现代医院管理模式创新与分配难题破解讲义

1范玉才先生简介中华医院人力资源管理研究会高级顾问。卫生部中国医院协会、北京大学医院管理论坛特邀医院管理专家。山东省行为科学学会副会长兼卫生健康专业委员会主任。山东科技大学兼职教授、硕士生导师。康佳医院管理咨询公司首席咨询师。2010年被评为“中国医院管理咨询行业领袖人物”。编著《现代医院人力资源管理实务》、《现代医院绩效管理实务》、《现代医院岗位评价及薪酬设计》、《现代医院岗位管理实务》、《县级公立医院管理模式创新》等书籍。●全国多家医院培训机构特约高级培训师、多家医院特聘管理顾问。●《中国卫生人才》、《中国医院院长》等多家杂志管理专栏专家。致力于我国医疗卫生行业的组织管理与人力资源管理研究，先后为山东、广东、辽宁、湖北、四川、河南、河北、北京、江西、内蒙、湖南、新疆、江苏、山西、甘肃等地100多家医院设计了系统的人力资源管理方案。为几千家医院提供了培训服务。曾先后出访考察了新加坡、泰国、台湾、香港、澳大利亚、美国等国家和地区的医院管理，对现代医院管理有较深的研究。对医院组织构架设计、岗位设计与分析、岗位价值评价、薪酬管理及绩效管理有着丰富的理论、实践操作经验。2

现代医院管理模式创新与分配难题破解

3本讲主要内容

一.现代医院“S-O-4P”管理模式二.科学破解医院薪酬分配难题

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一.现代医院“S-O-4P”管理模式

新医改形势下医院内部管理的改革——1.体制问题

——产权明晰化、法人治理结构科学化

2.机制问题

——创新内部管理机制5现代医院“S-O-4P”管理模式S--医院战略（STRATAGEM）O--组织构架（ORGANIZE）4PP—岗位管理（POSITON）

P--薪酬管理（PAYMENT）

P--绩效管理（PERFORMANCE）

P—素质管理（PERSONALITY)6医院人力资源管理体系S-O-4P模式P素质管理P绩效管理P薪酬管理P岗位管理O组织S战略S-0-4P模型7关于“S-O-4P”模式

现代人力资源管理是一个科学的体系。战略（stratagem）是这个体系的灵魂；组织（organize）是这个体系的构架和舞台；岗位（Position）分析与岗位评价、绩效（Performance）管理、薪酬（Payment）设计及管理则是这个体系的核心技术。素质管理（Personality)是基础。当然现代人力资源管理所涉及的理论和技术远不止于此，如员工的招聘、任用、人力资源的开发、员工生涯规划和职业发展等也都是现代人力资源管理的重要内容。8关于“S-O-4P”模式就目前我国医院的管理现状和所处的社会环境来说，正在从过去的人事管理向现代人力资源管理的过渡，完整的人力资源管理系统的搭建远非一朝一夕之功。循着“S-O-4P”的思路和脉络在医院特别是县级公立医院中导入现代人力资源管理体系的构建，可以抓住医院目前存在的主要矛盾，解决医院急需解决的一些问题，易于导入，见效快，可达事半功倍之效。9医院发展战略

解决的是

------发展方向问题

------发展目标问题

------如何实现目标10当前医院在发展战略方面

存在的问题大部分医院没有明确的发展战略（或者没有，或者不明确，或者没有书面化）。普通员工甚至中高层不知道本院的发展战略。医院的向心力和凝聚力不强。11当前前医医院院在在组组织织构构架架方方面面存存在在的的问问题题（（O）职能能和和后后勤勤部部门门设设置置过过多多或或过过少少。。2.医院院在在新新环环境境下下所所需需要要的的部部门门没没有有成成立立。。12业务副院长院长行政副院长感染管理科社会服务部回访办物资供应科仓库电工组总务科维修组废物回收组人力资源部运营管理科医务科党政办文印室收发室档案室设备科维修组供氧组信息科统计室图书室财务科收款处住院处监审科公共卫生科医保办医保科农合办公费门诊门诊部门诊科室导诊组安监科质控科病案室护理部被服站汶上上县县人人民民医医院院组组织织结结构构图图（职职能能科科室室18个））13组织织结结构构设设计计的的原原则则1.统一一指指挥挥原原则则；；2.分工工协协调调的的原原则则；；3.权责责一一致致性性原原则则；；4.有效效管管理理幅幅度度原原则则；；5.精干干高高效效原原则则；；6.均衡衡性性原原则则。。14岗位位管管理理存存在在的的普普遍遍问问题题P（1）：：医院院没没有有进进行行过过岗岗位位分分析析。。医院院普普遍遍没没有有岗岗位位说说明明书书。。医院院普普遍遍没没有有进进行行岗岗位位价价值值评评价价。。15P（2）：：●大锅锅饭饭二锅锅饭饭骨干干部部门门、、骨骨干干岗岗位位价价值值没没有有体体现现出出来来没有有按按照照生生产产要要素素分分配配医院院薪薪酬酬管管理理存存在在的的突突出出问问题题16P（3）：：误以以为为绩绩效效考考核核就就是是绩绩效效管管理理。。只考考核核临临床床部部门门，，职职能能、、后后勤勤部部门门没没有有考考核核。。临床床部部门门考考核核只只重重视视经经济济指指标标。。重视视结结果果考考核核，，忽忽略略过过程程考考核核。。考核核结结果果没没有有反反馈馈。。考核核还还没没有有细细化化到到岗岗位位。。医院院绩绩效效管管理理存存在在的的突突出出问问题题17素质质管管理理----P(4)知识背景经历经验能

力素质18医院院内内部部培培训训的的步步骤骤及及问问题题调研研---计划划---实施施---消化化---效果果19202122关于于““S-O-4P””模式式2004年开开始始，，康康佳佳咨咨询询机机构构在在国国内内率率先先创创建建了了:●“六大大因因素素32因素素岗岗位位价价值值评评价价法法””●各部部门门职职责责精精细细化化设设计计●各类类医医院院、、各各专专业业、、各各岗岗位位说说明明书书●医院院各各部部门门绩绩效效考考核核指指标标体体系系●医院院各各岗岗位位绩绩效效考考核核指指标标体体系系●定性性指指标标量量化化等等核核心心技技术术●员员工工工工作作能能力力、、态态度度的的评评价价技技术术●360度考考核核技技术术及及软软件件应应用用“S-O-4P””管理理模模式式是是康康佳佳咨咨询询将将现现代代人人力力资资源源管管理理理理论论与与我我国国医医院院的的实实际际情情况况相相结结合合，，经经过过长长期期的的咨咨询询实实践践不不断断进进行行创创新新的的成成果果。。在在与与山山东东即即墨墨市市人人民民医医院院、、莱莱州州市市人人民民医医院院、、成成都都锦锦江江妇妇幼幼保保健健院院、、河河南南巩巩义义市市人人民民医医院院、、河河北北省省清清河河中中心心医医院院等等众众多多医医院院的的成成功功合合作作中中得得到到了了进进一一步步丰丰富富和和发发展展。。23何为为管管理理模模式式？？管理理无无定定式式但但有有模模式式管理理模模式式=管理理理理念念+系统统结结构构+操作作方方法法24解读读公公立立医医院院综综合合改改革革试试点点的的意意见见25二.科学学破破解解医医院院薪薪酬酬分分配配难难题题26(一)目前前医医院院薪薪酬酬分分配配现现状状医院院规规模模扩扩大大了了，，业业务务收收入入提提高高了了，，医医院院发发展展了了，，员员工工个个人人工工资资也也增增长长了了，，但但员员工工积积极极性性反反而而不不如如从从前前，，甚甚至至怨怨声声载载道道。。医院院临临床床人人员员认认为为后后勤勤和和职职能能部部门门的的奖奖金金太太高高，，有有的的临临床床科科室室不不如如后后勤勤和和职职能能部部门门人人员员奖奖金金多多。。临床的的医生生觉得得自己己承担担风险险大，，但奖奖金和和护理理人员员差不不多。。27(二)导致这这种状状况的的原因因分析析员工个个人贡贡献与与个人人收入入不匹匹配。。员工不不但关关心个个人收收入的的绝对对值还还关心心相对对值。。医院从从来没没有进进行过过岗位位价值值评价价。医院的的分配配制度度缺乏乏公平平性,员工内内心产产生不不平衡衡。28公平理理论29破解医医院薪薪酬分分配难难题的的办法——岗位价价值评评价30(三)什么是是岗位位价值值评价价所谓岗位价价值评评价，指的的是在在工作作分析析的基基础上上，用用一套套系统统性的的方法法，对对岗位位本身身所具具有的的特性性进行行评价价，来来确定定每个个岗位位在整整个组组织中中的价价值创创造及及贡献献。岗位价价值评评价是现代代人力力资源源管理理系统统重要要的基基础性性工作作。31(四)岗位评评价的的方法法——要素计计点法法32附：岗岗位价价值评评价标标准——“六大因因素32要素评评价法法”评价因因素一一：岗岗位责责任评价因因素二二：岗岗位风风险评价因因素三三：知知识技技能评价因因素四四：压压力环环境评价因因素五五：沟沟通协协调评价因因素六六：开开拓创创新33评价因因素1——岗位责责任1、指导导监督督的责责任2、资产产控制制的责责任3、工作作结果果的责责任4、组织织人事事的责责任5、决策策的层层次和和责任任34评价因因素2——岗位风风险1、岗位位风险险易发发生程程度2、岗位位风险险发生生后果果严重重程度度3、承担担下属属风险险的责责任程程度4、职业业危害害程度度5、法律律上的的风险险35评价因因素3——知识技技能最低学学历要要求知识多多样性性要求求技术职职称和和上岗岗资格格要求求工作复复杂性性工作经经验要要求文字、、语言言应用用能力力要求求仪器、、设备备操作作技能能要求求专业技技术知知识技技能要要求管理知知识技技能要要求36评价因因素4———压力环环境工作压压力脑力劳劳动强强度体能的的消耗耗程度度工作紧紧张程程度工作轮轮班程程度工作时时间特特征37评价因因素5————沟通协协调1、工作作涉及及范围围的广广度2、工作作涉及及范围围的深深度3、沟通通的频频率4、沟通通的难难度38评价因因素6————开拓创创新1、岗位位需要要的应应变能能力2、岗位位需要要的科科研能能力3、岗位位应具具备的的创新新思维维能力力39(五)要素计计点法法的操操作流流程确定各评价因素的定义确定各因素的等级确定各因素的总点数确定各因素等级的配点确定工资等级确定岗位点数岗位评估岗位说明书编号划分工作等级选择评价因素第一阶段︵建立等级结构︶第二阶段︵评价︶40(六）岗岗位评评价的的原则则就事原原则一致性性原则则反馈原原则共识原原则岗位评评价针针对的的是工工作岗岗位而而不是是在这这个岗岗位上上工作作的人人。所有岗岗位必必须通通过同同一套套评价价因素素进行行评价价。岗位评评价要要达成成共识识：即评委对对各因因素的的理解解要达达成共共识，，避免免在打打分中对对意思思理解解的偏偏差，，岗位评评价的的结果果，应应该及及时地地进行行反馈馈，让让专家家小组组能够够及时时了解解评价的的情况况，产产生偏偏差的的原因因以及及其他他成员员的观观点，，及时时纠偏偏。保密原原则独立性性原则则参加对对岗位位进行行评价价的专专家小小组成成员必必须独独立地地对各各个岗岗位进进行评评价。。由于薪薪酬的的极度度敏感感性，，岗位位评价价工作作在一一定时时间内内应该该保密。。在完完成整整个薪薪酬制制度的的设计计之后后，岗岗位评评价结结果应应该公公开。。41(七)评价前前的材材料准准备岗位说说明书书是材材料，，要求求参加加评价价的所所有岗岗位说说明书书都需需要准准备好好。42心内科科主任任岗位位说明明书岗位名称主任岗位编号SNRY-LC-XN-001所属部门心内科岗位等级直接上级主管院长直接下级主诊医师、护士长任职资格性别不限学历本科及以上职称副高及以上年龄男60岁以下专业临床医学执业资格注册医师女55岁以下基本素质思想品质：具有良好的医德医风，务实敬业，忠于职守，具有大局观念和谋划意识；人文素养：具有很高的人文素养，完善的知识结构，熟悉相关专业知识，掌握管理知识，工作阅历比较丰富；个性品质：心思缜密，具有很强的责任心，坚持原则，敢于担当，能够及时做好下属的思想工作；行为特征：具有较强的事业心和感召力，能够以身作则，群众影响力较强。知识技能坚实的内科学基础理论与心内科疾病诊治知识；掌握疑难、危重疾病的临床症状及诊断治疗手段；掌握物理诊断学、影像诊断学等知识；掌握相关的临床药理学、药物毒理学等与本专业相关的理论知识；了解国内外医学发展动态和心内科疾病诊疗新技术、新方法；掌握相应的管理知识与技能；掌握医疗质量管理标准。能力要求临床实践能力：临床经验丰富，能够解决疑难问题，并能对应急事件进行及时妥善处理，具有较强的决断能力；人才培养能力：能够制定科室人才培养计划，组织各类培训，并承担带教任务，督促科室做好本专业技能训练；科研创新能力：具有很强的创新意识和优良的科研创新能力，对学科建设具有前瞻性，论文发表达到医院要求；组织协调能力：较强的组织管理能力，能够根据医院要求及时制定科室工作计划并组织实施，按时完成各项工作目标；并能与其他科室进行有效的协作配合；沟通表达能力：良好的沟通表达能力，听、说、读、写能力出色，具有一定的外文阅读能力；设备操作能力：能够熟练操作本专业医疗设备和信息自动化设备。工作经验具备五年以上心内科主治医师临床经验；其中具有两年以上科室管理工作经验。应知法规《医院工作人员守则》、《中华人民共和国执业医师法》、《医务人员医德规范及实施办法》、《处方管理办法》、《病历书写规范》、《医院感染管理办法》、《突发公共卫生事件应急条例》、《抗菌药物临床应用指导原则》、《医疗事故处理条例》、《侵权责任法》以及医院制定的本岗位职责和有关工作制度等。培训要求医院和科室管理培训、本专业业务知识与技能培训、相关法律法规培训、心理学知识培训。其他43工作职责：一、行政管理：1．遵守医院规章制度，执行主管院长的决定。2．在主管院长的领导下，全面负责本科的行政、业务、教学、科研工作。3．在主管院长的领导下，编制本部门工作目标计划并组织实施，按时、保质、保量完成各项工作任务。4．参加医院规定的相关会议，负责传达、贯彻会议精神，并督促落实。5．主持本科室各种会议，有效管理科室人力、物力和财力等方面的事项。6．督导各诊疗组执行计划，进行绩效考评，持续改进工作绩效。7．负责科内外、各诊疗组关系的沟通协调，处理各类矛盾，及时向领导请示汇报工作。8．负责科室的考勤和假期审批。二、业务管理：1．负责安排专科门诊、会诊、出诊、值班等，定期主持召开科务会议。2．负责科内医疗质量管理工作，监督检查科内医疗质量管理体系标准的贯彻执行情况，督导各诊疗组认真执行各项规章制度、技术操作规范，严格并及时处理差错事故。3．受诊疗组请求或委托协助处理疑难病例，组织会诊，决定患者出（转）院，审签出(转)院病历。4．参加门诊、会诊、临床教学，组织研究、解决重、危、疑难病例的诊断治疗。5．定期查房，与科室各级医师共同研究解决疑难病例诊断和治疗上的问题。三、教研管理：1．组织开展科研和新技术、新疗法的应用，制定科内业务发展规划与年度计划并组织实施。2．负责督导各诊疗组人员的业务学习、继续教育、临床教学和病例讨论。3．统一安排科室内部人员进修、轮换和实习生的培养教育工作。四、完成领导交办的其他工作。工作权限：1．本部门行政管理指挥权。2．制度执行及科内工作监督、检查权。3．直接下属的考核权及监督权。4．各诊疗组内绩效考评与分配结果的监督、审查权。5．科内员工升、降、调的建议权。6．医院授予的财务审批权。7．科内行政事务矛盾的裁决处置权。8．本部门行政、业务的代表权。9．医院与本部门相关管理制度的知情权、建议权。10.上级授予的其他权限。协调关系：1．本部门与院内各部门间关系的协调。2．本部门内部员工关系的协调。3．本部门医患关系的协调。应晋升到何岗位副院长或上一级技术职务441.什么是是岗位位分析析运用系系统性性的方方法收收集有有关工工作的的各种种信息息，明明确组组织中中各个个岗位位的工工作目目标、、职责责和任任务、、权限限、工工作中中与组组织内内外的的其他他人的的关联联关系系、对对任职职者的的基本本要求求等。。452.岗位分分析的的方法法问卷调调查法法观察法法面谈法法463.撰写岗岗位说说明书书原则则基本信信息:岗位全全称所在部部门所在科科室直接上上级直接下下级岗位级级别47撰写岗岗位说说明书书原则则主要要职职责责:详细细列列举举日日常常活活动动及及工工作作任任务务的的性性质质及及权权限限范范围围。。主要要权权限限：：详细细列列举举日日常常活活动动及及完完成成工工作作任任务务所所需需权权利利及及范范围围。。48撰写写岗岗位位说说明明书书原原则则胜任任条条件件:专业业知知识识相关关工工作作经经验验与与年年限限学历历专业业资资格格其他他技技能能/特殊殊要要求求要领领:工作作经经验验、、学学历历及及知知识识的的最最低低要要求求不不必必与与现现有有任任职职者者的的水水平平相相同同495.岗位位说说明明书书的的作作用用1.医院院日日常常管管理理的的基基础础文文件件。。2.医院院对对外外招招聘聘员员工工的的依依据据。。3.医院院对对内内竞竞争争上上岗岗的的依依据据。。4.医院院绩绩效效考考核核的的依依据据。。5.医院院岗岗位位价价值值评评价价的的依依据据。。50(八)评价价前前的的评评委委培培训训评委委的的构构成成(院领领导导、、中中层层、、员员工工代代表表））2.培训训内内容容：：a岗位位评评价价的的意意义义；；b岗位位评评价价的的工工作作原原则则；；c岗位位评评价价的的具具体体方方法法；；d讲解解评评价价手手册册★51(九)岗位位价价值值评评价价具具体体操操作流流程程清岗、列出岗位名称目录完成岗位说明书评价前的准备工作组建评委会和操作组向评委会的成员讲解评价表的因素设计和权重分向评委会成员讲解标杆的选择对评委会的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分并分析其结果向评委会成员讲解评判标准对操作人员进行培训52接上上表表：：项目目组组对对评评价价结结果果进进行行数数据据分分析析以岗岗位位分分组组为为单单位位依依次次对对各各组组内内的的岗岗位位进进行行评评价价在对对各各组组岗岗位位进进行行评评价价前前，，由由评评价价主主持持人人介介绍绍该该组内内各各岗岗位位的的基基本本情情况况对该该组组内内的的岗岗位位进进行行