石油天然气公司科研项目管理培训教材

石油天然气股份有限公司-科研项目管理培训教材

内容项目管理的益处一般项目管理规范科研项目管理先进实践研究及案例分析科研项目管理的原则科研项目经理的作用与职责中国石油科研项目分类、项目生命周期和组织方式中国石油科研项目生命周期各阶段流程与规范科研项目收尾项目群管理案例分析1、项目管理的益处美国Standish集团在1994年对

8400余个项目的研究表明：

—16%的项目实现了其目标

—50%的项目需要补救—34%的项目彻底失败

项目成功率并不如想象中那样高美国PMI主席J.D.Frame博士在1997年

对438位项目管理者的调查结果如下：29%的项目没有达到目标17%的项目费用严重超支38%的项目在一定程度上费用超支35%的项目严重拖期34%的项目在一定程度上拖期项目成功率并不如想象中那样高（续）大多数项目出现问题的根源----缺乏科学的项目管理—组织方面的问题—对需求缺乏管理—缺乏计划与控制项目成功率并不如想象中那样高（续）项目管理的益处对研发项目群:实现资金和资源的最佳使用(与战略优先性相配合)减少重复工作有效的进程检测对状态和成果的标准化和及时的通报对独立研发项目:成功几率最高(成功的定义清晰)做出的努力和行动与目标结果完全一致对进程的持续监控使得必要时能够及时采取应变措施以按时完成目标成本最优(目标达成时及时停止项目，不追求效益最大化)阿尔伯达油砂开采从阿尔伯达油砂中生产一桶合成原油的成本在过去20年里下降了50％以上；未来几年预计投入总额达800亿美元，以进一步提高产能应用的技术包括更加有效的开采、萃取、浓缩及运输对上述节省更多成本的技术的开发，迄今已有超过50年的历史应用研究及相关技术开发项目群和项目由以下机构主持：政府研究机构高校研究人员砂油开采公司拥有研究机构的石油生产企业服务公司这些技术得以开发的背后有各种不同的动因，但存在一种获得一致认同的凌驾一切的动力(寻找带来盈利的解决方案)，尽管各种动因并不一定与这种动力紧密相连–目标总是异常清晰直观有效的领导起着至关重要的作用–卡尔克拉克领先进行了第一个萃取项目（热水分离）：他的坚持不懈是成功的关键阿尔伯达含油砂蒸气区重力泄油被称为蒸气区重力泄油(SAGD)技术的开发在四图热油砂项目中将回收系数提高了2倍以上,并因此极大提高了四图生产的经济性该技术采用了蒸气注入和水平井；重油在重力推动下泄入水平生产井这项节约成本的技术开发至今已经20多年了应用研究及相关技术开发项目群和项目由以下机构主持：政府研究机构高校研究人员含砂油开采公司拥有研究机构的石油生产企业服务公司这些技术得以开发的背后有各种不同的动因，但存在一种获得一致认同的凌驾一切的动力(寻找带来盈利的解决方案)，尽管各种动因并不一定与这种动力紧密相连–目标总是异常清晰直观有效的领导起到至关重要的作用–罗杰巴特勒建立了理论基础并以简单的物理模型证明了工作原理：他的远见和积极推广对建立影响和推动力非常重要2、一般项目管理规范国际项目管管理组织及及其知识体体系两大项目管管理协会组组织PMI及其其标准PMP认证证国际项目管管理协会（（IPMA）美国项目管管理协会（（PMI））PMI在1983年年制定了第第一版的PMBOK标准1996年年版，共包包括9个领领域的知识识体系2000年年版PMBOK是目目前最新版版本PMP认证证、IPMA认证项目管理作作为通用的的管理科学学，已经形形成规范，，并对各行行业的项目目管理提供供指导PMBOK的九个知知识体系涵涵盖项目管管理的过程程和要素风险管理风险识别、、风险量化化及处理等等人力资源管管理组织规划、、招聘人员员、班子建建设费用管理资源规划、、费用估算算、费用预预算、费用用控制时间管理活动定义、、排序、历历时估算、、进度计划划、控制范围管理定义和控制制列入或未未列入项目目的事项质量管理质量计划、、质量控制制和保证采购管理采购规划、、询价规划划、询价、、供方选择择、合同管管理、合同同收尾沟通管理沟通规划、、讯息分发发、进度报报告、收尾尾善后工作作整体管理项目计划、、项目计划划执行、整整体变更控控制资料来源：：PMBOK2000,PMI一般项目、、项目管理理含义与项项目管理过过程项目项目是为完完成某一独独特(Unique)产品或或服务所做做的一次性性(Temporary)努努力项目阶段启动阶段、、计划阶段段、执行阶阶段、收尾尾阶段项目管理将相关的知知识、技术术、工具、、技能等应应用于项目目任务，以以达到或超超过项目干干系人对项项目的需求求和期望的的过程资料来源：：PMBOK2000,PMI项目管理的的五个过程程启动过程、、计划过程程、控制过过程、执行行过程、结结束过程某一阶段项目过程组织间的关联启动过程计划过程控制过程执行过程结束过程箭头代表文件和

可记录内容的流动一般项目的的目标：达达到项目干干系人对项项目的期望望要达到或超超过项目干干系人对项项目的需求求和期望，，总是不可可避免地要要对以下相相互关联的的几个方面面进行平衡衡质量范围时间成本范围项目生命周周期可划分分为四个阶阶段项目从开始始到结束，，一般把项项目分成若若干个阶段段，并明确确里程碑，，以便更好好地管理项目生命期期项目先后衔衔接的各个个阶段的集集合里程碑项目中的重重大事件，，通常指一一个主要可可交付成果果的完成从各阶段之之间的逻辑辑关系上看看，项目生生命期一般般可归纳为为四个阶段段启动阶段计划阶段执行阶段收尾阶段里程碑1里程程碑碑2里程程碑碑3里程程碑碑4文档档：：可行行性性报报告告项目目建建议议书书文档档：：各种种计计划划及及报报告告：：资源源计计划划、、经经费费计计划划、、…………文档档：：各种种跟跟踪踪及及变变更更控控制制报报告告：：进进度度报报告告、、变变更更报报告告等等文档档：：验收收报报告告、、项项目目评评估估报报告告等等项目目生生命命周周期期工程程类类项项目目生生命命周周期期：：四四个个里里程程碑碑完成成百百分分比比100%项目目取取舍舍决决定定主要要合合同同招招标标安装装的的实实质质性性结结束束总运运作作可行行性性项目目陈陈述述可行行性性研研究究策略略规规划划及及许许可可规划划和和设设计计基础础设设计计成本本及及进进度度合同同条条款款详细细设设计计实施施制造造运输输辅助助机机件件安装装测试试启动动和和运运转转最后后测测试试维修修非工工程程类类项项目目生生命命周周期期：：标标准准的的五五个个阶阶段段一般般说说来来，，非非工工程程建建设设领领域域的的项项目目生生命命期期比比较较偏偏重重于于项项目目的的需需求求定定义义、、方方案案论论证证等等前前期期阶阶段段每个个里里程程碑碑完完成成后后，，都都必必须须经经过过认认可可，，才才能能获获得得下下一一阶阶段段工工作作的的许许可可防御设备添加的代表性生命周期划分，依美国国防部93.2.26的5000.2指令导弹需求的确定O阶段需求方案的讨论和界定I阶段进行方案研究及方案确定II阶段进行设计和生产开发III阶段管理和生产开发IV阶段运作和支持里程碑0

方案的研究许可里程碑I

方案的演示许可里程碑II

开发许可里程碑III

生产许可里程碑IV

按要求进行修改许可新药药开开发发项项目目生生命命周周期期：：长长达达十十年年以以上上的的开开发发过过程程基础础研研究究和和应应用用研研究究，，确确定定药药物物新药药调调查查申申请请表表临床床试试验验，，并并最最终终完完成成新新药药申申请请表表（（里里程程碑碑））复查查、、登登记记等等额额外外工工作作开发过程药物寻源临床前的新药调查申请整理工作一阶段临床测试二阶段临床测试三阶段临床测试填写新药申请表后期登记活动发现甄别临床前研究十年整理登记后续工作配方稳定性填写新药调查申请表软件件开开发发项项目目生生命命周周期期：：从从需需求求到到运运行行需求求计划划系统统设设计计编码码测试试运行行、、维维护护里程程碑碑里程程碑碑里程程碑碑里程程碑碑里程程碑碑核心心开开发发流流程程可见见，，项项目目一一般般都都可可划划分分为为不不同同阶阶段段，，并并为为不不同同阶阶段段成成果果确确定定里里程程碑碑项目生命周期期与知识体系系的配合：涵涵盖项目管理理内容项目组织：临临时组建、以以完成特定项项目为目标项目组织是为为完成特定的的项目任务而而建立起来的的，从事项目目具体工作的的的组织建立项目组织织的6个基本本原则目标统一责权利平衡适用性和灵活活性原则组织制衡原则则保证组织人员员和责任的连连续性和统一一性简单合理对项目组织建建立的影响因因素合同内容项目种类、规规模公司的组织管管理制度，特特别是公司管管理项目的方方式项目同外部各各单位的工作作关系公司内部协作作问题隶属领导关系系，及公司的的领导和各职职能部门之间间的关系职能式项目组组织：传统的的集权型组织织概述特点职能式组织下下所有人员按按照专业部门门设置部门经理对人人员、经费有有支配权，项项目经理或者者没有，或者者为名义上的的学术带头人人项目资源组织织由部门经理理负责项目过程控制制和协调由部部门经理进行行专业性强，高高度行政集权权部门利益大于于项目利益，，存在纵向分分割部门间协调频频繁时效率较较低项目多头负责责，造成责权权利不清总经理部门经理部门经理部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色方框表表示该职员参参加项目活动动）项目制组织：：另一个极端端概述特点所有人员按照照项目组设置置，不再设部部门项目组成员固固化，按照项项目组去承揽揽项目，项目目组间人员很很少流动项目资源组织织完全由项目目经理负责项目过程控制制和协调完全全由项目经理理进行完全面向项目目，沟通容易易，责权利明明确资源重复，人人员及设备在在各项目组间间难以共享专业性偏弱，，缺乏专业的的积累总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色方框表表示该职员参参加项目活动动）矩阵式组织：：二者的结合合概述特点既有职能部门门，也有项目目组，是二者者的结合项目组是临时时机构，职能能部门为常设设机构项目经理决定定项目做什么么，什么时候候做部门经理决定定派什么人员员，采用什么么技术加强了职能部部门关于项目目的沟通资源重复减至至最少，减少少了冗余仍保持了成员员的专业性职能经理与项项目经理间的的协调难度较较大总经理部门经理部门经理部门经理职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色方框表表示该职员参参加项目活动动）几种项目组织织方式优缺点点的比较优点缺点职能式结构项目式结构矩阵式结构没有重复活动动职能、专业化化强能控制资源向客户负责有效利用资源源专业知识可供供所有项目使使用促进学习，交交流知识沟通良好注重客户不能从项目的的角度全面看看问题对项目的变化化反映缓慢不注重客户成本低效，资资源重复项目间缺乏知知识、信息的的交流双层汇报关系系需要平衡权利利项目管理的重重要思想对中中石油科研项项目管理的启启示有效的项目组组织、资源（（人力资源、、设备、知识识和技能）共共享、流动和和有效利用，，从而实现项项目资源的优优化组合，是是现代项目管管理的前提和和重要目标明确的项目目目标、切实可可行的项目计计划、阶段任任务分解以及及里程碑确定定是规范的项项目管理的首首要工作过程的有效沟沟通、规范的的文档整理以以及及时的评评估和检查，，是规范的项项目管理流程程的保证项目风险提示示、提前识别别、确认、分分析及对策提提出，是项目目顺利进行的的保障3、科研项目目管理先进实实践研究及案案例分析项目管理框架架Goal目目标Directed 导向Project 项目Manament 管理目标导向的项项目管理GDPM－定定义及特点目标导向的项项目管理GDPM是是一种主要通通过有效分配配资源、时间间和预算，达达成特定的项项目目标的方方法论关注结果首先回答“目目的是什么？？”，然后探探讨“通过何何种手段？””人、系统和组组织的协调统统一(PSO)不只为了技术术而改变，文文化的需要也也要纳入考虑虑分等级的安排排计划程序的规划和和控制按照相应的级级别专注于实实质性进展对角色和责任任的全球化规规定义务的内涵和和相关者的责责任让规划成为“民主””的过程充分发挥团队队的创造力和和奉献精神用简单有效的的工具进行规规划和控制“尽量简洁””,在各各种情况下计计划和报告都都应止于一页页GDPM进程程

组织及行动计划责任分担知识分享目标项目团队项目准备递交报告里程碑计划规划关键里程碑行动计划项目成果项目进程变革需求研发项目管理理难点及对策策不同研发项目目的目标如何制定技术术开发型目标标(如何经经济的达到目目标?):例：在2003年7月31日之前，，开发一种增增强原油回收收的方法，将将从深层二叠叠纪储油层回回收原油的能能力提高10%，同时时增加的使用用聚合体和表表面活性物质质的化学成本本低于2美元元/桶如何制定应用用研究型目标标(能否带来正正向的经济效效果?):例：在2002年12月月31日前，，在实验室的的物理模型试试验中测定在在一定范围内内，聚合物和和表面活性物物质是否影响响从二叠纪岩岩核和流体样样本中回收原原油如何制定基础础研究型目标标(如何达到目目标?):例：在2002年10月月31日之前前，测量聚合合物和表面活活性物质对多多孔介质中所所含原油的可可湿性、表面面张力和显微微分布的影响响研发项目群管管理和项目管管理的难点和和对策研发和技术开发项项目群可能与与经济最优化化应用以及终终端用户/客客户无关。可可能产生理解解的差异（技技术性太强）），以及优先先顺序的差异异（终端用户户忙于解决当当前的运营问问题）应建立代表勘探探、开采、提提炼等运营单单位的用户委委员会来指导项目群管管理，并协助助新技术的早早期应用。这个委员会为使使最终目标具具备可行性而而工作，同时时加速从中间目标到获获得经济效益益的过程中石油应将其研研发和技术开开发项目群专专注于中国石石油工业的特特殊需求，同同时寻求与中中外研究机构构、高等院校校、服务公司司和国际石油油公司的合作作，以加强中中石油内部项项目群的效率率应建立持续的项项目，由合格格的、经过培培训的技术人人员监控中石石油以外的行行动，确保中中石油的股东东了解进程，，同时识别可可能的合作机机会研发项目群管管理和项目管管理的难点和和对策研发项目的结果不不可预测，因因此会产生不不以项目方式式规划和管理理研发的诱惑惑结果会落在可预测测的范围之内内。所有项目目在任何情况况下，都可以以按照预定的的时间表至少少确立一个中中期目标。项项目应按这样样的目标和时时间表加以管管理。在可能能结束项目或或指向不同方方向的关键决决策点之后的的项目规划不不应制作的过过于详细如果项目目有较较强的的不可可预测测性，，项目管理不不能保保证获获得预预想的的结果果；项项目管管理确确保目目标是是清晰晰的，，所有有努力力是方方向明明确的的，目目标的的获得得是节节约成成本的的，结结论得得到记记录，，并在在股东东间得得以恰恰当的的分享享某些研发项项目的的技术术特性性使得得非专专业人人员难难以评评估项项目的的进程程或下下一步步计划划的价价值应组建有有资历历的专专家组组和相相应人人员的的组合合，在在一致致及时时的基基础上上评估估技术术路线线和价价值研发项项目群群管理理和项项目管管理的的难点点和对对策研发人员受受训处处理技技术细细节，，但可可能项项目群群管理理和项项目管管理知知识有有限，，不应应不合合时宜宜地扰扰乱他他们承承担的的技术术责任任应选派研研发项项目管管理人人员，，给予予适当当的培培训和和协调调一致致的管管理方方式，，以实实施项项目群群和项项目管管理类类服务务研发项目经经理应应使用用项目目管理理工具具(例如MSProject)以确保适适时和和目标标明确确，通过坚持报报告里里程碑碑式的的关键键事件件完成成的及及时性性和完完整性性，来来强调调进行行中程程序测测量的的重要要性信息和知识识是连连贯形形成的的，在在所有有股东东间合合理的的分享享信息息可能能是耗耗费时时间并并且价价格昂昂贵的的。同样，，一系列列相关关项目目在不不同地地点进进行，，及时时的信信息共共享能能够减减少重重复工工作和和无效效的努努力可利用基基于网网络的的合作作工具具来收收集和和保存存信息息，并并以适适当的的方式式提供供给股股东对科研研项目目管理理的启启示从方法法论的的角度度,总总的的说来来,研研发发项目目群及及项目目管理理可以以构筑筑在通通用项项目群群及项项目管管理的的基础础之上上;要在研研发方方面获获得项项目群群及项项目管管理的的成功功:首先管管理目目标，，其次次管理理行动动避免关关键决决策点点之后后制定定过细细的规规划在整个个组织织中建建立标标准的的项目目群及及项目目管理理方法法论，，为各各个层层次的的参与与者提提供恰恰当的的培训训在组织织中为为成功功实现现研发发项目目群及及项目目管理理，必必须具具备:项目经经理交互评评估用户委委员会会国内外外案例例分析析：美国某某跨国国公司司研发发流程程某著名名油公公司经经验日本某某化学学公司司实验验室美国某某跨国国公司司科研研组织织模式式的变变革原科研研组织织方式式：横横向现科研研组织织方式式：纵纵向总部的的研发发中心心直接接向总总部汇汇报各地区区公司司有实实际管管理权权，各各地区区研发发中心心受地地区公公司领领导打破地地区界界限，，各地地区研研发中中心由由总部部研发发部门门直接接领导导地区公公司只只负责责协调调及与与地区区有关关的管管理事事务存在的的问题题：资源设设置重重复浪浪费各地区区研发发力量量参差差不齐齐，质质量、、流程程不够够标准准统一一带来的的好处处：实现资资源的的优化化配置置，大大大减减少成成本研发体体系质质量、、流程程统一一、标标准加强了了知识识和资资源共共享，，开发发效率率提高高主要的的科研研管理理模式式统一管管理与与运作作平台台统一的的管理理系统统全球统统一的的管理理系统统是全全球合合作开开发成成为可可能为实现现纵向向、横横向有有效的的沟通通，设设定了了很多多细节节问题题的规规定，，如时时差处处理、、货币币甚至至文化化统一标标准的的业务务流程程有一套套标准准的研研发流流程，，流程程分为为标准准的阶阶段，，每个个阶段段的名名称都都是统统一的的流程中中明确确定义义了过过程、、文档档、检检查和和沟通通程序序以及及量化化标准准资源的的共享享全球知知识资资源可可实现现共享享地区研研发中中心内内设备备等资资源免免费共共享跨地区区资源源使用用有内内部转转移价价格（（人费费率））工程部部项目经经理项目经经理项目经经理职能经经理职能经经理职能经经理专业人人员专业人人员专业人人员专业人人员专业人人员专业人人员专业人人员专业人人员专业人人员内部矩矩阵式式项目目组织织内部竞竞争的的项目目分配配方式式总部项项目发发布：公开开向全全球地地区研研发机机构发发布内部竞竞争：各各地区区研发发机构构提出出项目目建议议书，，提出出方案案及承承诺，，并证证明自自己的的能力力项目分分配：总总部根根据项项目建建议书书及其其能力力决定定项目目分配配有一套套标准准的科科研项项目管管理流流程流程举举例例阶段一一：需求定定义阶段二二：研究开开发阶段三三：检验认认证市场部部门提提需求求市场部部门根根据市市场需需求，，提出出新产产品方方案，，包括括产品品性能能指标标、成成本指指标等等市场建建议书书主要工工作文档里程碑碑市场建建议书书被研研发部部门研研究认认可研发部部门分分阶段段研发发组成项项目组组，将将市场场建议议书指指标分分解为为明细细技术术指标标并落落实到到小组组和个个人，，并分分阶段段监控控实施施产品说说明文文档、、指标标等系系列文文件产品技技术文文档经经内外外部评评估认认可用户及及临床床验证证将产品品投入入临床床试验验/用用户试试运行行一段段时期期，对对产品品进行行最严严格的的检验验用户/临床床证明明书用户出出具检检验证证明投入小小批量量生产产结束项目管管理的的重点点：每每个阶阶段都都要有有相应应的文文档成成果，，并经经评估估认可可6SigmaforDesign质质量控控制方方法科研项项目管管理经经验总总结科研管管理模模式科研管管理流流程科研质质量体体系垂直整整合管管理模模式可可优化化项目目组合合标准、、统一一、共共享的的管理理资源源与管管理平平台内部竞竞争又又合作作的项项目分分配方方式矩阵式式项目目组织织全球统统一、、标准准、严严格的的科研研开发发项目目管理理流程程从用户户需求求到用用户使使用的的良性性闭环环开发发系统统每个里里程碑碑评估估都有有市场场人员员参与与，确确保需需求的的方向向严格的的过程程文档档及阶阶段里里程碑碑认可可制度度6SigmaForDesign质质量控控制方方法体体系可量化化、与与个人人考核核相结结合的的指标标跟踪踪与评评估体体系核心：：统一一、共共享的的管理理平台台+规规范的的管理理流程程+6Sigma的质量量控制制方法法某著名名油公公司科科研管管理经经验总总结作为标标准的的“油油公司司”模模式，，其周周围有有系列列服务务公司司围绕绕。科科研需需求主主要有有两种种满足足途径径：通通过周周边服服务公公司研研发以以及自自主技技术开开发。。其内内部研研发多多由研研发部部门采采用项项目管管理方方式项目目目标项目目目标必必须明明确、、清晰晰、可可衡量量项目计计划项目要要制定定详细细的分分阶段段计划划和里里程碑碑，便便于评评估和和检查查项目预预算预算必必须按按标准准、较较详细细，公公司按按照核核定的的预算算批准准资金金（并并不下下发到到项目目，而而是财财务控控制））项目资源整个公司范范围内，人人力资源可可以按项目目需求流动动（不是调调动）。但但使用其它它责任中心心的人员需需按照内部部转移价格格付费项目过程控控制在计划和预预算内，符符合财务制制度的情况况下，由项项目经理全全面负责项目考核项目最终评评价完全以以计划的项项目目标、、项目预算算为标准对项目经理理及项目人人员的考核核与项目中中的表现挂挂钩，年终终进行考核核日本某化学学工业株式式会社实验验室科研管管理模式合同实验室室

（ContractLab）隶属于日本本某大化学学工业株式式会社，完完全独立核核算，通过过项目合同同方式承接接政府、各各大公司委委托的研发发任务主要业务新药寻源、、药物中间间体合成日本国家认认可的技术术质量认证证其它先进、、超前的化化学技术项目性质主要是应用用类研究项项目很多分析、、质量认证证项目少部分应用用基础研究究项目实验室项目经理项目经理项目经理合成部分析部实验室专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员内部矩阵式式项目组织织小的项目可可直接由一一个人完成成，但也要要按项目制制管理大的项目由由某部门为为主，抽调调人员组成成项目组跨部门的项项目不多，，如果有，，则采取项项目组方式式所有内部设设备资源、、成果可无无偿共享日本化学工工业株式会会社实验室室科研管理理流程计划与预算算阶段日常管理控控制项目验收阶阶段主要工作项目目标每个项目必必须提出明明确的目标标（大多可可量化），，做为与客客户签订合合同以及验验收评估的的依据计划每个项目必必须制定详详细的阶段段、阶段成成果以及阶阶段工作计计划，以此此作为控制制及客户检检查的依据据预算预算十分仔仔细和详细细，分两部部分：人员员费率根据据公司标准准乘以工作作量数计算算；直接费费用则查资资料，确定定单价和用用量进行估估算。客户户专家进行行审查与客户的沟沟通项目经理与与客户保持持密切沟通通，随时通通报项目进进展情况日常管理每个科研人人员每天都都要把工作作内容作记记录，尤其其是实验过过程、投入入、结果和和数据；每每周项目负负责人召集集例会，讨讨论项目进进展及可能能的问题变更管理如果出现技技术路线等等的变更，，及时与客客户沟通，，展示有关关证据、记记录和理由由，由客户户作出变更更决定一般项目验验收根据当初的的项目目标标，或交付付药物中间间体，或交交付数据，，对量化目目标进行验验收，并提提交所有过过程文档项目失败如果项目未未达到预期期效果，则则需向客户户提供工作作记录文档档和数据，，以及不能能达到效果果的理由。。只要过程程正确合理理、文档完完整、数据据准确，客客户也会根根据完成工工作量付部部分或全部部费用该化学工业业株式会社社实验室科科研管理经经验总结虽然科研项项目目标有有时难以量量化，但要要尽量对目目标进行明明确使之可可衡量科研项目的的分阶段计计划以及详详细的预算算对项目顺顺利实施至至关重要科研项目过过程中，要要保持项目目组之间、、与客户之之间密切的的沟通科研项目过过程及数据据要详细记记录，文档档要完整、、全面科研资源（（人力、设设备等）要要可以实现现共享以及及优化组合合4、科研项项目管理的的原则方案设计总总体指导思思想对科研项目目管理的要要求科研项目管管理在科研研流程中的的位置生产系统科研系统专业分公司需求地区公司需求来自于总部的

超前共性需求科研项目规划需求收集科研项目管理任务下达用于生产成果应用过程监控项目来源要要完全符合合科研项目目规划的要要求，亦即即中国石油油内部真正正的生产和和发展需求求科研项目管管理的最终终目标是应应用，成果果应用是检检验项目成成败的关键键科研项目管管理过程中中，用户要要从一开始始就参与，，并在重大大里程碑时时进行决策策以下原则是是科研项目目管理规范范设计的基基础采用现代项项目管理理理念，遵循循资源优化化原则项目管理与与行政管理理职责明确确的原则主要以应用用为导向的的原则项目经理责责权利相结结合的原则则规范性与灵灵活性相结结合的原则则考虑现状，，先进性与与实用性相相结合的原原则123456现状目标原则资源没有按按需求分配配项目管理与与行政管理理混在一起起所有项目管管理方式基基本一致，，不分类型型项目经理权权责不清某些规范流流于形式，，而该规范范的未规范范传统项目管管理体系受受多种体制制/模式因因素制约按项目管理理要求进行行资源优化化组合实行项目经经理负责制制，明确双双方关系分类型采用用不同项目目管理方式式，主要是是应用型规范项目经经理责权利利定义项目管管理主要内内容同时给给项目经理理灵活性在现有体制制下建立有有弹性的、、可过渡的的管理方式式详细设计的的流程规范范是科研项项目管理的的主线，但但不能替代代标准的制制定和项目目管理通用用知识体系系的培训组织机构和和管理模式式责任中心确确定组织内部部职责各责任中中心利益益划分经费拨付付方式……标准体系系人费率标标准内部转移移价格标标准技术评价价标准……项目管理理通用知知识项目管理理含义项目管理理知识体体系项目管理理方法体体系项目经理理素质培培养……项目管理理流程及及操作规规范以上三个个方面会会对流程程运作产产生影响响，但流流程可以以相对独独立地按按照项目目经理负负责制的的原则去去规范本手册主主要目的的，是规规范项目目管理的的流程，，以及流流程各点点的操作作方式和和模板，，并不阐阐述、也也不能替替代以下下三个方方面的内内容流程规范范手册的的设计主主要面向向项目经经理流程规范范手册主主要面向向项目经经理，目目的是使使项目经经理掌握握科研项项目管理理的流程程和基本本方法、、软件，，并按照照统一的的格式形形成文档档流程详图图以流程图图的形式式说明业业务的来来龙去脉脉：任务从哪哪里来由谁负责责完成什么么任务下一步工工作到哪哪里去形成什么么文档步骤描述述对流程图图里的各各任务点点进行详详细描述述：谁负责工作频度度如何如何完成成任务参考哪些些方法内容、方方法及软软件对于某些些流程中中要说明明的内容容、需要要在流程程中用到到的方法法、以及及用以辅辅助管理理的软件件加以说说明和解解释：是否需在在流程中中指明特特殊的内内容？采用什么么特殊方方法？采用常用用的项目目管理软软件，如如何实现现功能？？模板/示示例给出流程程产生的的文档模模板，或或模板的的示例：：最终文档档都有哪哪些？文档应采采用什么么格式？？采用这样样的模板板，最终终形成什什么样子子？子流程描描述内容容流程规范范手册的的主要改改进点：：以项目目为核心心、项目目经理负负责制、、成果应应用、过过程规范范主要改进进点及目目的设计中的的体现以项目为为核心组组织资源源为实现科科研资源源的优化化组合，，需按照照项目的的需求配配置资源源，包括括人力资资源通过项目目的选择择可以看看出哪些些资源是是闲置的的，或无无效的资资源项目经理理负责项项目资源源的计划划项目经理理负责项项目资源源的选定定职能经理理负责推推荐资源源给项目目经理推行项目目经理负负责制项目经理理对项目目成败负负主要责责任相应地，，项目经经理对分分配给项项目的资资源有选选择、调调度和管管理的权权力依项目完完成情况况对项目目经理进进行考核核项目经理理负责项项目计划划、日常常管理和和控制项目经理理选择项项目成员员项目经理理负责预预算内项项目经费费审批成果应用用与用户户参与从流程上上强调科科研成果果必须要要应用于于生产从流程上上和项目目组织结结构上强强调用户户在开始始阶段就就要参与与将成果应应用做为为项目的的最后一一个阶段段项目总监监作为项项目组织织的必设设位置，，在项目目开始就就起到项项目阶段段成果最最终认可可人的角角色计划与过过程控制制的规范范完善项目目计划工工作，使使过程控控制有据据可依完善过程程的控制制、沟通通和文档档管理，，使过程程有据可可查，并并尽可能能保证项项目的按按计划进进行强调阶段段及里程程碑及进进度计划划，同时时完善成成本、资资源、风风险计划划强调过程程的文档档管理以以及汇报报、沟通通，保持持项目管管理的规规范使用流程程规范手手册的期期望效果果在中国石石油范围围内统一一、标准准的项目目管理生生命周期期阶段及及称谓在中国石石油范围围内规范范的科研研项目管管理流程程和方法法提高中国国石油科科研资源源（包括括人力资资源、设设备资源源、知识识资源等等）的使使用效率率；提高中国国石油科科研项目目成功率率提高中国国石油科科研项目目成果转转化效果果和效率率完善中国国石油过过程控制制及文档档管理5、科研研项目经经理的作作用与职职责项目组织织的设计计原则目标导向向保持科研研单位的的科研专专业性方方向资源最大大化利用用符合现今今项目管管理发展展趋势结合现状状，便于于实施职责范围项目经理项目前期发掘项目来源和立项的前期准备工作项目计划阶段制定具体的项目实施计划，选择项目成员资源管理全面管理项目的人力、设备、知识资源和直接经费过程管理项目的技术路线、阶段目标、质量控制等项目责任对项目的阶段实施和最终结果负责考核项目合同制定和项目流程管理规定的考核内容项目经理理的职责责描述6、中国国石油科科研项目目分类、、项目生生命周期期和组织织方式中国石油油科研项项目分类类明确规定定的项目目阶段明确规定定中国石石油范围围内所有有科研项项目都按按此标准准设立项项目阶段段阶段0项目建议议阶段1合同准备备阶段2项目计划划阶段3研发过程程里程碑项目建议议书被认认可内容需求分析析初步可行行性分析析初步科研研方案初步资源源计划阶段4成果应用用签订合同计划被批准阶段评审/确确认成果应用报告告主要

文档项目目标及范范围确定可行性评估科研计划及里里程碑科研预算项目建议书开题报告及合合同目标及计划分分解工作分解项目人员确定定成本核定资源、进度及及经费计划进度控制质量控制汇报与沟通变更控制预算控制研发阶段评审审报告成果应用方案案成果应用过程程控制成果应用结果果验收成果应用报告告/证书项目组构成方方式项目总监项目经理专家委员会任务组任务组……任务组组长各专业人员组长各专业人员组长各专业人员组长各专业人员项目组构成示示意职责一般由用户代代表担任项目目总监，科研研总负责人由由科研单位技技术总负责人人担任人员项目方向指导导、重大问题题决策、重大大矛盾冲突协协调专家库中相关关专业的专家家负责项目技术术路线和成果果审查，在阶阶段里程碑时时对项目进行行审查并提出出意见有一定资格和和经验的专业业骨干项目计划、资资源选择、日日常管理与控控制按专业设置任任务组负责本专业相相关任务的管管理、协调及及计划各专业项目骨骨干负责自我计划划、日常研究究等工作符合项目需要要的专业人员员科研总负责人人各角色职责及及人选角色人选职责项目总监一般由典型用户或最终用户单位中负责生产管理、并有资源调度、人员协调和成果推广能力的高级管理人员项目总监代表用户参与项目的全过程管理，对项目阶段性成果有最终认可权，确保科研项目的方向符合用户需求，并保证项目成果的应用。主要职责是：·

项目提议阶段是科研需求的确认者·

作为用户方代表，对科研项目目标、阶段里程碑的经济性和可行性进行认可，监督项目向符合用户需求的方向发展·

协调项目资源和部门之间的矛盾冲突·

作为用户代表，领导科研项目成果应用到实际生产中去科研总负责人由科研单位技术总负责人担任科研总负责人对科研项目负有领导责任，主要是对科研项目的重大问题进行决策和指导，对跨单位、职能部门的项目资源进行协调。主要职责有：·

科研项目经理的确定·

科研项目过程中重大问题协调·

科研项目重大变更决策·

科研项目阶段里程碑的内部审核·

指导科研项目成果应用过程·

对项目经理的考核各角色职责及及人选（续））角色人选职责项目经理具有较高技术资格、较丰富管理经验和能力的某一专业带头人项目经理负责科研项目的日常领导、计划、管理、控制和资源的调配。主要职责有：·

项目合同准备·

项目阶段里程碑计划制定和工作分解·

选择项目人力资源组成项目组·

项目过程日常管理和控制·

项目人员考核专家委员会相关专业资深研究人员、国内学者、教授·

负责项目技术路线和成果审查，在阶段里程碑时对项目进行审查并提出意见任务组组长具有一定技术资格、管理经验和能力的、相应专业的科研骨干

负责本专业任务组的工作计划分解和落实·

负责本专业任务组科研人员的管理、协调·

本专业任务组科研工作的日常监督管理各专业人员有一定专业水平和科研经验、能够完成科研任务的研究人员

负责自我计划、日常研究等工作科研单位科研管理部门

·

监督项目按照规定的流程和标准进行·

实现开题报告、项目合同、各方意见的上传下达·

代表用户/科研部门与乙/甲方签定项目合同·

报告和项目合同等文档管理·

项目过程管理及考核项目群构成方方式项目管理办公室战略制定项目形成多项目管理与协调利益控制与协调变更管理项目项目经理任务组任务组项目项目经理任务组任务组项目项目经理任务组任务组项目项目经理任务组任务组7、中国石油油科研项目生生命周期各阶阶段流程与规规范阶段0：项目目建议—任务务及里程碑阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段任务阶段里程碑参与方及其职职责本阶段主要目目标是将中国国石油管理部部门、生产部部门对科研的的需求明确为为科研项目，，并获得最终终用户以及中中国石油科研研管理部门的的认可。了解到并确认认对科研业务务的需求，将将需求明确为为可行的科研研目标体系进行初步技术术可行性评估估和经济可行行性评估初步设计的技技术路线或科科研方案项目建议书该项目建议书书应提交给可可能的用户认认可后，再经经对口的科研研管理部门批批准科研单位用户公司科研管理理部门将需求信息确确认、分析，，制定初步技技术方案，将将对科研的需需求确认为项项目建议书提出需求，确确认需求的各各项内容，并并对项目的可可行性和实用用性作出是否否认可的决定定根据最终用户户的意见和年年度预算，做做出项目选择择的最终决定定阶段0：项目目建议—项目目建议书阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用子流程4：得得到需求信息息的最终文档档及模板：项项目建议书一、背景简述述1、 需求提提出背景2、 生产与与管理现状二、 对科研研需求的理解解1、 项目目目的2、 项目技技术目标和经经济目标3、 项目完完成时间4、 成果应应用环境三、 国内外外业务实践和和科研成果四、 初步技技术路线或技技术方案1、 初步技技术路线或技技术方案2、 技术和和经济可行性性分析3、 初步风风险分析五、 科研初初步计划1、 初步阶阶段计划及里里程碑2、 资源安安排初步计划划3、 经费预预算初步计划划六、 科研资资格与能力表表述阶段1：合同同准备—任务务与里程碑阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段任务阶段里程碑主要任务是撰撰写并签署开开题报告和项项目合同。确定项目经理理明确项目范围围和技术路线线制订并量化技技术和经济目目标确定里程碑计计划和主要阶阶段成果规划项目人员员、设备、信信息资源需求求编制和分解项项目预算分析项目风险险，提出风险险对策建议项目合同开题报告阶段1：合同同准备—总流流程阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用确定项目经理理准备开题报告告及合同审阅批准阶段1：合同同准备—确定定项目目标阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用流程解释对于应用型项项目，项目经经理需要直接根据据用户的技术术需求制定并并量化出项目目技术目标；对于应用型项项目，项目经经理还需要估估计项目成果果转化和应用用以后可以带带来的经济效效益，即项目目经济目标；对于应用基础础型项目，项项目经理首先先要确定长期期的技术和经经济目标，即即未来实现工工业化应用后后带来的经济济价值；对于规划和决决策支持型项项目，项目经经理在制定项项目目标时主主要侧重于工工作量和成果果的被认可程程度阶段1：合同同准备—确定定项目目标项目目标分类类阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用一些经济指标标的定义未来增加净现现金流量的折折现值（DCF）：将新技术应用用在生产部门门以后预计产产生的净现金金流量按利率率折现到现在在的价值盈利指标（PI）：未来增加净现现金流量的折折现值与现有有投资额的比比率年收益率（ROR）：平均未来年增增加净现金流流量的折现值值与现有投资资额的比率阶段1：合同同准备—经济济指标举例阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用一个应用型项项目的成本分分析项目背景：为为中国石油的的某一油田研研究一套原油油产出率的方方法主要成本：两年的实验室室测试：200万人人民币三年的现场测测试：3000万万人民币十年的注入技技术操作成本本： 5000万人民民币总成本：8200万人民币币阶段1：合同同准备—经济济指标举例阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用一个应用型项项目的收益分分析项目背景：为为中国石油的的某一油田研研究一套原油油产出率的方方法收益分析：提高采出率：： 5%地下原有储量量： 1亿亿立方米提高产量：500万万立方米假定油价：600元元/立方米增加价值：30亿人人民币阶段1：合同同准备—经济济指标举例阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段1：合同同准备—确定定技术路线阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用流程解释讨论和比较几几种不同的技技术路线。主主要比较它们们的先进性、、成功机会、、实现周期和和成本等；确定一条技技术路线，，并将技术术方案作进进一步的细细化，包括括科研过程程中的主要要步骤、主主要的技术术攻关点、、主要的实实验安排、、可能出现现的主要技技术问题、、主要的技技术准备工工作、需要要的外部资资源等等；针对细化的的技术路线线中的关键键控制点进进行进一步步的“情景景分析”，，即列举可可能出现的的主要情况况，分析各各种情况对对项目带来来的影响；针对列举的的可能情况况，讨论出出主要的后后备措施作作为方案储储备。例如如当一项关关键试验没没有达到预预期结果时时，采取哪哪些方法继继续、修改改或停止项项目阶段1：合合同准备——确定阶段段计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用流程解释本着可计划划、可控制制、可验收收的原则讨讨论项目目目标的分解解方案，将将项目总体体目标分解解为若干小小目标；确定最终的的项目目标标分解方案案并制定里里程碑计划划。为每个个子目标的的实施制定定时间表，，并明确描描述每个阶阶段的任务务和结果；确定项目各各个阶段成成果的内容容和形式，，如有可能能，提供样样本阶段1：合合同准备——确定阶段段计划可以采取的的方法项目阶段计计划的图形形可以使用用MicrosoftProject等做成甘特特图以MSProject为例，新建建一个项目目文件，然然后将主要要的阶段任任务、里程程碑成果、、任务的开开始日期和和结束日期期输入左边边的表格中中；对于大大任务中包包含子任务务的情况，，使用工具具栏上的缩缩进按钮调调整它们之之间附属的的关系，这这样甘特图图就可以自自动生成了了。阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段1：合合同准备——确定资源源计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用流程解释分析各阶段段的技术特特点和资源源需求，包包括人员需需求、设备备需求、知知识资源需需求；对项目计划划中的每一一个阶段，，规划出人人员的需求求，包括人人员的专业业领域、经经验和分工工，人员使使用的时间间安排，哪哪些人员可可以内部协协调，哪些些人员必须须通过外调调等等。如如有可能，，项目经理理还可以提提出人员的的后备计划划；对项目计划划中的每一一个阶段，，规划出设设备的需求求，包括设设备的使用用时间安排排、使用频频率，哪些些设备可以以内部协调调，哪些设设备必须通通过外调或或购买等等等。如有可可能，项目目经理还可可以提出设设备的后备备计划；对项目计划划中的每一一个阶段，，规划出知知识资源的的需求，包包括哪些任任务需要用用到何种知知识资源，，哪些知识识资源可以以内部协调调，哪些知知识资源必必须通过外外调或购买买，使用的的频率和费费用；阶段1：合合同准备——制定风险险计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用流程解释讨论项目中中可能存在在的各种风风险因素，，接着把这这些风险因因素进行分分类，最后后将各类风风险以及每每个类型内内部的风险险因素按重重要性进行初步的的排序；讨论每个风风险因素的的发生频率率，如有可可能，最好好给出定量量的发生概概率，但通通常情况下下可以只作作定性分析析：高、中中、低；讨论每个风风险因素的的潜在影响响，如有可可能，最好好给出定量量的影响程程度，但通通常情况下下可以只作作定性分析析：高、中中、低；根据各种风风险的性质质、发生概概率、影响响大小，项项目经理和和项目小组组讨论和选选择风险的的处理对策策，主要有有四种对策策可供选择择：避免、、减轻、控控制、转移移，项目经经理还应该该大致估计计出每种风风险处理对对策的成本本和效益是是多少预算编制的的原则阶段1：合合同准备阶阶段—预算算编制阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用项目预算应应按直接费费用、间接接费用和设设备费分成成三类费用用，分别估估计保证项目直直接费用预预算的合理理性编制、、审核和使使用,增增强设备采采购的管理理目的预算编制必必须规范化化：费用项目定定义明确填写单价和和数量附费用明细细表项目预算按按照里程碑碑进行阶段段性划分，，每一个里里程碑有一一个明确的的预算为预算的审审核提供可可靠依据，，提高审核核的效率为项目实施施与控制阶阶段和考核核阶段提供供依据阶段1：合合同准备阶阶段—预算算编制阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用编制直接费费用预算编制间接费费用预算项目经理根根据项目阶阶段计划预预测材料费费、实验费费、差旅费费、外协费费等直接费费用项目经理根根据项目阶阶段计划预预测人员费费、管理费费、科研条条件费等间间接费用编制设备费费用预算编制总预算算和

阶段段预算项目经理将将直接费用用、间接费费用、设备备费用汇总总成项目总总费用预算算，同时形形成各阶段段的费用预预算项目经理根根据项目阶阶段计划预预测设备购购买和使用用等设备费费用预算编制可以采取的的方法效果及评价价类比估计类比估计是是用先前类类似项目的的实际成本本数据作为为估计现在在项目的预预算基础类比估计的的精确性要要求：类比的项目目不仅在表表面上而且且在实质上上和当前项项目是类同同的估计的个人人或小组具具有必要经经验这种估计法法适用于早早期对成本本的预算和和估计，因因为此时有有关项目仅仅有少量消消息可供利利用类比估计是是花费较少少的一种方方法，但精精确性也较较差阶段1：合合同准备阶阶段—预算算编制方法法阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用累加估计累加估计是是对单个工工作进行逐逐个估计，，然后累加加得到项目目成本的总总计累加估计依依赖于WBS的任务务分解累加估计的的成本和精精度取决于于单个任务务的大小；；任务划得得小，则计计算的工作作量增加，，精确性也也增加项目管理者者必须在精精确性和工工作量之间间做权衡此外还有““参数建模模法”，因因较复杂，，且成本太太高，在这这里不做讨讨论预算编制的的模板––1.项项目分段段预算表阶段1：合合同准备阶阶段—预算算模板阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用类型科目单价数量小计金额阶段一(A-B月)阶段二(B-C月)阶段三(C-D月)阶段四(D-E月)直接费用1．直接材料费

2．化验分析费

3．小型样机试制费

4．现场实验费

其他直接费5．外协费

6．差旅费

7．培训费

8．会议评审费

9．外聘人员劳务费

10．资料费、印刷费

11．其他（机时费等）

12．不可预见费

间接费13．折旧费

14．人员费

15．管理费

16．设备购置/租赁费

财务部门审核意见

设备费合计预算编制的的模板––2.直直接人员员成本预算算表