绩效管理方法学习课件

绩效管理苏州大学管理学院人力资源管理研究所2009年4月绩效管理苏州大学管理学院本节内容绩效考评的方法与应用绩效考评指标和标准体系设计关键绩效指标的设定与应用360度考评方法本节内容绩效考评的方法与应用绩效考评指标和标准体系设计关键绩第一节绩效考评的方法与应用效标，是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。绩效考评的方法第一节绩效考评的方法与应用效标，是指评价员工绩效的指标及标效标的类别第一类，属于特征性效标。即考量员工是怎样一个人，他是否完成上级交付的工作任务，侧重点是员工的个人特征。第二类，属于行为性效标。其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，它对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。第三类，属于结果性效标。其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”。效标的类别第一类，属于特征性效标。即考量员工是怎样一个人，他绩效考评方法的种类行为导向型绩效考评方法主观考评方法

客观考评方法

结果导向型绩效考评方法

综合型绩效考评方法排列法关键事件法选择排列法强迫选择法成对比较法行为定位法强制分配法行为观察法结构式叙述法

加权选择量表法目标管理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法图解式评价量表法合成考评法日清日结法评价中心法绩效考评方法的种类行为导向型绩效考评方法目标管理法图解式评价结构式叙述法结构式叙述法预先设计的结构化表格考评者根据自己的观察与判断用文字描述下属的长处、不足与建议受考评者文字水平、参与考评的时间与精力的限制结构式叙述法结构式预先设计的结构化表格考评者根据自己的观察与强迫选择法程序：考评者从3—4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。优点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。缺点：容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。此外，由于考评结果不会反馈给员工个人，因此本法难以在企业人力资源开发方面发挥作用。强迫选择法程序：考评者从3—4个描述员工某一方面行为表现的项短文法对该法的解释：第一种认为，该法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。第二种认为，该法是由考评者写一篇短为以描述绩效，并特别列举出其突出的长处和短处的事实。优点：可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。问题：在下属众多的情况下无法推行；适用范围很小。缺点：由被考评者自己撰写考评短文，虽节省了上级主管的时间，但受个人写作能力的限制。短文法对该法的解释：第一种认为，该法是由被考评者在考评期末撰成绩记录法程序：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证这些成绩是否真实准确，最后由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。优点：该法具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用时，考评的效果会更好。缺点：该法需要聘请外部专家参与平谷，使其时间、人力和资本等耗费较高。成绩记录法程序：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一劳动定额法工作研究时间研究劳动定额劳动定额法工作时间研究劳动定额合成考评法强调多种方法的综合考评团队而不是个人岗位职责、任务与个人潜能并重简洁使用的表格三级评定：极好、满意和不满意合成考评法强调多种考评团队而不是个人岗位职责、任务与个人潜能图解式评价量表法程序：首先，将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素；其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标）；最后，制成专用的考评量表。优点：具有广泛适应性；简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等。缺点：在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本法容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。图解式评价量表法程序：首先，将岗位工作的性质和特点，选择绩效日清日结法的含义和特点OECOverall全方位Control

控制Clear

清理Everyone

每人Everything

每件事Everyday

每天OEC管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的目的OEC管理法的另外一种表述：日清日高制度—日事日毕，日清日高。每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。日清日结法的含义和特点OECO案例：海尔坚持——一个核心，三个原则永远在变闭环原则比较分析原则不断优化原则永远在变海尔管理的新风格和新模式：严、细、实、恒案例：海尔坚持——一个核心，三个原则永远在变闭环原则比较分析日清日结法的程序和步骤设定目标控制考评与激励目标型计划例行型计划问题型计划客观、真实、公正、公平、公开保障与激励日清日结法的程序和步骤设定目标控制考评与激励目标型计划客观、评价中心技术1、实物作业或称套餐式练习

2、自主式小组讨论

3、个人测验

4、面谈评价

5、管理游戏

6、个人报告评价中心技术1、实物作业或称套餐式练习考评中易出现的偏差分布误差—过严、过松和居中晕轮效应—某一特征掩饰了其他特征个人偏见优先效应—第一印象近期效应—以近代远自我中心效应—对比偏差和相似偏差后继效应—记录效应绩效考评方法的应用考评中易出现的偏差绩效考评方法的应用评价标准对考评结果的影响工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。如图P225评价标准对考评结果的影响工作绩效评价标准的科学性、系统性和精第二节绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标体系设计1、适用不同对象范围的考评体系——组织和个人2、不同性质指标体系构成的考评体系——品质、行为和结果第二节绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标体系设计1、适用1、适用不同对象范围的考评体系——组织和个人组织绩效考评指标体系类别生产性组织管理性组织服务性组织科技性组织分析直接测量结果，主要考察客观产出主要考察综合指标由于研究的延时性和不可预测性考核指标示例利润、数量和质量整体素质、工作效率、组织气氛等注重过程的态度考察和结果考察个人绩效考评指标体系分层分类的考评指标体系1、适用不同对象范围的考评体系——组织和个人组织绩效考类别生类别参考指标考察点应用品质导向型性格兴趣能力价值观潜在能力和基本素质招聘面试晋升选拔绩效考评行为过程型勤奋严谨认真工作过程中的态度科研部门等结果导向型产量质量生产率实际产出结果对实际生产部门2、不同性质指标体系构成的考评体系——品质、行为和结果

类别参考指标考察点应用品质导向型性格兴趣能力价值观潜在能力和绩效考评指标体系的设计原则针对性原则：不同人群不同指标或权重科学性原则：指标科学反映岗位性质明确性原则：不能有歧义绩效考评指标体系的设计原则针对性原则：不同人群不同指标或权重绩效考评指标体系的设计方法要素图示法问卷调查法个案研究法---典型人物研究、典型资料研究面谈法---个别面谈法、座谈讨论法经验总结法头脑风暴法绩效考评指标体系的设计方法要素图示法绩效考评指标体系的设计程序工作分析理论验证进行指标调查，确定指标体系进行必要的修改与调整考评前考评后绩效考评指标体系的设计程序工作分析理论验证进行指标调查，确定定量准确——量化准确先进合理——前瞻性与现实性突出特点——个性与共性简洁扼要——通俗易懂精确绩效考评标准的设计原则绩效考评标准的设计定量准确——量化准确绩效考评标准的设计原则绩效考评标准的绩效考评标准的种类综合等级标准分解提问标准绩效考评标准的种类综合等级标准绩效考评标准的评分方法单一要素计分方法（自然数法和系数法）多种要素综合计分方法（简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法）绩效考评标准的评分方法单一要素计分方法（自然数法和系数法）绩效考评标准量表的设计男（1）女（0）张三1李四0评价维度优秀良好合格张三李四名称量表登级量表考核区间….4681012….张三李四等距量表比率量表测量水平最高的量表较为理想的量表绩效考评标准量表的设计男（1）女（0）张三1李四0评价维度优第三节关键绩效指标的设定与应用KPI（KeyPerformanceIndicator）即关键业绩考评指标；1、确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；2、在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标；3、制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；4、选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容关键绩效指标的内涵第三节关键绩效指标的设定与应用KPI（KeyPerfor战略导向的KPI体系的意义发挥KPI体系战略导向的牵引作用企业战略目标层层分解，成为实施战略规划的重要工具战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，而不是以控制为中心战略导向的KPI体系的意义发挥KPI体系战略导向的牵引作用战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别区别战略导向的KPI一般绩效评价体系考评的目的以战略为中心以控制为中心考评指标产生的过程自上而下自下而上考评指标的构成财务与非财务短期效益与长期发展结果与结果的过程财务为主非财务为辅评价过去的绩效指标的来源组织战略和竞争的需要特定的程序，对过去行为与绩效的修正战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别区别战略导向的KPI设定关键绩效指标的目的绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不很清楚。绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何衡量？由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。设定关键绩效指标的目的绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不很提取和设定关键绩效指标的原因1.从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。2.对管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者-----无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰的知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。提取和设定关键绩效指标的原因1.从绩效管理的全过程来看，不提关键绩效指标和标准体系的特点1、能够集中体现团队和员工个人的工作产出，即创造的价值。2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。关键绩效指标和标准体系的特点1、能够集中体现团队和员工个人的选择关键绩效指标的原则整体性增值性可测性可控性关联性选择关键绩效指标的原则整体性增值性可测性可控性关联性确定工作产出的基本原则1、增值产出的原则2、客户导向的原则3、结果优先的原则4、设定权重的原则确定工作产出的基本原则1、增值产出的原则平衡记分卡的基本概念1、平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。2、平衡记分卡是一种先进的绩效衡量的工具。3、平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4、平衡记分卡是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规范化的管理制度。平衡记分卡的基本概念1、平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行提取关键绩效指标的方法目标分解法关键分析法标杆基准法提取关键绩效指标的方法目标分解法关键分析法标杆基准法提取关键绩效指标的程序和步骤1、利用客户关系图分析工作产出。2、提取和设定绩效考评的指标。（SMART）3、根据提取的关键指标设定考评标准。4、审核关键绩效指标和标准。5、修改和完善关键绩效指标和标准

提取关键绩效指标的程序和步骤1、利用客户关系图分析工作产出。审核关键绩效指标的要点1、工作产出是否为最终产品。2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5、关键绩效指标和考评标准是否与留出可以超越的空间。审核关键绩效指标的要点1、工作产出是否为最终产品。设定KPI是常见的问题及解决办法常见问题解决办法工作的产出项目过多删掉与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果的贡献率；合并同类项；绩效指标不够全面设定针对性强更全面更深入的指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多跟踪相对容易的结果，如错误率绩效标准缺乏超越的空间如果100%正确率可实现就保留；否则修改设定KPI是常见的问题及解决办法常见问题解决办法工作的产出项企业关键绩效指标标准体系的构建企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计：一种是按照组织结构层级进行纵向分解，采用目标----手段相结合的分析方法一种是按照企业业务流程进行横向分解，采用目标----责任相结合的分析方法。企业关键绩效指标标准体系的构建企业的KPI体系一般可以沿着两KPI体系设计的三种方法1、依据平衡记分卡的设计思想构建KPI体系。2、根据不同部门所承担的责任确立KPI体系。3、根据企业工作岗位分类确立KPI体系。KPI体系设计的三种方法1、依据平衡记分卡的设计思想构建KP第四节360度考评方法20世纪40年代，英国军方运用评价中心评价部队战斗力以及选拔士兵第四节360度考评方法20世纪40年代，英国军方运用评价中360度反馈评价模式

360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者，一方面，促使管理者全面地认识自己，为员工的个人和组织发展。员工上级同事自己客户其他下属360度反馈评价模式

360度反馈评价可称为多源评360度考评方法的优缺点优点：360度考评具有全方位、多角度的特点。考评方法考虑到的不仅仅是工作产出，还考虑了深层次的胜任特征。考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势。匿名评价，消除了考评者的顾虑。该考评充分尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作气氛，激发组织成员的创新性。该考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。促进员工个人发展。360度考评方法的优缺点优点：缺点：该考评侧重综合评价，定性评价比重大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。该考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。该考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，虽然使考评全面，但增加了收集和处理数据的成本。实施该考评的过程中，如果处理不当，会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性。缺点：基于互联网的360度考评优势：克服地域性差异给绩效考评带来的问题。网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。保持了整个评价过程的适时性和动态性。大大降低了评价成本。问题：受公司网络化程度影响大。存在信息安全隐患。基于互联网的360度考评优势：360度考评的实施程序评价项目设计培训考评者实施360度考评反馈面谈效果评价360度考评的实施程序评价项目设计1、评价项目设计（1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。（2）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。1、评价项目设计（1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用2、培训考评者（1）组建360度考评者队伍。（2）对选拔出的考评者进行培训

2、培训考评者（1）组建360度考评者队伍。3、实施360度考评的程序（1）实施考评。（2）统计评价信息并报告结果。（3）对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训。（4）企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。3、实施360度考评的程序（1）实施考评。4、反馈面谈（1）确定执行面谈的成员和对象。（2）有效进行反馈面谈4、反馈面谈（1）确定执行面谈的成员和对象。5、效果评价（1）确认执行过程的安全性。（2）评价应用效果。（3）总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。5、效果评价（1）确认执行过程的安全性。实施360度考评方法时，应关注的问题确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气的问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。使用客观的统计程序。防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为。6、准确识别和估计偏见，偏好等对业绩考评的影响。7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知，任一考评者的评价意见，上级评价除外。8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。实施360度考评方法时，应关注的问题确定并培训公司内部专门从感谢大家！感谢大家！绩效管理苏州大学管理学院人力资源管理研究所2009年4月绩效管理苏州大学管理学院本节内容绩效考评的方法与应用绩效考评指标和标准体系设计关键绩效指标的设定与应用360度考评方法本节内容绩效考评的方法与应用绩效考评指标和标准体系设计关键绩第一节绩效考评的方法与应用效标，是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。绩效考评的方法第一节绩效考评的方法与应用效标，是指评价员工绩效的指标及标效标的类别第一类，属于特征性效标。即考量员工是怎样一个人，他是否完成上级交付的工作任务，侧重点是员工的个人特征。第二类，属于行为性效标。其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，它对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。第三类，属于结果性效标。其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”。效标的类别第一类，属于特征性效标。即考量员工是怎样一个人，他绩效考评方法的种类行为导向型绩效考评方法主观考评方法

客观考评方法

结果导向型绩效考评方法

综合型绩效考评方法排列法关键事件法选择排列法强迫选择法成对比较法行为定位法强制分配法行为观察法结构式叙述法

加权选择量表法目标管理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法图解式评价量表法合成考评法日清日结法评价中心法绩效考评方法的种类行为导向型绩效考评方法目标管理法图解式评价结构式叙述法结构式叙述法预先设计的结构化表格考评者根据自己的观察与判断用文字描述下属的长处、不足与建议受考评者文字水平、参与考评的时间与精力的限制结构式叙述法结构式预先设计的结构化表格考评者根据自己的观察与强迫选择法程序：考评者从3—4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。优点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。缺点：容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。此外，由于考评结果不会反馈给员工个人，因此本法难以在企业人力资源开发方面发挥作用。强迫选择法程序：考评者从3—4个描述员工某一方面行为表现的项短文法对该法的解释：第一种认为，该法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。第二种认为，该法是由考评者写一篇短为以描述绩效，并特别列举出其突出的长处和短处的事实。优点：可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。问题：在下属众多的情况下无法推行；适用范围很小。缺点：由被考评者自己撰写考评短文，虽节省了上级主管的时间，但受个人写作能力的限制。短文法对该法的解释：第一种认为，该法是由被考评者在考评期末撰成绩记录法程序：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证这些成绩是否真实准确，最后由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。优点：该法具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用时，考评的效果会更好。缺点：该法需要聘请外部专家参与平谷，使其时间、人力和资本等耗费较高。成绩记录法程序：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一劳动定额法工作研究时间研究劳动定额劳动定额法工作时间研究劳动定额合成考评法强调多种方法的综合考评团队而不是个人岗位职责、任务与个人潜能并重简洁使用的表格三级评定：极好、满意和不满意合成考评法强调多种考评团队而不是个人岗位职责、任务与个人潜能图解式评价量表法程序：首先，将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素；其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标）；最后，制成专用的考评量表。优点：具有广泛适应性；简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等。缺点：在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本法容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。图解式评价量表法程序：首先，将岗位工作的性质和特点，选择绩效日清日结法的含义和特点OECOverall全方位Control

控制Clear

清理Everyone

每人Everything

每件事Everyday

每天OEC管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的目的OEC管理法的另外一种表述：日清日高制度—日事日毕，日清日高。每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。日清日结法的含义和特点OECO案例：海尔坚持——一个核心，三个原则永远在变闭环原则比较分析原则不断优化原则永远在变海尔管理的新风格和新模式：严、细、实、恒案例：海尔坚持——一个核心，三个原则永远在变闭环原则比较分析日清日结法的程序和步骤设定目标控制考评与激励目标型计划例行型计划问题型计划客观、真实、公正、公平、公开保障与激励日清日结法的程序和步骤设定目标控制考评与激励目标型计划客观、评价中心技术1、实物作业或称套餐式练习

2、自主式小组讨论

3、个人测验

4、面谈评价

5、管理游戏

6、个人报告评价中心技术1、实物作业或称套餐式练习考评中易出现的偏差分布误差—过严、过松和居中晕轮效应—某一特征掩饰了其他特征个人偏见优先效应—第一印象近期效应—以近代远自我中心效应—对比偏差和相似偏差后继效应—记录效应绩效考评方法的应用考评中易出现的偏差绩效考评方法的应用评价标准对考评结果的影响工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。如图P225评价标准对考评结果的影响工作绩效评价标准的科学性、系统性和精第二节绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标体系设计1、适用不同对象范围的考评体系——组织和个人2、不同性质指标体系构成的考评体系——品质、行为和结果第二节绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标体系设计1、适用1、适用不同对象范围的考评体系——组织和个人组织绩效考评指标体系类别生产性组织管理性组织服务性组织科技性组织分析直接测量结果，主要考察客观产出主要考察综合指标由于研究的延时性和不可预测性考核指标示例利润、数量和质量整体素质、工作效率、组织气氛等注重过程的态度考察和结果考察个人绩效考评指标体系分层分类的考评指标体系1、适用不同对象范围的考评体系——组织和个人组织绩效考类别生类别参考指标考察点应用品质导向型性格兴趣能力价值观潜在能力和基本素质招聘面试晋升选拔绩效考评行为过程型勤奋严谨认真工作过程中的态度科研部门等结果导向型产量质量生产率实际产出结果对实际生产部门2、不同性质指标体系构成的考评体系——品质、行为和结果

类别参考指标考察点应用品质导向型性格兴趣能力价值观潜在能力和绩效考评指标体系的设计原则针对性原则：不同人群不同指标或权重科学性原则：指标科学反映岗位性质明确性原则：不能有歧义绩效考评指标体系的设计原则针对性原则：不同人群不同指标或权重绩效考评指标体系的设计方法要素图示法问卷调查法个案研究法---典型人物研究、典型资料研究面谈法---个别面谈法、座谈讨论法经验总结法头脑风暴法绩效考评指标体系的设计方法要素图示法绩效考评指标体系的设计程序工作分析理论验证进行指标调查，确定指标体系进行必要的修改与调整考评前考评后绩效考评指标体系的设计程序工作分析理论验证进行指标调查，确定定量准确——量化准确先进合理——前瞻性与现实性突出特点——个性与共性简洁扼要——通俗易懂精确绩效考评标准的设计原则绩效考评标准的设计定量准确——量化准确绩效考评标准的设计原则绩效考评标准的绩效考评标准的种类综合等级标准分解提问标准绩效考评标准的种类综合等级标准绩效考评标准的评分方法单一要素计分方法（自然数法和系数法）多种要素综合计分方法（简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法）绩效考评标准的评分方法单一要素计分方法（自然数法和系数法）绩效考评标准量表的设计男（1）女（0）张三1李四0评价维度优秀良好合格张三李四名称量表登级量表考核区间….4681012….张三李四等距量表比率量表测量水平最高的量表较为理想的量表绩效考评标准量表的设计男（1）女（0）张三1李四0评价维度优第三节关键绩效指标的设定与应用KPI（KeyPerformanceIndicator）即关键业绩考评指标；1、确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；2、在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标；3、制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；4、选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容关键绩效指标的内涵第三节关键绩效指标的设定与应用KPI（KeyPerfor战略导向的KPI体系的意义发挥KPI体系战略导向的牵引作用企业战略目标层层分解，成为实施战略规划的重要工具战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，而不是以控制为中心战略导向的KPI体系的意义发挥KPI体系战略导向的牵引作用战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别区别战略导向的KPI一般绩效评价体系考评的目的以战略为中心以控制为中心考评指标产生的过程自上而下自下而上考评指标的构成财务与非财务短期效益与长期发展结果与结果的过程财务为主非财务为辅评价过去的绩效指标的来源组织战略和竞争的需要特定的程序，对过去行为与绩效的修正战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别区别战略导向的KPI设定关键绩效指标的目的绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不很清楚。绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何衡量？由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。设定关键绩效指标的目的绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不很提取和设定关键绩效指标的原因1.从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。2.对管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者-----无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰的知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。提取和设定关键绩效指标的原因1.从绩效管理的全过程来看，不提关键绩效指标和标准体系的特点1、能够集中体现团队和员工个人的工作产出，即创造的价值。2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。关键绩效指标和标准体系的特点1、能够集中体现团队和员工个人的选择关键绩效指标的原则整体性增值性可测性可控性关联性选择关键绩效指标的原则整体性增值性可测性可控性关联性确定工作产出的基本原则1、增值产出的原则2、客户导向的原则3、结果优先的原则4、设定权重的原则确定工作产出的基本原则1、增值产出的原则平衡记分卡的基本概念1、平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。2、平衡记分卡是一种先进的绩效衡量的工具。3、平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4、平衡记分卡是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规范化的管理制度。平衡记分卡的基本概念1、平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行提取关键绩效指标的方法目标分解法关键分析法标杆基准法提取关键绩效指标的方法目标分解法关键分析法标杆基准法提取关键绩效指标的程序和步骤1、利用客户关系图分析工作产出。2、提取和设定绩效考评的指标。（SMART）3、根据提取的关键指标设定考评标准。4、审核关键绩效指标和标准。5、修改和完善关键绩效指标和标准

提取关键绩效指标的程序和步骤1、利用客户关系图分析工作产出。审核关键绩效指标的要点1、工作产出是否为最终产品。2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5、关键绩效指标和考评标准是否与留出可以超越的空间。审核关键绩效指标的要点1、工作产出是否为最终产品。设定KPI是常见的问题及解决办法常见问题解决办法工作的产出项目过多删掉与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果的贡献率；合并同类项；绩效指标不够全面设定针对性强更全面更深入的指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多跟踪相对容易的结果，如错误率绩效标准缺乏超越的空间如果100%正确率可实现就保留；否则修改设定KPI是常见的问题及解决办法常见问题解决办法工作的产出项企业关键绩效指标标准体系的构建企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计：一种是按照组织结构层级进行纵向分解，采用目标----手段相结合的分析方法一种是按照企业业务流程进行横向分解，采用目标----责任相结合的分析方法。企业关键绩效指标标准体系的构建企业的KPI体系一般可以沿着两KPI体系设计的三种方法1、依据平衡记分卡的设计思想构建KPI体系。2、根据不同部门所承担的责任确立KPI体系。3、根据企业工作岗位分类确立KPI体系。KPI体系设计的三种方法1、依据平衡记分卡的设计思想构建KP第四节360度考评方法20世纪40年代，英国军方运用评价中心评价部队战斗力以及选拔士兵第四节360度考评方法20世纪40年代，英国军方运用评价中360度反馈评价模式

360度反馈评价可称为多源评估或多评