.组织织结构梳梳理将研发二二部、四四部并入入研发二二部，便便于资源源共享和和人员调调配，另另外设立立首席设设计师，，明确研研发一部部、二部部、项目目管理部部的部门门职责。。2.确定定关键的的绩效目目标提高项目目管理水水平（项项目经理理、项目目管理部部）、控控制设计计进度（（项目经经理、设设计师））、减少少设计变变更的次次数（项项目经理理、设计计师）、、提高基基础模块块和零部部件的标标准化程程度（设设计师））、提高高阶段成成果的准准时率（（项目经经理、设设计师））、控制制项目费费用（项项目经理理）。案例2：：A公司司研发人人员的考考核3.建立立明确的的项目组组和功能能部门的的绩效考考核关系系考核责任任者：功功能部门门主管（（部长）），依椐椐评价者者（项目目经理））提供的的意见和和依据，，对下属属考核结结果的公公正性与与合理性性负责。。考核监督督者：功功能部门门主管的的上级（（部长的的直接上上级），，监督考考核责任任者的考考核过程程与考核核结果。。评价者：：项目组组主管（（项目经经理），，依据被被考核者者在某一一期间的的个人绩绩效和承承诺达成成情况，，作出客客观公正正的评价价，并对对评价结结果的公公正和合合理负责责。案例2：：A公司司研发人人员的考考核二、指标标设计举举例（一）研研发部指指标设计计研发一部部的研发发人员主主要是前前沿技术术和产品品的开发发，考核核指标为为：项目目研发成成功率、、研发进进度、产产品技术术转化次次数（创创新性的的考核指指标）、、技术信信息收集集有效性性（分为为4个等等级标准准）、设设计错误误、技术术服务满满意度。。研发二部部承担具具体90%的市市场项目目设计，，人员结结构分为为两类，，一类为为首席设设计师，，包括电电子首席席设计师师、结构构首席设设计师、、软件首首席设计计师；另另一类为为设计师师，包括括电子设设计师、、结构设设计师、、软件设设计师。。参见对对结构设设计师的的绩效考考核表。。案例2：：A公司司研发人人员的考考核结构设计计师绩效效考核表表案例2：：A公司司研发人人员的考考核案例2：：A公司司研发人人员的考考核案例2：：A公司司研发人人员的考考核首席设计计师一般般担任项项目经理理，考核核的重点点是设计计质量（（第一次次设计到到样试修修改次数数、样试试到批试试修改次次数、产产品投入入市场的的技术稳稳定性））、基础础模块共共用率（（零备件件标准化化程度））、费用用控制、、研发项项目成功功率（项项目市场场价值评评估）、、研发进进度控制制。设计师主主要担任任实际的的设计任任务，考考核的重重点是模模块共用用（标准准化程度度）、研研发进度度控制、、设计错错误、文文档编写写、技术术服务满满意度。。案例2：：A公司司研发人人员的考考核（二）项项目管理理部指标标设计作为协助助、支持持、配合合、组织织立项的的项目管管理部，，负责对对项目的的进度和和阶段成成果进行行监控。。例如，，项目管管理部的的技术管管理员的的考核指指标为项项目管理理水平、、决策评评审点执执行率、、技改技技措管理理水平、、技术服服务满意意度。案例2：A公公司研发人员员的考核案例分析：案例二中，研研发人员的考考核指标主要要根据公司目目标、部门目目标分解，同同时结合岗位位核心职责提提炼而成。不不同的研发岗岗位，基于核核心职责的不不同，设置不不同的考核指指标，确保考考核的针对性性及考核与岗岗位工作的高高度相关性。。案例中所列列出的结构设设计师的考核核指标具有一一定的代表性性，能够有效效衡量结构设设计师的工作作业绩，同时时，对结构设设计师工作业业绩的提升具具有较强的引引导作用。案例3：X公司技术开开发部的员工工绩效考核与与管理方案X公司将被考考核者分为三三类：具体作作业层—指基基层科研及基基层科研管理理人员；中间间管理层—科科长或二级部部门经理（助助理）；高级级管理层—一一级部门经理理（助理）。。在满足公司规规章制度前提提下（如考勤勤等）：对基层科研人人员的考核要要点是项目进进度、工作质质量及项目难难度，见表。。对项目经理的的考核要点是是项目进度、、质量及难度度对基层科研管管理人员考核核要点是工作作数量、质量量及态度对高层管理人人员考核要点点是部门业绩绩、工作能力力及态度。案例3：X公司技术开开发部的员工工绩效考核与与管理方案绩效考核表（（基层科研类类）案例3：X公司技术开开发部的员工工绩效考核与与管理方案案例3：X公司技术开开发部的员工工绩效考核与与管理方案案例分析：案例三中，X公司将研发发人员按照工工作特点分为为具体作业层层、中间管理理层和高级管管理层三类，，每个层次设设置不同的考考核指标。其其中，基层科科研人员的考考核指标分为为项目进度、、工作质量、、项目难度，，每个考核指指标设置五个个等级，规定定相应的等级级标准。三个个考核指标的的设立，基本本能够反映基基层科研人员员的主要工作作，具有一定定的代表性，，但指标过于于粗放，主观观性偏大，不不易衡量。同同时，需要指指出的是，与与案例二根据据岗位职责提提炼不同的考考核指标不同同，本案例中中，所有基层层科研人员均均采用相同的的考核指标，，相比之下，，欠缺考核的的针对性。案例4：×制制造企业研发发人员考核方方案研发人员的主主要工作是新新机型开发、、旧机型改良良，以及根据据客户要求进进行机型的设设计变更。研发人员的工工作内容包含含电控、机械械、油路设计计三项核心技技术。研发部部下设研发科科和设计科两两个科室。研研发科负责电电控整合，主主导电控研发发工作，并负负责新型计算算机的教育训训练支持；设设计科负责新新型机种的机机械设计及油油路设计整合合技术部分，，主导新型机机种的开发，，以及负责与与设计变更相相关的设计绘绘图，研发人员的考考核周期为月月度和半年度度。案例4：×制制造企业研发发人员考核方方案一、月度考核核公司研发人员员的月度考核核为目标管理理考核，以量量化指标为主主。设计科考考核目标及标标准见表。研发人员的工工作目标由公公司目标分解解到研发部门门，研发部门门分解到科室室，进而分解解到个人。结结合分解下来来的指标及岗岗位核心职责责，进而确定定研发人员的的考核指标。。案例4：×制制造企业研发发人员考核方方案由于研发人员员的主要工作作包括新机型型的开发、旧旧机型的改良良、根据客户户要求进行设设计的变更三三项，因此，，根据研发人人员的工作职职责设计以下下考核指标：：l.新机型的的开发设计以以下考核指标标：产品开发发成本控制、、新产品开发发件数、产品品开发日程达达标率、产品品设计质量等等。2.旧机型的的改良设计以以下考核指标标：产品改良良成功率。3.根据客户户要求进行设设计的变更设设计以下考核核指标：设计计变更次数、、设计变更周周期、产品交交货及时性、、产品满意度度。此外，客户投投诉次数、项项目执行进度度也作为研发发人员的考核核指标。案例4：×制制造企业研发发人员考核方方案二、半年度考考核半年度考核内内容分为三部部分：1.目标管理理考核。考核核权重为40%，考核内内容为考核期期间绩效指标标的完成情况况，以量化指指标为主。2.项目执行行考核。考核核权重为20%，考核研研发人员是否否按计划进度度完成项目内内容，考核结结果以项目完完成率表示。。3.综合考核核。综合考核核权重为40%，其考核核内容包括协协作性（25%）、专业业知识（20%）、自发发性（20%）、工作态态度（20%）、创造力力（15%））。综合考核核采取行为锚锚定法详细定定义考核标准准。研发人员的目目标管理考核核与项目执行行考核由直接接上级进行考考核，综合考考核由直接上上级考核和同同级考核组成成。同级考核核指负责同一一项目或负责责相同工作的的研发人员之之间互评。案例4：×制制造企业研发发人员考核方方案案例分析：案例四中，研研发人员的考考核采取目标标管理与项目目团队相结合合的考核方式式。月度考核核为目标管理理考核；半年年度考核则在在目标管理考考核基础上，，结合项目执执行考核与综综合考核评定定研发人员的的工作绩效和和工作表现。。目标管理考考核岗位绩效效指标完成情情况，项目执执行考核项目目执行进度，，综合考核内内容包括工作作态度、工作作能力等。案例充分考虑虑了绩效指标标、项目考核核、行为与能能力考核等考考核内容，考考核较为全面面。同时，目目标管理的方方式能够通过过岗位绩效目目标的实现推推动团队绩效效目标的实现现。案例中存在的的可质疑之处处在于，考核核周期的固定定与项目周期期的不固定相相冲突，突出出表现在“项项目执行考核核”这一指标标。项目执行行考核周期应应随项目周期期进行，而案案例中考核周周期为半年，，故而使二者者之间存在一一定的冲突。。案例5：某公公司项目与项项目成员考核核一、绩效考核核职责划分各部门绩效考考核职责划分分见表。案例5：某公公司项目与项项目成员考核核二项目与项项目成员考核核的内容1.项目考核核的内容项目考核的内内容包括项目目进度、项目目质量、客户户满意度、技技术资料汇总总4个指标。。项目进度权重重30%，采采用项目延期期率进行考核核；项目质量量权重40%，包括硬件件、软件、机机构、工业设设计4个具体体指标；客户户满意度权重重20%，包包括工作协作作、有责投诉诉2个具体指指标；技术资资料汇总权重重10%，包包括上交及时时性、上交数数量2个具体体指标。项目延期率的的计算及计分分方法：项目延期率=（项目实际际执行天数-项目计划执执行天数）/项目计划执执行天数×100%项目延期率考考核按项目节节点进行，对对每个阶段延延期率考核得得分进行加权权并求和，得得到项目进度度考核分数。。延期率>50%，计0分分；延期率为为负数，表明明项目提前，，不扣分并适适当加分；其其他情况分档档扣分。详见见具体规定。。2.项目成员员考核的内容容项目成员考核核的内容包括括个人任务进进度、个人任任务质量、项项目内外协作作3个指标。。案例5：某公公司项目与项项目成员考核核三、项目计划划的制订与变变更（一）项目计计划的制订1.项目正式式立项后，计计划管理部制制定《项目计计划书》，确确定项目进度度、项目质量量、客户满意意度等方面的的具体目标。。2.由计划管管理部《项目目计划书》制制定人（产品品经理）与该该项目负责人人签字确认。。3.计划管理理部负责人、、公司主管领领导审核《项项目计划书》》。4.计划管理理部将《项目目计划书》交交人力资源部部各案。案例5：某公公司项目与项项