生产管理和成本管理战略与技巧实务

生产管理和成本管理

战略与技巧实务主讲人：邱明正联合国开发计划署企业改革国际专家台湾明道企业管理顾问公司董事长国家经贸委经济干部培训中心教授中国社会科学院研究生院国际职业经理培训基地特聘教授壹、理念和战略篇一、生产管理和成本管理应具有的理念二、生产管理和成本管理应具有的战略贰、物料管理和成本篇一、如何制定物料计划与采购预算二、库存管理与零库存的可行性三、供应厂商的选择、辅导与评价四、采购中的成本控制五、如何降低采购单价六、如何做好库存管理叁、生产管理和成本篇一、如何控制领料及超量用料二、如何做好5S管理三、如何控制及提高生产效率四、如何降低呆货、呆料及报废五、生产绩效的衡量和分析六、如何推动全公司品管七、如何做好进料品管、制程品管和成品品管八、如何制定有效的成本改善专案肆、销制管费用篇一、如何简化组织及精简人员二、如何简化工作程序及表格报表三、如何有效开会四、如何减少机器维修和能源费用五、如何控制交际费伍、成本分析篇一、每工时成本分析二、报价差异分析三、单元产品利润分析四、损益平衡点分析壹、理念和战略篇一、生产管理和成本管理应具有的理念：（一）全盘性及全员性理念：1、建立目标，逐渐达成。2、确立主办单位（人）及协办单位（人），明订完成时限及排程。3、三线管理：第一线：执行单位。第二线：支援单位。第三线：后勤单位。4、三道管制：第一道：执行者，计划、执行、检核彻底。第二道：直接主管，督导。第三道：间接主管，督导。其他单位人员，协办、查核。（二）一贯性理念：1、沟通理念，建立共识。2、明订进行策略。3、建立制度，设订方法。4、参与式计划、执行及检核。（三）三段式管理理念：1、计划安排良好、彻底执行及考核。2、即时改正缺点、解决问题、改善提升。3、分段定时全面检讨。（四）成本理理念：1、成本的目目的：成本的目的在在于创造企业业最大的利润润。做对的事。用对的方法。。2、成本的内内容：材料成本：A．单价。B．附加成本。C．数量。直接人工成本本。间接费用（制制造费用、销销售费用、管管理费用）：：A．人员费用。B．物件费用。C．直接人员费用用与附加人员员费用。D．时间成本。E．机会成本。3、成本与利利润：收入－成本＝＝利润。收入：单价××数量。成本：原料、、人工成本、、各项费用。。收入－利润＝＝成本。业务利润与管管理利润。（五）以降低低成本增加利利润理念：1、可掌握性性。2、时效性。。3、边际利润润性。4、辅助性。。二、生产管理理和成本管理理应具有的策策略：（一）方法策策略：1、要项管制制策略：运用要因分析析法，逐层分分析重要项目目及影响因素素，直到可控控制细目为止止。依据企业目标标及经营阶段段，确定工作作重要性及紧紧急性，安排排优先顺序。。2、源流管制制策略：订立标准及目目标。管制重要事项项根源，第一一次就做对做做好。处理问题外，，尚应彻底解解决问题发生生原因。（二）制度策策略：1、目标管理理策略：分解工作项目目，明确订立立成果目标及及时间目标。。达成目标，须须有步骤及工工作计划。检讨阶段性目目标及最后目目标的达成状状况。训练同仁工作作方法，与同同仁共同研究究未达成目标标时的改善之之道。2、分层负责责策略：明订工作职责责，确定工作作分配。订明负责人、、主办人、协协办人及工作作完成时限。。配合目标管理理及表报制度度。3、表报制度度策略：建立重要表报报制度。建立标准，设设定目标，加加强制度管理理。运用表报，彻彻底追踪检讨讨。（三）价值分分析策略：1、VA、VE。。2、投入、产出、、收益分析。。（四）资料策策略：1、蓝图。2、材料用量量清表。3、标准工时时表。4、检验标准准。5、标准产品品及校正标准准。6、操作标准准规范。7、档案。贰、物料管理理和成本篇一、如何制定定物料计划与与采购预算：：（一）如何分分析材料成本本：1、材料用量量清表（BillofMaterials,BOM）的运用：材料用量清表表编制、分发发、更新、归归档与运用。。产品单位材料料成本分析。。重要材料之单单位成本分析析。报价时之运用用与差异分析析。材料标准单价价之设定。材料价格差异异分析。材料用量差异异分析。“材料用量清清表”（附件件一），“工工程变更通知知书”（附件件二）。2、分析重要要材料成本：：ABC分析法：大数法则。A项材料、A项产品。TOP10。单位材料成本本分析。（二）如何制制定物料计划划与采购计划划：1、安全存量量的建立与计计算：常用材料与专专用材料之区区分。备料周期之计计算。每月平均用量量之计算。安全存量、请请购点、采购购批量。“原物料安全全存量及请购购点设定表””（附件三））。2、材料需求求计划（MRP）及购料排程的的计算与控制制：订单之汇总。。材料需求之展展开。加项：已订未未制量、安全全存量。减项：库存材材料、运输途途中材料、在在制品材料、、制成品材料料。专用材料的需需求预算及采采购预算。（三）如何决决定最适当的的采购数量：：1、经济订购购数量法（EconomicOrderingQuantity,EOQ）：S：每次订订购费费用C：每周储储存成成本U：商品单单位成成本2ASUCA：平均每每周净净需求求EOQ=2ASUC2、固固定数数量法法（FixedOrderQuantity,FOQ）：：每次数数量相相同。。凭过去去的经经验或或直觉觉决定定订购购数量量。应考虑虑设备备或产产能限限制、、模具具寿命命、包包装限限制、、运输输限制制、储储存空空间限限制等等。此法不不考虑虑订购购成本本和储储存成成本。。3、批批对批批法（（LotForLot,LFL））：发出的的订购购数量量与每每期净净需求求数量量相同同。每期均均不留留库存存数。。如果订订购成成本不不高，，可用用此法法。4、固固定期期间法法（FixedPeriodRequirement,FPR））：每次订订单涵涵盖期期间固固定（（例如如每月月第一一周下下订单单），，但是是订购购数量量则变变动。。期间长长短凭凭过去去经验验或主主观判判断。。采用此此法会会有些些剩余余存货货。5、物物料需需求计计划法法（MatenalRequifementsPlanning，MRP）：：按材料料用量量清表表计算算毛需需求。。毛需求求减库库存数数及预预期到到货数数为净净需求求。二、库库存管管理与与零库库存的的可行行性：：（一））库存存管理理：1、仓仓储配配置、、料位位设定定、堆堆叠方方式、、料品品标示示。2、收收料：：核点及及超短短交处处理。。进料品品质检检验及及退补补货。。3、领领料：：领料控控制。。超领。。材料退退回及及缴回回。4、存存货表表单：：库存卡卡或库库存明明细帐帐（附附件四四“库库存卡卡”））。“库存存月报报表””（附附件五五）。。5、存存货管管制：：料帐合合一。。循环盘盘点制制度。。存货大大盘点点。（二））零库库存的的可行行性：：1、零零库存存的意意义。。2、零零库存存的配配合条条件：：供应厂厂商的的配合合。生产线线的配配合。。营销部部门的的配合合。品管部部门的的配合合及免免验入入库。。3、零零库存存的可可行性性及如如何应应用的的作法法。三、供供应厂厂商选选择、、辅导导与评评价：：（一））厂商商调查查：1、厂厂商调调查单单位。。2、““供应应厂商商资料料表””（附附件六六）。。3、厂厂商资资料之之重新新调查查及修修订。。（一））样品品核准准：1、样样品核核准程程序：：原物料料规格格标准准或蓝蓝图由由研发发技术术单位位提供供，样样品数数量由由采购购单位位通知知厂商商。厂商送送样品品，附附规格格所要要求之之检验验资料料。采购单单位填填写““样品品检验验确认认书””（附附件七七），，连同同样品品及检检验资资料送送品管管部门门检验验。送样四四次不不合格格，失失去承承制权权利。。2、规规格变变更，，重新新送样样品核核准。。（三））市场场调查查资料料整理理：1、资资料来来源：：采购部部门主主动调调查搜搜集。。各部门门提供供之调调查资资料。。厂商主主动函函寄资资料。。2、资资料收收集方方法：：厂商接接洽收收集。。书报杂杂志剪剪贴收收集。。函索。。参观索索取。。3、资资料整整理方方法：：资料收收集者者在资资料上上另附附“市市场调调查资资料厂厂商接接洽记记录表表”（（附件件八））。采购部部门依依各来来源资资料加加以分分类编编号，，并逐逐项建建立““市场场调查查资料料整理理目录录”（（附件件九））。（四））厂商商辅导导：1、品品质辅辅导：：由品品管及及技术术单位位负责责。品管制制度之之检讨讨与改改进。。规格图图说之之确立立与改改进。。检验方方法与与检验验标准准之确确立与与维持持。品质管管制方方法之之沟通通与改改进。。2、材材料选选购辅辅导：：由采采购、、研发发及生生产单单位负负责。。供应厂厂商采采购对对象。。公司试试供材材料。。供应厂厂商选选购材材料方方法。。3、管管理辅辅导：：由材材料部部负责责。工作时时数之之估计计。不良品品重修修。操作技技术欠欠熟练练之管管理。。意外事事件之之防范范。公司紧紧急请请购之之管理理措施施。4、技技术辅辅导：：由技技术或或生产产单位位负责责。技术问问题之之改进进。模具之之改进进。制造费费用之之降低低。作业流流程之之改进进。减低耗耗损率率及直直接人人工成成本。。5、设设备辅辅导：：由技技术或或生产产单位位负责责。仪器或或设备备之改改进。。设备故故障排排除。。设备定定期检检查及及保养养。设备新新购之之选择择。6、资资金辅辅导：：采购购单位位专案案呈报报。市场供供不应应求材材料生生产之之厂商商。品质特特优，，别的的供应应厂商商难以以取代代之厂厂商。。专卖品品之厂厂商。。公司政政策性性之资资材，，选择择优良良厂商商共同同开发发。7、辅辅导手手续：：采购或或有关关单位位主动动根据据需要要提出出申请请辅导导。供应厂厂商主主动向向采购购单位位提出出申请请辅导导。经公司司核准准后办办理辅辅导工工作。。（五））厂商商评价价：1、评评分标标准：：品质（（占40分分）：：品管管单位位负责责评分分。40分分×（（1——））=品品质评评分特殊品品、重重修品品、批批退品品均以以不良良批数数计算算。不良品品批数数总检验验批数数交期（（占20分分）：：收料料单位位负责责评分分。A．厂商交交货时时，收收料人人员于于进货货单上上即评评定分分数，，评价价时统统计即即可。。B．厂商交交货时时数量量短少少或规规格不不符时时，均均以延延迟交交货计计。延误交货在指定日期交货提早交货每日扣2分20分超过三日后每日扣1分（修造品不在此限）价格（（占30分分）：：采购购单位位负责责评分分。价格高价稍高价合理价稍低价甚低10分15分20分25分30分服务品品质（（占10分分）：：采购购单位位负责责评分分。公司特特殊状状况发发生，，希望望厂商商与本本公司司密切切配合合，厂厂商服服务程程度依依有关关部门门反应应，由由采购购单位位判断断。服务极差服务不足服务正常服务良好服务极差2分4分6分8分10分保密性性：采采购单单位负负责。。公司所所提供供之订订购资资料流流落在在外，，采购购单位位应详详加调调查检检讨，，层呈呈处理理决定定，或或予扣扣分，，或予予处分分，或或予停停止往往来。。2、评评价周周期及及等级级：厂厂商商评价价每季季乙次次，于于每季季次月月15日完完成，，评价价等级级如下下：分数

等级90分以上A80分~89分B70分~79分C69分以下D3、评评分表表：A．““供应厂厂商评评价成成绩表表”（（附件件十））。B．““供应厂厂商评评价记记录表表”（（附件件十一一）。4、厂厂商评评价后后应采采取之之对策策：等级

供应厂商往后往来对策

A增加订货20%以上，缩短票期B正常往来C减少订货10%以上，延长票期一半，针对缺点辅导D减少订货20%以上，延长票期一倍，设法开发新厂商（六））厂商商交易易记录录：“厂商商交易易记录录表””（附附件十十二））。四、采采购中中的成成本控控制：：（一））采购购价格格成本本分析析：1、科科学的的成本本分析析：重要物物料或或委外外加工工第一一次申申请核核准采采购单单价时时用。。可请每每一厂厂商均均按照照“报报价成成本分分析表表”（（附件件十三三）于于报价价时附附上，，并互互作逐逐项比比较。。也可自自行制制作““报价价成本本分析析表””，与与厂商商的分分析表表互作作比较较。2、经经验法法：有经验验的采采购人人员，，自行行判断断，在在价低低量少少时用用。根据以以前同同类物物料价价格，，加以以比较较修正正，在在购买买类似似产品品时用用。依据图图纸，，凭经经验及及资讯讯加以以估计计，熟熟练采采购者者可用用。（二））成本本管理理作业业要点点：1、事事前规规划：：建立合合格厂厂商评评选制制度。。建立样样品核核准制制度。。查询以以往采采购记记录或或当前前市场场行情情。了解买买卖双双方优优劣势势。掌握影影响成成本因因素或或事件件。制订适适当规规格，，避免免绑标标或指指定厂厂商采采购。。2、事事中执执行：：寻求三三家以以上合合格厂厂商报报价。。制作底底价或或预算算。要求厂厂商提提供报报价单单或成成本分分析表表。运用议议价谈谈判技技巧。。提供价价格变变动报报告表表。3、事事后考考核：：选择价价格适适当的的厂商商签订订合约约。约定价价格调调整的的特定定因素素（用用量、、汇率率等））。长期合合约应应订有有计价价公式式。利用数数量折折扣或或现金金折扣扣。查核价价格是是否恰恰当。。查核发发票与与订购购价格格是否否符合合。制作价价格差差异分分析。。建立价价格资资料档档案。。五、如如何降降低材材料采采购单单价：：转换采采购地地区。。增加料料源。。外包。。协力厂厂商单单位成成本分分析。。简化设设计。。标准材材料。。材料平平衡。。材料替替换。。更改包包装。。共体时时艰，，协同同作战战。（一））如何何管制制与降降低材材料采采购单单价：：（二））如何何降低低材料料附加加成本本：1、减减少空空运。。2、并并柜运运输。。3、运运输路路线航航线研研究。。六、如如何做做好库库存管管理：：（一））仓位位规划划。（二））入库库：1、物物料入入库：：进料验验收：：数量量、品品质。。超短交交处理理。2、成成品入入库。。（三））出库库：1、物物料出出库：：领料。。物料缴缴回。。2、成成品出出库：：交货。。客户退退货。。（四））库存存帐务务处理理1、库库存明明细卡卡。2、库库存月月报表表。（五））盘点点1、循循环盘盘点。。2、存存货大大盘点点。叁、生生产管管理和和成本本篇一、如如何控控制领领料及及超量量用料料：（一））可领领材料料数量量的计计算及及控制制。（二））代用用材料料。（三））材料料超领领制度度。（四））代用用材料料、材材料超超领之之通知知。（五））材料料超领领之检检讨。。（六））标准准用量量之检检讨。。（七））“材材料超超领单单”（（附件件十四四）。。二、如如何做做好5S管理：：（一））5S的意义义：1、整整齐。。2、清清洁。。3、整整理。。4、整整顿。。5、教教养。。（二））5S的运用用：1、出出勤管管理。。2、整整洁管管理：：整齐齐、清清洁、、整理理。3、整整顿管管理。。4、早早会（（或夕夕会））制度度。5、教教育训训练：：工作方方法：：产品品技术术、工工作技技巧、、操作作技术术。工作关关系：：组织织领导导、协协调沟沟通、、团队队管理理。工作伦伦理：：人员员素质质、经经营理理念、、企业业文化化。工作品品质：：品质质意识识、品品管技技巧、、工作作品质质。三、如如何控控制及及提高高生产产效率率：（一））工程程上的的实务务技巧巧：1、规规格清清楚、、减少少变更更。2、规规格与与实际际要求求配合合允当当。3、设设计时时考虑虑大量量生产产可能能性。。4、使使用标标准材材料、、本地地材料料。5、标标准产产品及及校正正标准准。6、生生产主主管了了解工工程规规格及及制程程。7、试试制制制度。。8、研研究发发展。。（二））工业业工程程上的的实务务技巧巧：1、改改善生生产流流程、、人员员及机机具配配置。。2、改改良机机器、、工具具、夹夹具。。3、研研究外外包。。4、操操作说说明书书的使使用。。5、加加强作作业员员训练练、合合格卡卡、多多能工工。6、动动作与与时间间研究究、提提高标标准。。7、奖奖工制制度。。8、生生产效效率测测定制制度。。（三））机器器设备备上的的实务务技巧巧：1、三三级保保养制制度。。2、开开机检检验、、修机机检验验。3、自自动机机器定定时抽抽检产产品。。4、二二班、、三班班制提提高机机器使使用率率。5、改改良现现有设设备。。（四））料管管及生生管上上的实实务技技巧：：1、安安全存存量、、请购购点。。2、存存货水水准控控制。。3、标标准材材料。。4、标标准半半成品品。5、保保持二二个以以上料料源。。6、减减少材材料种种类（（尺寸寸重量量）。。7、国国内采采购。。8、料料源核核准、、进料料检验验、退退料品品质改改善追追踪。。9、严严格遵遵照用用料清清表。。10、、生产产管制制人员员与生生产部部门共共排生生产排排程。。11、、生产产排程程与实实际产产量逐逐周比比较。。（五））品管管上的的实务务技巧巧：1、全全面品品管及及全员员品管管。2、品品管规规格应应求允允当。。3、品品质训训练。。4、品品质情情报分分析与与改善善。5、、仪仪表表定定期期校校正正。。（六六））销销售售上上的的实实务务技技巧巧：：1、、规规格格要要求求清清晰晰。。2、、变变更更规规格格以以书书面面通通知知。。3、、减减少少紧紧急急交交货货。。4、、变变更更规规格格先先用用完完旧旧料料、、旧旧半半成成品品。。5、、取取消消订订单单赔赔偿偿条条款款。。（七七））生生产产管管理理上上的的实实务务技技巧巧：：1、、民民主主领领导导、、激激励励与与训训练练。。2、、设设计计表表报报、、掌掌握握生生产产状状况况、、生生产产竞竞赛赛。。3、、奖奖工工制制度度。。4、、减减少少搬搬运运及及杂杂工工。。5、、排排除除瓶瓶颈颈。。6、、加加强强生生产产人人员员品品质质意意识识。。7、、提提案案制制度度、、品品管管圈圈、、绩绩效效小小组组。。8、、生生产产各各问问题题之之检检讨讨。。四、、如如何何减减少少呆呆货货及及呆呆料料：：（一一））销销售售部部门门管管制制1、、市市场场预预测测及及销销售售计计划划。。2、、客客户户订订货货取取消消及及规规格格变变更更。。3、、接接受受订订单单时时之之产产品品规规格格及及检检验验标标准准。。（二二））工工程程部部门门管管制制1、、产产品品设设计计正正确确及及变变更更。。2、、材材料料标标准准化化。。3、、材材料料报报废废率率设设定定及及修修正正。。（三三））材材料料部部门门管管制制1、、材材料料管管制制。。2、、采采购购管管制制。。3、、进进料料验验收收。。4、、仓仓储储管管理理。。（四四））生生产产部部门门管管制制1、、生生产产计计划划及及产产销销协协调调。。2、、生生产产管管制制及及超超量量生生产产。。3、、领领料料管管制制控控制制。。（五五））呆呆料料检检讨讨制制度度：：1、、呆呆料料期期限限设设定定。。2、、呆呆料料报报表表（（附附件件十十五五““呆呆料料及及报报废废品品处处理理单单””））。。（六六））呆呆料料处处理理：：1、、设设计计利利用用于于新新产产品品。。2、、修修改改加加工工后后利利用用。。3、、转转移移他他厂厂或或出出售售同同业业使使用用。。4、、低低价价出出售售。。5、、售售回回原原厂厂商商。。6、、报报废废。。五、、如如何何降降低低生生产产不不良良及及报报废废：：（一一））建建立立全全面面品品质质管管制制制制度度。。（二二））推推动动目目标标管管理理。。（三三））工工程程管管制制：：1、、设设计计材材料料及及规规格格。。2、、生生产产品品管管采采购购人人员员了了解解规规格格及及制制程程。。3、、标标准准产产品品。。4、、仪仪表表校校正正。。5、、试试制制制制度度。。（四四））机机器器管管制制：：1、、保保养养维维护护。。2、、开开机机、、改改机机、、修修理理后后检检验验。。3、、自自动动机机器器检检验验。。（五五））材材料料管管制制：：1、、进进料料检检验验及及退退料料追追踪踪。。2、、材材料料特特认认追追踪踪。。3、、代代用用材材料料管管制制。。4、、标标准准报报废废率率之之订订定定。。（六六））制制程程管管制制：：1、、生生产产人人员员品品管管观观念念及及品品管管责责任任。。2、、制制程程检检验验不不良良品品追追踪踪改改善善。。3、、生生产产瓶瓶颈颈排排除除。。4、、工工程程问问题题停停产产、、材材料料问问题题停停产产、、客客户户问问题题停停产产以以书书面面通通知知。。（七七））建建立立报报废废制制度度：：1、、管管制制层层次次。。2、、订订立立目目标标。。3、、授授权权报报废废。。4、、废废品品回回收收及及再再生生。。5、、逐逐周周入入仓仓。。6、、追追踪踪检检讨讨。。7、、废废品品出出售售。。8、、““报报废废单单””（（附附件件十十六六））。。（八）材料及及生产报废全全面总检讨。。六、生产绩效效的衡量和分分析：（一）生产绩绩效衡量与分分析：1、标准工时时表分析：标准产量之设设订。标准工时表编编制、分发、、更新、归档档与运用。标准工时之减减少：D．材料、在制品品运输之减少少。E．机器设备改善善及半自动化化、自动化。。F．其他。G．“标准工时表””（附件十七七）。A．工作方法改善善。B．工具、夹具之之运用。C．动线改善。2、生产效率率分析：生产效率=产产品折算标准准工时（净得得工时）/实实际工时生产效率=实实际产量/标标准产量产量应折算成成约当产量或或标准产量。。生产差异率=––1实际工时净得工时3、生产不良良率、生产回回头率、生产产报废率、次次货率分析：：生产不良率=不良品数量量/生产数量量生产回头率=回头品数量量/生产数量量生产报废率=报废数量或或成本/（入入仓完成品数数量或成本+报废数量或或成本）次货率=次货货数量/生产产数量4、生产排程程达成率分析析：生产排程达成成率=实际生生产数量/生生产排程数量量5、品管退货货率与客户退退货率分析：：品管退货率=退货产品数数量（批数））/送检产品品数量（批数数）客户退货率=客户退货金金额/销销售金额6、材料超领领率分析：材料超领率=材料超领成成本/材料标标准成本（二）生产绩绩效周报表、、日报表之编编制与检讨：：1、目标设订订。2、报表编制制、分发。3、报表检讨讨。4、生产竞赛赛。5、“生产绩绩效报告表””（附件十八八）。“生产成绩计计算表”（附附件十九）。。（三）目标达达成率分析：：1、越高越好好的目标达成成率=1––2、越低越好好的目标达成成率=1––3、目标达成成率差异分析析。实绩目标实绩–目标目标（四）生产绩绩效检讨会议议：1、日报表：：生产线别。。2、周报表、、月报表：工工厂别。3、历史性比比较、各线比比较。（五）生产量量分析与运用用：1、产品折算算标准工时。。2、约当标准准产量。3、生产量之之计算与比较较。4、每直接人人工生产力、、每员工生产产力。（六）产销协协调会议之规规划与运作：：1、会议次数数。2、参与人员员、主席。3、议程：会议发言单。。报告事项：运运用报表。A．次月生产计划划。B．次三月生产计计划。C．生产排程与实实际产量差异异分析表。D．其他。协调事项。问题讨论。4、决议：结结论、主办人人、完成时限限。5、会议记录录。6、执行与追追踪。七、如何推动动全公司品管管（一）全公司司品管的意义义：1、品质管制制是全公司每每个人的责任任。2、全公司品品管的种类及及负责的部门门：设计品管。生产品管。品质检验：进进料检验、制制程检验、成成品检验。3、客诉及退退货处理。4、产品品管管与服务品管管。5、产品品质质、做事品质质、做人品质质。（二）品管应应具有的理念念：1、第一次就就做对做好。。2、过程品管管。3、品质情报报回馈。（三）品管训训练：1、品管观念念。2、方法与技技巧。3、品管责任任。（四）品管圈圈、早会、夕夕会。八、如何做好好进料品管、、制程品管和和成品品管：：（一）检验标标准的订立。。（二）如何做做好进料品管管：1、合格厂商商选择及辅导导。2、样品检验验制度之订立立。3、进料检验验之执行。4、材料品质质不良的处理理：退料。换料。挑选、加工。。特认。5、材料品质质不良的追踪踪改善。（三）如何做做好制程品管管：1、检验制程程之选定。2、制程检验验。3、品质情报报之回馈与追追踪改善。4、品质责任任与品质意识识之加强。（四）如何做做好成品品管管：1、成品品管管（品质保证证）的意义。。2、抽样检验验。3、品质不合合格的处理。。4、客户退货货及索赔的处处理。九、如何制定定有效的成本本改善专案（一）区分梯梯次。（二）提出改改善主题并加加以讨论确定定。（三）编制工工作分配表1、主题。2、现状分析析。3、改善目标标。4、主要改善善方向。5、督导、总总督导。6、组长。7、组员。8、完成时限限（提出书面面方案的期限限）。（四）各改善善组工作计划划及进行1、针对改善善主题,各各改善组规划划如何进行的的工作计划。。2、在工作计计划中,每每一项目分别别指定主办人人及完成时限限,以便分分头进行。3、进行及讨讨论。（五）撰写改改善建议方案案（由组长汇汇总撰写）1、现状。2、问题点。。3、建议方案案：解决对策策、主办人、、完成时限。。4、预计效益益。（六）讨论确确定改善建议议方案，并加加执行。（七）定期检检讨实施成果果，撰写成果果报告。（八）配合提提案制度，发发给奖金。肆、销制管费费用篇一、如何简化化组织及精简简人员：（一）如何简简化组织、减减少单位、减减少组织层数数：1、三层式组组织。2、少设副主主管。3、废除亏损损且无前途厂厂部。4、裁撤单位位。5、不同地点点同性质工厂厂或单位合并并。6、单位合并并。7、单位间职职务调整。8、单位间灵灵活调动。9、副主管兼兼任下一层主主管。10、单位及及人数按功能能需要调整。。11、加强研研发及行销单单位。（二）如何彻彻底实施目标标管理及分层层负责：1、共同订立立目标，确立立原则。2、充分了解解职责、工作作计划及安排排。3、互相要求求成果,主主办与协办间间互相报告进进度及支援。。4、主管关心心及督导进度度、成果、问问题及困难。。5、尊重部属属职权并要求求负责。6、严格要求求成果。7．适时肯定定、激励及责责罚。（三）如何减减少杂项工作作人员及项目目1、检讨杂项项工作的必要要性及生产性性。2、简化必需需的杂项工作作。3、杂项工作作人员服务更更多的人或单单位。4、杂项工作作人员兼任生生产性工作。。（四）如何加加强职能训练练1、工作伦理理训练。2、领导统御御及执行力训训练。3、工作方法法训练。4、成立绩效效小组，鼓励励提案。5、订立内部部训练制度，，加强新进人人员训练、在在职训练、多多职能训练、、交互训练。。6、代理人制制度。7、轮调制度度。（五）如何善善用间接人员员时间及兼职职1、工作安排排重新检讨。。2、检讨每人人每天实际工工作时间及工工作状况。3、研究每人人可否兼任他他种工作之全全部或一部分分。4、人员减少少或工作增加加时，将工作作分配给现有有人员。5、检讨工作作的必要性及及生产性。6、检讨工作作方法是否最最简单有效。。（六）如何灵灵活调配人员员：1、实施多职职能训练。2、实施工作作轮调。3、同单位内内人员按工作作需要机动调调配工作。4、不同单位位内人员按工工作需要机动动调配工作。。5、主管于必必要时支援单单位内人员工工作。（七）如何减减少加班1、加班原因因检讨及消除除。2、加班绩效效检讨。3、加班时数数比较表。（八）如何精精简人员1、按照管理理计划作人力力规划。2、目标设订订及检讨。3、减一人法法。二、如何简化化工作程序及及表格报表：：（一）设订管管理制度务求求简单有效。。（二）简化程程序，缩短流流程。（三）检讨表表格内容及签签盖人员之需需要性。（四）检讨报报表内容及有有无发挥管理理效能。三、如何有效效开会：（一）重要权权责事项、规规格标准、规规范及协商结结论，列于书书面，减少争争执。（二）多协调调、少开会。。（三）会议规规划。（四）开会人人员安排。（五）会前通通知开会大纲纲，准备资料料。（六）提问题题“主旨”、、“分析”及及“建议”。。（七）开会时时决议“解决决方案”、““主办人”及及“时限排程程”。（八）会议记记录、主动办办理、进度报报告、督导追追踪。四、如何减少少机器维修费费用、能能源费用用和间接物料料：（一）如何减减少机器维修修费用：1、三级保养养制度。2、订立修护护手册。3、机器零配配件管理。4、工具领用用管理。5、人员维护护训练。（二）如何节节省能源费用用1、订立能源源节约计划。。2、订立能源源检查制度。。（三）如何节节省间接物料料1、分项分线线比较表。2、要项分析析及控制。五、如何控制制交际费及其其他费用：（一）如何控控制交际费1、交际费预预算控制。2、交际费授授权及支出控控制。（二）如何降降低其他费用用1、各项费用用要因分析。。2、逐项源流流管制。3、分部各项项各月比较表表。伍、成本分析析篇一、每工时成成本分析：（一）每工时时成本：每工时成本=（直接人工工成本+制造造费用+销管管费用）/完完成品净得工工时完成品净得工工时=（完成成品数量×标标准工时）（二）完成品品净得工时之之比较：1、历史性比比较。2、每人生产产力：直接人员生产产力=完成品品净得工时/平均直接人人员数每员工生产力力=完成品净净得工时/平平均员工人数数（三）每工时时成本历史性性之比较分析析。二、报价差异异分析及产品品单元利润分分析：（一）报价成成本分析及计计算：1、材料成本本。2、标准工时时。3、成本=材材料成本+标标准工时×每每工时成本。。（二）利润率率计算（附件二十““标准报价分分析表”）。。（三）报价差差异分析1、报价成本本对标准成本本。2、标准成本本对实际成本本。3、报价成本本对实际成本本。（四）产品单单元利润分析析（附件二十十一“产品单单位利润分析析表”）：1、利润=单单价–材料成成本–（标准准工时×每工工时成本）。。2、产品选择择决策。三、损益平衡衡点分析：（一）损益平平衡点=固定定费用/（1–变动成本本率）损益平衡点=固定成本及及费用/（1–材料成本本率）（二）损益平平衡区。（三）损益平平衡点的运用用：1、未来利润润初估。2、边际成本本策略。3、投资分析析。4、损益平衡衡点、成本、、费用、销售售单价之历史史性比较分析析。股份有限公司司材料用用量清清表表产品编号品名客户名称样品编号产品类别制订人及日期修改人及日期覆核人及日期核准人及日期材料编号材料品名规格单位标准用量单位成本总成本合计备注附件一股份有限公司司工程变更更通知知书附件二受文单位编号ECN日期客户生效日期产品编号品名变更来源根据变更重点变更内容处理方法原料在制品制成品其它备注核准核对填写股份有限公司司原物料安全存存量及请购点点设定表附件三1料号2品名规格3购备时间4平均用量5＝3×4购备时间用量6安全存量7＝5＋6请购点8请购批量9＝6＋8÷2平均存量10单价11＝9×10平均库存金额12审核意见填表说明：1、时间单位位为周，亦可可改为天。2、安全存量量＝材料差误误率×购备时时间量，材料料差误率为采采购延误及使使用超量的比比率。3、购备时间间＝采购时间间＋检验天数数

公司

储存位置：

库存卡请购点：

卡号：安全存量：

单位：物料编号物料名称规格日期凭单编号收入数量发出数量结存备注附件四填表说明：1、本卡适用于一一切储存于仓仓库的物料，，包括原料、、成品与废料料。2、凭单编号因储储存物料之不不同，而登记记不同的凭单单号码：类别凭单入出原料验验收单领领料单成品入入库单提提货单废料报报废单报报废处理理单3、本卡以物料之之编号分类。。库存月报表日期年月日物料编号物料名称单位上期结存数量本月入库数量本月领出数量结存数量呆滞数量备注附件五核准：复复核：编编制：公司类别供应厂商资料表

代号公司全衔公司地址电话FAX工厂地址电话FAX负责人联络人财务状况购买条件生产能力付款条件品管状况建档日期特别发生事件修改日期原物料采购经历记录

品名料号规格单位日期单价日期单价日期单价日期单价备注主管：填表：附件六公司厂商编号

建卡日期年月日厂商名称：电话：负责人：职称：公司地址：联络人：职称：实缴资本总额：营业执照号码：生产规模设立日期：员工总数：职员人作业员人厂房建筑□标准厂房□木屋□公寓住家□其他厂房总面积：总动力：主要生产设备：产品种类生产能力品管状况备注调查者日期审核日期附件六之一公司供应厂商商资料料表填表说明：为能以正确可可靠的方法选选择适当的厂厂商，须对其其财务信用状状况，设备供供应能力及品品管实施状况况，经常保持持正确而详细细的资料。因因此，须从各各方面收集有有关资料。日期年月日样品检验确认书

送样次数1234原物料编号供应厂商原物料品名适用产品样品依照图样样品使用模具□样品模□生产模样品检验原因□新产品□产品设计变更□新制程□新模具□新厂商检验项目检验标准检验结果判定合格不合格营销部意见资材部意见品保部意见承办人员主管附件七公司公司全衔编号——营业项目资料日期年月日供应对象（以往承制厂商）资料来源□接洽□函案□参观□书报市场供需情形收集者接洽情形概述接洽人员名片粘贴处（无名片时摘要注明）分析备考附件八公司市场调查资料料厂商接洽记记录表类别编号资料内容厂商名称备注附件九公司市场调查资料料整理目录评价厂商

评价周期自年月日至年月日评价类别评分比评分方式交货记事本期得分评价者签章项目件数品质40%40×(1–)不良品批数批分总检验批数批交期20%1、延误交货平均每批每日扣2分2、指定日期交货20分3、提早交货超过三日每日扣1分（修造品不在此限）

延误交货总日数日分指定日期交货次数次提早交货总日数日价格30%1、价格高10分2、价稍高15分3、价合理20分

4、价稍低25分5、价甚低30分价格高件

分价稍高件价合理件价稍低件价甚低件服务品质10%1、服务极差2分2、服务不足4分3、服务正常6分4、服务良好8分5、服务极佳10分服务极差件分服务不足件服务正常件服务良好件服务极佳件总计100%件评价总分评价等级往后往来对策

□增加订货10%以上其他□正常往来□减少订货10%针对缺点加强辅导□减少订货20%以上设法开发新的供应厂商