目标设定与绩效面谈

目标设定与绩效面谈北京天普太阳能工业有限公司

如何制定个人目标绩效面谈技巧员工如何申诉激励机制与人才梯队建设体系课程目的透过现象看本质绩效考核“形式化”本质冰山理论高度深度

大家在想什么呢？

领导：

管理者：

员工：

★学会站在领导的位置思考问题！角度

主动积极被动消极

结果天壤之别、南辕北辙

★人力资源开发的绩效考核工具再完美，但部门经理不认同、不熟悉、乱使用，最终必然会导致推行失败！

目标管理被大多数企业广泛使用，如美的、蒙牛、联想、LG等企业。

目标管理不适用于简单且重复性的岗位！

逐级考核，各司其职总经理部门经理部门经理执行副总部门经理部门经理员工人力资源监控评估考核系统处理员工申述培训指导咨询★人力资源推行的绩效考核体系≠质量体系考核指标二、如何制定目标例一：财务经理好的目标意味目标管理成功了一半财务经理职责（做什么？）组织公司财务预算、根据公司发展战略，制定和指导各部门编制财务预算，合理安排资金运用监督部门预算执行情况，组织公司财务分析，定期组织编制财务状况说明书，为总经理提供财务建议负责公司成本核算，组织公司成本估算，提出成本控制指标建议监督指导会计、现金出纳管理各类凭证真实、完整、审核所有之处款项填制部分单据定期组织固定资产、流动资金清查、核实、监督原材料、半成品、成品采购、保管和出库工作，定期组织盘存工资审核及发放监督督促货款回收及检查，组织对不良债权处置……（每年更新一次）思考如下问题公司为什么要设立“财务经理”岗位？“财务经理”主要是做什么工作的？或者说“财务经理”这个岗位可以做什么工作给企业带来增值？财务部当月/季重点工作是什么？内外部客户（销售部门）需要我们什么服务支持与管理帮助？或者说为了完成年度销售目标（分解到季度/月度）财务部需要做什么工作？思考如下问题题公司为什么要要设立“销售售经理”岗位位？“销售经理””主要是做什什么工作的？？或者说“销销售经理”这这个岗位可以以做什么工作作给企业带来来增值？销售部当月/季重点工作作是什么？内外部客户（（技术部门、、生产部）需需要我们什么么市场反馈？？销售经理职责责（做什么？？）根据公司总体体计划和市场场需求提出年年销售计划经经分管副总批批准后制定月月销售计划方方案，并负责责实施，保障障销售目标达达成根据要货传真真安排临时生生产计划，做做到计划准确确、合理负责各级经销销的目标考核核和日常管理理、指导监督督检查所属下下级各项工作作把握重点，大大客户控制70%以上产产品销售动态态，组织建立立健全各级经经销商档案并并定期检查，，确保销售人人员离职后不不丢失各经销单位月月销售统计并并存档，数据据分析并在每每月底报公司司领导，做到到及时准确按规定负责经经销商合同政政策兑现工作作经销商考核……（每年更新一次次）★技术模块：：研发项目可可以以项目完完成周期进行行考核，并与与新产品销售售情况挂钩。。季度考核重点点以技术服务务支持为主。。三、绩效面谈谈绩效面谈准备备工作作为上司，面面谈前要做好好以下准备工工作：阅读上月/季季设定的工作作目标；检查每项目标标完成的情况况；从员工的同事事、下属、客客户、供应商商搜集关于本本员工工作表表现的情况；；给员工工作成成果和表现打打分；对于高分和低低分的方面要要搜集翔实的的资料，整理理该员工的表表扬信，感谢谢信，投诉信信等，为下一一阶段的工作作设定目标；提前一个星期期通知员工做做好准备。绩效面谈准备备工作作为下属，面面谈前要做好好以下准备工工作：阅读上月/季季设定的工作作目标；检查每项目标标完成情况和和程度；审视自己在工工作中的行为为表现；给自己工作成成果和表现划划分；哪些方面表现现好？为什么么？哪些方面面需要改进？？行动计划是是什么？为下下一阶段的工工作设定目标标；需要的支持和和资源是什么么？面谈小技巧上司：禁止随意点评评下属能力、、说下属笨、、人品等无关关话题，要尊尊重下属。谈话要针对工工作业绩、工工作计划未达达标的原因、、下一步的工工作重点进行行谈话，不要要责备、抱怨怨下属。下属：禁止随意主观观评价上司领领导作风、管管理方式等无无关话题。谈话要积极主主动反馈当月月工作业绩和和难点，需要要上司支持的的资源和帮助助与指导。考核可以发现现问题，考核是授权并并激励下属，，共同提高业绩绩！它不是一味责责备下属，不是为了负激激励正面反馈技巧巧下属工作业绩绩中值得表扬扬和肯定的，，要真诚、具具体、及时（30秒原则则）！让员工知道他他的表现达到到或超过对他他的期望，让让员工知道他他的表现和贡贡献得到了认认可，强化这这种行为，增增大这种行为为重复的可能能性。负面反馈运用BEST反馈：即描描述行为、表表达后果、征征求意见、着着眼未来。举例：上司：“小王王，你上月采采购统计报表表中有很多数数据出现错误误，一方面相相关部门已经经将错误信息息以书面形式式投诉到我这这里。另一方方面我也仔细细看了你写的的报告，的确确存在粗心大大意的问题。。”（（描述行行为）上司：“生产产部因为错误误数据而影响响到了生产计计划，会议上上生产部因此此被批评”（（表达后果果）上司：“你下下次采取什么么样的行动承承诺再也不犯犯同样的错误误呢？”（征求意见））到此为止，STOP！不要责备下属属，不要随意意点评下属能能力问题。上司：“小王王，下月重点点工作计划是是什么？”（（着眼未未来）错：“我们认认为你上半年年工作表现很很成问题”““他们们都对你不满满。”““你说的不不对”、“你你真蠢”、““你真笨死了了”。

对：：““我个人认认为你上半年年的工作表现现是值得总结结。”““重要的不不在谁提了意意见，而在于于你有没有这这样的的问题。至至少我是觉得得不舒服。””““你多多次打断了客客户话所以客客户会生气””。““记得6月份份，代理部的的人均绩效是是300万元元，而你你完成的的指标仅有80万元。。。。”四、员工申诉诉申诉范围上司不按照考考核标准打分分上司主观随意意打分，不依依据事实非人为、不可可抗拒因素引引起考核偏差差其他不合理的的考评现象怎样申诉考核结果出现现错判、误判判等情况时，，你可以先尝尝试与上司充充分沟通，讨讨论考核结果果的合理性经与上司沟通通仍不能达成成一致，你可可以拨打内线线8086，，若没有电话话，可以直接接到人事行政政部投诉，并并填写《绩效效考核申诉表表》每月8日行政政人事部将公公布上月个人人考核成绩，，申诉人必须须在得知考核核结果3日内内以书面形式式向行政人事事部提出申诉诉。行政人事部必必须在接到申申诉的5个工工作日内提出出处理意见和和处理结果。。五、激励机制制与人才梯队建设设开发思路清晰我们目前前正在推行的的是“目标管管理”机制为为主的绩效考考核体系！开通考核双方方沟通渠道，，考核双方通通过绩效面谈谈加深理解和和信任，明确确公司目标和和个人目标。。构建员工申诉诉模块，让员员工主动参与与，而不是被被动考核人力资源开展展绩效培训，，辅导各部门门开展考核，，提供帮助与与咨询，监督督并维护体系系。激励体系和员员工发展体系系促进绩效考考核体系，考考核体系带动动激励体系和和员工发展体体系。人力资源重点点工作盘活人力资源源，需要绩效效考核体系推推动公司人力力资源管理与与开发，引入入竞争机制和和激励机制。。一切以业绩说说话，奖励对对公司贡献最最大的员工，，培训并调整整需要提高技技能的员工，，淘汰态度差差、能力差、、业绩差员工工。通过绩效考核核体系帮助员员工制定个人人职业生涯规规划，不断激激励员工提高高工作业绩，，构建后备干干部梯队建设设。激励机制运用