房地产项目运营管理赛普咨询

房地产企业项目运营管理2009年02月房地产企业卓越管理系列之现实的案例——繁荣与危机，距离如此之近A公司基本情况业绩增长国内一线城市小有名气的房地产开发为主业的集团公司，成立于1997年相继开发了市中心核心区7个住宅类项目、2006年进入多项目同时开发（3个以上），截止到2007年底，总开发量将达到500万平方米2007年底，已经发展为拥有总资产近60亿元，涵盖房地产开发、物业管理、商贸代理、综合投资业务的大型集团企业2007年A股IPO方案报证监会、准备上发行委审批（但10月被迫暂停）1999年-2007年：销售收入复合增长率40%、总资产复合增长率67%A公司的快速发展与行业的景气行情一致但是，公司在进入多项目同时开发之后，管理矛盾逐渐凸现、项目实施中的问题大量出现项目指标几乎全面下滑管理矛盾——总部和项目定位不清晰，“有些工作总部和项目抢着干，有些工作又都等着干”大量新员工对专业和文化的稀释，各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力失败的教训在多个项目同时出现……“我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做项目，而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目”——总经理2008年，受整体行业状况的影响，A公司可谓“流年不利”，多方面的问题接踵爆发由于异地项目始终控制不力，在开发了一期7.6万平米住宅之后停工，寻求出让近8万计划在07年下半年销售的项目，由于项目计划延迟，08年5月才陆续达到销售条件，销售价格（均价）从07年预期的1.8万，调整到1.35万，账面“损失”3.6亿由于08年银行信贷控制和自身项目销售不利，公司现金流非常紧张，本地一个项目也被迫停工(项目总经理离职)管理矛盾突出，06年后空降高管全部离职或辞退……在一个繁荣的市场背景下，糟糕的项目运营管理仅仅意味着“少一点儿、晚一点儿、难受一点儿”；而当行业回归到最基本的商业逻辑之后，一个失败的项目运营管理也许意味着死亡——中国房地产企业的生命力和抗风险能力也许并没有我们现在感觉得如此良好！“潮水退去的时候，才知道谁在裸泳”我们的困惑A公司的疑惑与问题其实在很多企业普遍存在，A公司的困境也许我们正在或是即将一样面对房地产企业如何控制项目目标的达成(进度控制\质量控制\风险控制)，尤其是多项目同时运作如何实现管理复制，复制项目的成功经验\避免项目的潜在风险和失败重现如何使项目管理更有效（多快好省稳）如何快速推进规范化和标准化？……赛普咨询如何能有效推进流程体系如何提升咨询的价值如何在短期内帮助客户迅速提升项目管理能力，简单、有效、快速找到管理变革的切入点……一整套对项目如何管理的方法论及配套工具今天，我们就试图在“如何管理项目”方面进行一些探讨房地产企业项目运营管理2009年02月通过今天的研讨，我们可以了解到一、是什么？ ——房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容二、如何做？ ——解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务三、可以做什么？——“战略导向型项目运营管理”理念的提出关于“项目运营管理”

一、是什么？ ——房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容二、如何做？ ——解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务三、可以做什么？——“战略导向型项目运营管理”理念的提出什么是“运营管理”运营——西方学者把有形产品的生产称为“production”或“manufacturing”，而将提供服务的活动称为“operations”；现在的趋势是将两者均称为“operations即运营”运营管理——就是对“运营活动”的规划、控制和评估，是与产品生产和服务提供密切相关的各项管理工作的总称。输入输出资源(社会规则)许可有形产品服务运营活动运营管理运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务规划/控制和评估运营房地产企企业的””运营管管理”，，主要是是对项目目开发活活动的规规划、控控制和评评估住宅/写字楼/商铺/酒店……物业服务务/管理服务务/生活服务务……运营活动动运营管理理经营权取得产品计划产品设计产品生产产品销售产品交付与服务一般意义义的运营营活动房地产开开发的运运营活动动项目取得得项目策划划项目实施施营销管理理产品交付付为达成项项目开发发所必须须完成的的：成本本/采购/外部程序序人力/资金/……土地开发发经营权权……运营管理理——究竟包含含哪些内内容？？？？？输入输出运营方案设计施工图设计龙湖运营营管理中中心的7项内容容（2009年年进行了了调整———七巧巧板）讨论论:您认为您您所在公公司的是是否有必必要成立立运营管管理部？？如果成立立运营管管理部，，您认为为该部门门的职能能应该包包含哪些些？我们对房房地产企企业项目目运营管管理的理理解房地产企企业“项项目运营营管理””,本质应该该是是贯贯穿于项项目开发发各个环环节的管管理行为为，对各各个开发发环节的的共性管管理行为为,构成了““项目运运营管理理”的核核心内容容房地产价值链ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01输出输入成果标准体系流程管理体系计划管理体系决策(会议)体系项目评估管理项目评估体系输出输入输出输入输出输入输出输入信息管理信息管理体系我们对房房地产企企业项目目运营管管理的定定义:三三大功功能、六六大体系系“项目运运营管理理”有别别与“项项目开发发业务活活动”和和相关的的“专业业活动””，主要要表现为为对各个个项目活活动的规规划、控控制和评评估规划控制评估QCTPA计划管理体系成果管理体系决策会议体系流程管理体系项目评价体系工具和手手段——ⅠⅠ信息管理理回顾：龙龙湖““运营管管理体系系”的7项内容容龙湖的”项目运营营管理”包括了专专业管理理和运营营管理两两个平台台的部分分职能项目运营营管理的的重要性性日益受受到房地地产企业业的关注注华远--运营管理部（04年成立计划信息部，06年更名）首创--运营管理中心（04年成立，偏成本管理，05年职能调整）世茂—营运管理部（06年成立）华润运营管理部（07年成立）综合计划管理（含中期规划）部门绩效评价流程管理公司制度管理战略管理项目运营管理客户满意度管理销售定价管理项目经营开发计划管理项目实施检察管理合作供应商管理业务流程体系管理信息化管理组织管理计划管理资本运作与管理商业经营管理流程建设与管理信息化管理案例：沿沿海集团团2007年““推进项项目运筹筹管理、、项目加加速战略略”的前前后对比比项目提速速，项目目开发里里程碑节节点（按按时）完完成率较较06年度提升升45%。8个项目按按期竣工工，竣工工面积80.5万平米，，较06年度上升升70%。序号07年度实现竣工项目备注1华南项目1期2

华南项目2期3华中项目一：1期4

华中项目二：3期从开工到竣工9个月5

华北项目一：5期从开工到竣工14个月6华北项目一：3期从开工到竣工19个月7东北项目：6期8华东项目1期一、是什什么？——房地产企企业“项项目运营营管理””的概念念及核心心内容二、如何何做？——解析房地地产企业业的“项项目运营营管理””构建实实务三、可以以做什么么？——“战略导导向型项项目运营营管理””理念的的提出回顾：项项目运营营管理的的三大功功能、六六大体系系P-流程管理理体系T-计划管理理体系Q-成果管理理体系C-决策会议议体系A-项目评价价体系I-信息管理理体系房地产企企业构建建项目运运营管理理体系整整体框架架强化房地地产企业业项目运运营效能能，搭建建项目运运营管理理平台，，策划项项目运营营管理体体系，协协助企业业全面掌掌握项目目运营管管理的方方法论和和工具目标原则方法战略导向向原则精精简简高效原原则分分级级管理原原则系系统协协同原则则组织保证证，搭建建平台基于流程程活动的的深入分分析，系系统规划划六大体体系，设设计有序序执行的的制度保保障体系系流程管理计划管理会议管理信息管理项目评估成果管理基于流程程活动分分析体系策划划执行保障障体系项目运营营管理之之——组织管理理房地产企企业运作作管理的的四个平平台资源管理平台专业管理平台项目运营管理平台

资金资源

人力资源

品牌资源信息资源

供应商资源

公共关系资源……

产品及设计管理

技术管理

成本管理

采购管理

营销管理客户服务管理……P-流程管理体系T-计划管理体系Q-成果管理体系C-决策会议体系A-项目评价体系I-信息管理体系……项目开发运作平台项目取得项目策划施工图设计项目实施营销管理产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序方案设计获取并整合核心资源，为项目开发提供最基本的资源保障基于战略，规划核心竞争力，设计项目开发模式，研究并提供方法、标准、支持为保证项目目标所进行的监督、控制、评估活动（而非开发环节的操作性活动）案例分析析：万科科的项目目运营平平台总经理总经理办公室财务管理部…………项目部项目部万科的项目运营管理平台项目评价（考核）：集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+年度城市公司层面-总办牵头负责，季度+年度信息化管理：集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责城市公司层面-总经理办公室流程管理：集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自管理城市公司层面-总经理办公室计划管理：集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头）城市公司层面-计划管理的职能由片区总牵头、总办审核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定万科集团团运营平平台的特特点———投资资控制型型总部功能定位运营监管重点运营管理部门投资控制型——主要关注项目是否满足投资意愿、以及当年度财务表现；几乎不介入项目的具体开发-战略采购除外项目运营委员会（财务牵头）流程信息部投资决策会项目运营计划（全期+各年度），季度评价案例分析析：龙湖湖的项目目运营平平台(ProjectManagementOffice)地区公司司项目运运营决策策机构。。PMO最高负责责人（主主持人））：区域域公司总总经理。。当PMO其他成员员之间不不能达成成共识、、不能实实现相互互承诺、、资源不不能完成成相互支支持和配配置时，，由PMO最高负责责人作最最后的决决定。PMO召集人：：是地区区公司项项目管理理的总牵牵头人，，也是PMO会议召集集人，通通常也兼兼任地区区公司项项目计划划运营专专员、定定义地区区知识管管理员，，其权限限职责将将在集团团的PMO系统和知知识管理理体系中中。PMO的运作形形式：主主要是由由各种PMO会议组成成。集团总经理集团运营发展部集团人力资源行政部集团财务部集团公共事务部集团战略品牌部集团运营中心区域总经理区域总经理区域总经理投资发展研发设计工程管理造价管理营销管理计财管理人资行政商运管理物业管理研发经理工程经理成本经理营销经理地区PMO项目负责人某标杆运运营体系系－通过过PMO协调总部功能定位运营监管重点运营管理部门项目监管型—不介入项目的具体开发-战略采购除外；监管重点除涵盖投资控制型内容外，还关注重要的项目决策点（如方案、营销总案等）管理委员会（战略运营部之运营中心（3人）承担日常职责）战略运营部之运营中心（投资跟踪评价+项目计划+流程+信息化+知识管理等）项目计划（全期+各年度），月度简报关键成果标准管理+决策会议管理+知识管理龙湖运营营平台的的特点——项目监控控型案例分析析：华远远的项目目运营平平台华远的本本地项目目管理模模式是““平衡矩矩阵式””——项目部负负责工程程实施（（含施工工图），，专业部部门的协协调，主主要依靠靠项目总总监运营管理理部：计计划管理理+流程管理理+信息化管管理，其其中计划划的编制制、协调调职能发发挥较为为明显总部功能定位运营监管重点运营管理部门项目操作型—矩阵式，项目部负责工程施工，专业部门配合；监管重点除涵盖项目监控型内容外，更多关注过程计划的细化编制、协调等公司高层＋项目总监组成项目管理核心层运营管理部（计划管理+流程管理+信息化管理，其中计划的编制、协调职能发挥较为明显）项目计划（全期+各年度），总部组织；执行计划（月度），总部协调并审批深入到项目操作层面——流程责权设计+主要决策+专业操作系统华远总部部运营平平台的特特点——项目操作作型对三类项项目运营营管理模模式的总总结项目操作作型项目监管管型投资监控控型操作项目目—华远监管项目目—龙湖投资项目目—万科职责分工工运营控制制型总部＋项项目部／／项目公公司，项项目管理理模式多多职能制制或矩阵阵制管控特点点运营控制制型（弱弱价值链链控制））或战略略控制型型总部＋城城市公司司职责分工工投资决策策计划编制制／监控控+业务决策策+成果标准准项目操作作运营管理理重点投资决策策计划规划划／监控控+业务决策策+成果标准准投资决策策计划审批批／监控控战略管控控型或投投资管控控型总部＋城城市公司司或三级级架构职责分工工健全完善善执行保保障体系系，计划划的组织织编制、、协调、、督办职职能比较较突出常见的职职能承担担部门－－总办办、工程程管理部部或单独独成立运运营管理理部运营管理理部门特特点健全计计划监监控机机制、、提高高项目目决策策质量量和效效果、、健全全信息息上报报机制制常见职职能承承担部部门—总办、、运营营管理理部（（较少少在工工程系系统））建立项项目投投资跟跟踪评评价系系统，，通过过计划划监控控实现现项目目投资资目标标以及及当年年度的的财务务表现现常见职职能承承担部部门—财务管管理部部、投投资管管理部部企业在在构建建项目目运营营平台台时需需关注注几个个问题题管控思思路决决定了了总部部的功功能和和项目目运营营管理理模式式项目运运营管管理模模式决决定运运营管管理的的职能能和管管理深深度职能和和管理理深度度决定定了由由哪个个部门门承担担更适适合但无论论怎么么设置置运营营管理理部门门，我我们都都应该该意识识到运运营管管理部部门不是一一个负负责某某一方方面专专职业业务的的职能能部门门（不不是第第二个个工程程管理理部或或第二二个总总经理理办公公室）），它它是公公司决决策层层的参参谋和和智囊囊总是站站在公公司层层面、、战略略的高高度，，运用用标准准化运运营管管理体体系，，从全全面经经营管管理的的角度度来发发现问问题、、分析析问题题并协协调相相关职职能部部门或或项目目公司司提出出解决决问题题的建建议是一个个定规规则、、搭平平台、、管计计划、、促纠纠偏的的工作作团队队是衔接接宏观观战略略目标标和微微观项项目实实施的的纽带带项目运运营管管理之之——流程管管理流程分分析是是构建建房地地产企企业项项目运运营体体系的的基础础基于流程活动的深入分析，系统规划六大体系，设计有序执行的制度保障体系流程管理计划管理会议管理信息管理项目评估成果管理基于流程活动分析体系策划执行保障体系流程分分析是是构建建房地地产企企业项项目运运营体体系的的基础础业务活动（具有矢量属性）输入输出业务活动绩效评评估从工作作流的的角度度看，，各个个相对对独立立活动动之间间耦合合，需需要““控制制”或或曰““启动动”，，在日日常管管理中中常常常体现现为““决策策”从工作作流的的角度度看，，每一一项业业务活活动是是一个个矢量量，具具有两两方面面要素素，即即方向向和量量度；；方向向是紧紧前/紧后节节点，，量度度是时时间回顾———流流程分分析是是构建建房地地产企企业项项目运运营体体系的的基础础房地产产企业业“项项目运运营管管理””,本质应应该是是是贯贯穿于于项目目开发发各个个环节节的管管理行行为，，对各各个开开发环环节的的共性性管理理行为为,构成了了“项项目运运营管管理””的核核心内内容房地产产价值值链ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01输出输入成果标准体系流程管理体系计划管理体系决策(会议)体系项目评估管理项目评估体系输出输入输出输入输出输入输出输入信息管理信息管理体系专题研研究（此部部分未未来得得及好好好做做,仍待完完善））赛普对对国内内房地地产企企业开开发流流程的的研究究设计配配合采购策策划、、总包包监理理招标标地质勘勘查、、七通通一平平、施施工准准备及及桩基基等工工程施施工项目论论证阶阶段项目策策划阶阶段方案设设计阶阶段工程管管理阶阶段项目取取得主体结结构开开工开盘销销售入伙竣工产品交交付阶阶段项目发发展营销设计工程采采购组织项项目论论证项目取取得市场调调研初步项项目定定位规划要要点/规划划草案案项目定定位概念规规划设设计项目营营销总总案、、项目目推广广方案案策划划销售前前准备备（含含前期期客户户积累累）方案设设计扩初设设计施工图图设计计主体结结构施施工至至具备备预售售条件件工程施施工至至竣工工验收收销售及及入伙伙配合合工程施施工配配合、、销售售配合合及入入伙配配合销售事事务管管理成本前期成成本估估算测算设计阶阶段成成本控控制及及测算算、形形成控控制性性目标标成本本确定定合约框框架动态成成本管管理工程实实施阶阶段的的成本本管理理结算产品交交付管管理入住事事务管管理客服战略用地规规划许许可证证国有土土地使使用证证规划许许可证证开工许许可证证（基基础础提前前施工工报建建）办理房房地产产预售售许可可证产权初初始登登记工程施工工配合合物业方方案策策划、、设计计配合合、物物业公公司选选聘销售配配合工程条条件评评估投资估估算投资目目标执执行监监控项目计计划动动态管管理项目后后评估估项目运运营策策划（含项项目计计划））景观/精装专专项设设计、、部品品策划划初设-施工图图阶段段内部立立项项目策策划会会方案评评审会会销售管管理阶阶段VAC模型——赛普总总结的的房地地产开开发基基本模模式（（7阶段、、7专业、、53个关键键活动动/节点）阶段1———项目投投资论论证阶阶段PD（Project-development）阶段2———项目策策划阶阶段PS（Project-scheme）阶段3———方案设设计阶阶段（scheme-design）阶段4———初设-施工图图阶段段ED&CD（extended––preliminary-design&construction-drawing-design）阶段5———销售管管理阶阶段M&S（Market&salesmanagement）阶段6———工程管管理阶阶段CEM（Construction-Engineeringmanagement）正负0示范区区开放放达预售售条件件结构封封顶项目亮亮相首次工工地开开放日日竣工验验收(前有园园林市市政\精装)阶段7———产品交交付阶阶段PD（Productdelivery）内部部验验收收模拟拟验验收收物业业移移交交集中中入入住住资产产移移交交项目目后后评评估估两个个会会议议:1、项项目目交交付付方方案案评评审审会会2、项项目目后后评评估估会会议议赛普普对对房房地地产产关关键键活活动动的的研研究究《房地地产产项项目目开开发发关关键键活活动动分分析析表表》专题题研研究究国内内房房地地产产企企业业流流程程管管理理的的三三个个阶阶段段房地地产产企企业业流流程程管管理理的的三三个个阶阶段段现阶阶段段，，30%以上上的的企企业业没没有有达达到到模模块块化化的的规规范范管管理理，，70％以以上上企企业业没没有有达达到到协协同同管管理理阶阶段段，，而而一一些些标标杆杆房房地地产产企企业业已已经经开开始始进进入入流流程程的的效效能能管管理理阶阶段段第一一次次跨跨越越————从从模模块块管管理理到到协协同同管管理理房地地产产企企业业的的规规范范化化管管理理，，常常常常是是从从专专业业线线的的自自发发性性规规范范化化开开始始的的，，解解决决了了““从从无无序序到到有有序序””的的基基本本问问题题，，但但仍仍远远远远不不能能满满足足房房地地产产项项目目开开发发的的业业务务特特点点设计管理规定成本管理规定工程管理规定采购管理规定项目发展管理规定财务管理规定营销管理规定客服管理规定房地产项目开发的特点内外部接口多且复杂，协调控制成本高决策风险高，需多专业综合决策并行运作始终贯穿快速开发要求各专业高度配合专业耦合，相互制约影响……模块块管管理理最最大大的的问问题题在在于于,没有有系系统统解解决决专专业业与与专专业业之之间间的的协协作作这一一阶阶段段房房地地产产企企业业在在流流程程管管理理方方面面的的关关注注点点纵深深发发展展———流程程规规范范化化和和精精细细化化横向向发发展展———强调调专专业业协协同同“以项项目目前前期期论论证证为为例例”纵深深发发展展————流流程程的的规规范范化化和和精精细细化化项目目现现场场勘勘察察收集集地地块块信信息息地块块现现场场照片片项目目尽尽职职调调查查土地地属属性性分分析析土地地方方工工商商调调查查债权权债债务务调调查查自然然条条件件信信息息社会会条条件件信信息息项目目风风险险评评估估对项项目目获获取取过过程程中中的的17类风风险险进进行行评评估估市场场与与产产品品分析析相关关工工作作前前置置开开展展建立立新新项项目目经经济济指指标标测测算算模模型型，，通通过过对对规规划划指指标标进进行行分分析析，，进进行行项项目目经经济济指指标标测测算算。。项目目可可研研内内容容指指引引：：项目目可可行行性性研研究究过过程程关关键键点点人员员：：相相关关专专业业人人员员（（市市场场营营销销、、设设计计、、成成本本、、财财务务））组组成成新新项项目目发发展展小小组组，，以以项项目目发发展展小小组组的的形形式式开开展展可可行行性性研研究究工工作作，，提提高高各各专专业业协协调调效效率率；；过程程：：提提前前制制定定可可行行性性研研究究计计划划；；结果果：：建建立立固固定定的的项项目目可可行行性性报报告告模模板板；；项目目可可研研内内容容指指引引：：横向向发发展展————基基于于VAC模模型型的的协协同同管管理理设计计配配合合采购购策策划划、、总总包包监监理理招招标标地质质勘勘查查、、七七通通一一平平、、施施工工准准备备及及桩桩基基等等工工程程施施工工项目目论论证证阶阶段段项目目策策划划阶阶段段方案案设设计计阶阶段段工程程管管理理阶阶段段项目目取取得得主体体结结构构开开工工开盘销售入伙竣工产品交付阶段段项目发展营销设计工程采购组织项目论证证项目取得市场调研初步项目定位位规划要点/规规划草案项目定位概念规划设计计项目营销总案案、项目推广广方案策划销售前准备（（含前期客户户积累）方案设计扩初设计施工图设计主体结构施工工至具备预售售条件工程施工至竣竣工验收销售及入伙配配合工程施工配合合、销售配合合及入伙配合合销售事务管理理成本前期成本估算算测算设计阶段成本本控制及测算算、形成控制制性目标成本本确定合约框架动态成本管理理工程实施阶段段的成本管理理结算产品交付管理理入住事务管理理客服战略用地规划许可可证国有土地使用用证规划许可证开工许可证（（基础提前前施工报建））办理房地产预预售许可证产权初始登记记工程施工配合物业方案策划划、设计配合合、物业公司司选聘销售配合工程条件评估估投资估算投资目标执行行监控项目计划动态态管理项目后评估项目运营策划划（含项目计划划）景观/精装专项设计计、部品策划划初设-施工图阶段内部立项项目策划会方案评审会销售管理阶段段万科的7对眼眼睛John：…………在竞争的环境境里取胜，需需要我们给客户的定位位一定要精确，令顾客一走走进门说这正正是我要的房房子。——就是七对眼睛睛的意义，精精确的产品定定位。…………七对眼睛是打乒乓球式的的设计过程，，这时我们已经知道客户的的情况和价格格的定位，为为客户设计一一个完美的房子子的过程。我们通过这个个过程，在乒乒乓球式的对对话，先是市市场做市场的，，然后建筑的的提出意见，，成本的说出出意见，所以每一对眼眼睛，每一个个人都是在对对最后成品的规划做做贡献，我们材料有很很多很多的特特点，但是做这个成成本的预算的的人，说不行行，太贵了，，做不起。或者者销售的说我我们有这个特特征才能卖得得好，然后做风风水的说，不不能省，这个个少了，就会会很不好等等，，所以这样对对话的过程是是翻来复去，，要开无数次的的会议，我们们叫做产品开开发委员会过程。打乒乓球的过过程每一个人都是是在对最后成成品的规划做做贡献⑴项目战略要求⑵财务指标要求⑶项目土地属性分析⑷客户对土地属性需求分析⑸竞品客户及产品分析⑹客户初选定位⑺项目成本分析⑼项目客户定位⑽项目产品解决方案分析⑻项目产品配比分析规划方案产品解决方案市场/客户角度产品技术角度度项目投资角度度产品系列标准准客户细分研究究市场研究建议议产品策划建议议业态建议客群定位及主主力店初步意意向产品建议(平面规划\系统配置\单体功能)竞品分析场地/密度指标分析析平面规划初步步方案单体功能及配配置范本调研开发节奏和开开发进度成本测算方案案产品需求深化化（含项目客客户模型研究究）概念设计项目开发经营营方案战略规划业态选择/持有或出售比比例开发经营方案案建议现金流要求事实上，专业业配合是个持持续的过程龙湖阶段评审审会——项目目启动会（多多专业多专案案综合）投资测算市场定位产品定位风险显化价值挖掘一二级计划成本测算体验区选址定位项目成功标尺（产品成功、管理成功）项目启动会最终成果《项目成功标尺》《风险显化及预案》《市场定位》《产品定位》（含建筑、景观设计任务书）《体验区选址、定位及开放计划》《产品建造标准》《项目一二级计划》(提交到计划系统)《项目目标成本及合约规划（启动版）》(提交到成本系统)《投资分析模型（启动版）》模仿、复制项项目：取得土土地（第一笔笔土地款支付付）后20个工作日内。。创新项目、新新公司第一个个项目、商业业面积超过5万平米（不计计社区商业门门面）：取得得土地（第一一笔土地款支支付）后45个工作日内。。第二次跨越———从协协同管理到效效能管理如何使流程更更有价值——有序/有效/高效如何根据公司司战略进行业业务流程改造造流程不在于多多而在于有用用流程不在于细细而在于有效效原设计流程－－20份现设计流程－－7份我们需要关注注什么？原流程审批环环节－7个现现流程审批批环节3－6CPCPCPCPCP案例（宏观））——万科基基于项目加速速需求的流程程改造支持项目加速速的三大工具具对于非创新项项目,在项目取得前前完成产品定定位和概念方方案,对标准化产品品基本可以达达到方案设计计深度(项目取得后缩缩短1.5个月定位设计计时间按)案例（中观））——某商业业地产开发公公司对关键流流程的规划商业地产评价价指标资金平衡点投资回收期项目NPV理论最大值F（项目开发支支出,商业经营回款款,商业经营支出出）项目权益/届时年均净利利润届时出售价格格+届时NPV项目开发支付付↓项目取得至商商业开始经营营时间↓商业经营回款款↑商业经营支出出↓开发阶段无效效成本↓商业经营收入入↑商业经营成本本↓合理控制经营营性支出届时资产估值值↑届时NPV↑表示商业地产产评价指标的的敏感因素(敏感性分析\结合关联性分分析),亦可视为商业业地产开发/经营特有的KPI（与销售型开开发相比）上述分析时，，假定项目的的投资总额目目标已确定、、公司权益乘乘数相对稳定定3-重要影响，2-强相关，1-弱相关商业开发/经营活动综合评分项目取得至商业营业经营时间开发阶段无效成本营业收入营业成本届时资产估值20%10%50%10%10%论证策划阶段项目论证2.022222项目拓展0.21

项目深化定位2.6323

3经营模式研究1.61

222前期客户拓展1.422121设计管理阶段概念设计2.031212规划设计2.631313单体方案2.631313初步设计1.732122施工图设计0.813

21景观设计1.011111其他专项工作0.921

22项目施工阶段客户洽商0.933

招商推广阶段招商策划2.422321招商推广/项目推广0.63

集中招商2.631313商业经营阶段商户进场1.22211

开业1.5

3

日常经营管理活动1.5

232商户调整/补位1.4

213推广1.9

313商业开发/经营活动综合评分平均得分项目取得至商业营业经营时间开发阶段无效成本营业收入营业成本届时资产估值20%10%50%10%10%1项目深化定位2.62.8323

32规划设计2.62.2313133单体方案2.62.2313134集中招商2.62.2313135招商策划2.42.0223216概念设计2.01.8312127项目论证2.02.0222228推广（经营阶段）1.92.3

3139初步设计1.72.03212210消费者关系维护1.7

3

211经营模式确定1.61.81

22212开业1.53.0

3

13日常经营管理活动1.52.3

23214前期客户拓展1.41.62212115商户调整/补位1.42.0

21316景观设计1.01.01111117客户洽商0.41.512

18其他专项工作0.91.821

2219商户进场0.81.01

11

20施工图设计0.81.813

2121招商推广/项目推广0.63.03

22项目拓展0.21.01

核心流程案例练习（微微观）——减减少流程中的的非增值环节节，关注流程程的效率，提提升流程“效效能”请对流程进行行分析，提出出修改意见委员会决策效果不佳：可决策内容少，人员召集困难、占用领导时间改为总经理确认\委员会调整为审批预可研报告应前置,与项目拓展部信息收集同步\且应早于其定位策划调整流程次序静态测算并非一定要财务资金部完成加快效率,由项目拓展部完成无实质内容建议改为，管理部提出分期开发方案（设计部配合）财务资金部对套表熟悉不够加快效率,由项目拓展部完成，财务资金部提供融资计划缺少招拍挂预预案环节，最最终确定投资资上限、投标标策略等，增增加该环节，，投标前2天三点优化:加快效率减少非增值环环节严格投标方案案前的确认程程序项目运营管理理之——项目计划管理理项目计划管理理是房地产企企业管理尤其其项目运营管管理中的重点点，也是难点点项目计划管理理是房地产企企业经营管理理中的重点加速资产周转转率需求多项目运作需需求规范化/标准化管理需需求房地产企业的的净资产回报报率，主要取取决于销售利利润率、资产产周转率和财财务杠杆，而而资产周转率率主要取决于于项目开发进进度好的项目计划划管理和执行行是保证较高高资产周转率率的主要手段段多项目同时运运作，需要有有效的项目计计划体系为主主要监控手段段支持项目计划管理理体系是房地地产企业整合合、调动、高高效利用资源源的保证房地产项目开开发中的并行行、专业配合合、内外接口口多等特点，，需要项目计计划来实现有有效的组织和和协同随着规模的扩扩大，高层决决策、协调和和监控，主要要通过项目计计划管理实现现从人盯人的个个人行为，向向基于计划的的目标管理转转变房地产企业迫切需要高效运作的项目计划管理体系现实中常见的问题体现企业核心心的战略要求求和项目运作作思路协调各专业和和各维度，实实现项目绩效效最优准确反映项目目实际运行情情况过程预警功能能考核激激励的的主要要依据据……仅有关关注进进度，，与资资金计计划、、财务务预算算衔接接不紧紧密各自为为政，，可执执行性性差，，难以以考核核缺乏分分级管管理原原则，，操作作复杂杂，无无效计计划多多缺乏预预警计计划过程监监控和和评估估不严严格……我们对对标杆杆企业业项目目计划划管理理经验验的总总结`P-策划D-编制C-检查A-评估项目计计划的的分级级管理理基于管管理需需求的的项目目关键键节点点定义义标准工工作周周期研研究项目运运营策策划三位一一体的的项目目计划划分级管管理、、滚动动编制制项目计计划的的检查查项目计计划的的动态态预警警机制制项目计计划考考核P———项项目计计划体体系的的策划划计划体系策划匹配性完整性层次性可控性体现公公司战战略导导向和和管理理意图图与管控控模式式相匹匹配与管理理水平平、人人员素素质相相匹配配包含进进度、、资金金、成成本和和经营营全面覆覆盖项项目开开发业业务流流程全员覆覆盖完整的的计划划管理理程序序计划分分级标标准各层级级计划划的管管理职职责标准模模版标准工工作周周期适用性性测试试一个典典型的的集团团公司司计划划管理理架构构集团城市公司项目部《项目投资指导书（全周期计划）》《项目年度经营开发计划》《一级计划(35关键节点)监控报告》《项目季度经营开发计划》《项目月度经营开发计划》《二级计划(108关键节点)监控报告》《项目月度经营开发计划》《项目周计划》编制、调整《三级计划》编制、调整《专项计划》WHY——评估风险、项目整体规划（投资指导书）

重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流WHAT——编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）HOW——全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促WHY——保证完成对集团的承诺

重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整WHAT——编制年度计划、审批月度计划HOW——全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批/监控WHY——保证完成对公司的承诺

形成具体的作业计划，指导实际工作WHAT——参与细化年度计划、编制月度/周计划HOW——年度计划参与、过程计划编制/动态调整项目节节点计计划的的分级级管理理职责责——“抓一一级、、控一一级、、看一一级”集团城市公公司项目部部项目月月度计计划全周期期计划划项目年年度计计划编制（（至各各分期期五大大节点点）参与参与控制意意见（（确定定五大大节点点）组织编编制一一级节节点（（35个节点点）参与一一级节节点编编制,细化到到二级级节点点（99个）审批二二级节节点（（上报报一级级节点点）审批一一级节节点动态调调整二二级计计划，，滚动动编制制三级级计划划（审批批二级级节点点，上上报一一级节节点执执行报报告））三级级备案案（考核核一级级节点点）二二级节节点备备案抓一级级——主导控一级级——审批看一级级——知情/原因分分析标准化化的计计划管管理模模版，，提高高计划划编制制效率率，保保证计计划质质量三级节节点计计划按按照专专业类类型/部门进进行编编制：：①报批批报建建类计计划，，经营营开发发部组组织编编制；；②设计计出图图计划划，设设计管管理部部组织织编制制；③营销销作业业计划划，营营销部部组织织编制制；④工程程进度度计划划，项项目部部组织织编制制；⑤招标标采购购计划划，合合约采采购部部依据据项目目部提提出的的进场场计划划要求求，组组织编编制，，工程程管理理部重重点配配合⑥产品品交付付计划划，客客户服服务部部组织织编制制。通过标标准工工作周周期的的研究究，规规划项项目的的整体体进度度，同同时也也可以以降低低沟通通成本本案例———沿沿海集集团的的开发发周期期规划划“16361”专题研研究———如如何何设定定项目目的一一/二二级节节点基于项项目管管理需需求的的关键键节点点识别别项目开开发流流程素素描————12个个项目目里程程碑项目开开发及及商品品化1.项目获获取2.项目策策划3.方案设设计4.初设-开工5.项目开开发实实施6.项目销销售7.产品交交付拓展报建营销设计工程采采购成本客服运营项目定定位规划方方案单体方方案初步设设计施工图图设计计总包监监理确确定开工达预售售条件件结构封封顶竣工备备案集中入入住开盘关注点点:进度!（关键键路径径）立项可研报告项目取得单体方案施工图设计总包/监理开工达预售条件竣工开盘结案（非时间敏感点）集中入住项目定位规划方案结构封顶初步设计项目开开发流流程素素描————常常见的的项目目一级级节点点（公公司重重点监监控节节点））一般般都在在20-30个个万科——集团监监控级级25个，城城市公公司级级-36/48/………龙湖——17个首创——35个金隅——20个12个里程程碑+???增加的的项目目节点点，体体现了了项目目管理理或公公司管管理的的“需需求””和““思想想”进度的的过程程控制制点项目难难点/进度瓶瓶颈财务／／现金金流影影响产品品品质景观：：完成景景观概概念方方案设设计景观施施工进进场资金影影响：：开工正负0结构竣工促进销销售：：接受认认购销售展展示区区开发发方案案销售展展示区区开放放外脚手手架拆拆除销售进进度-40%\70%\95%(龙湖)报批报报建类类：五证（（尤其其是规规证，，万科科－节节能审审查））前期/设计：：景观施施工图图桩基施施工图图（万万科，，基础础提前前施工工图））施工报报建图图（用用于加加快报报建工工作-规证、、开工工证））精装修修施工工图工程施施工类类：基础施施工（（提前前开工工）正负0室外配配套、、园建建完成成精装修修项目目:（精装装修项项目7个）精装修修施工工图装修样样板房房施工工装修样样板房房样板板验收收土建单单位与与装修修单位位工作作面移移交装修大大面积积施工工装修样样板房房内部部客户户体验验工地开放日日（第一次次）内部验收（（预验收））项目运营策策划目标成本采购策划部品决策营销策划总总案首次开盘全全套资料项目工程策策划报建策划室外综合管管网交地（龙湖湖？）项目后评估估关键综合会会议（多活活动的综合合确认）关注客户：：物业方案策策划物业公司选选定销售代理公公司选定销售风险检检查交付风险检检查完成模拟验收工地开放日日物业移交客户导向管理精细化化万科的项目目关键节点点（集团25、城市市公司36）里程碑节点点集团增加的的15个节点城市公司(精装修)增11个项目定位(分解)规划方案单体方案初步设计（（实施方案案）施工图设计计总包监理确确定开工达预售条件件结构封顶竣工备案集中入住开盘投资分析完完成概念设计规划用地许许可证基础施工图图完成施工报建图图完成取得《建设工程规规划许可证证》节能审批通通过室外综合管管网与景观观施工图完完成取得《施工许可证证》基础开工销售展示区区实施计划划确定销售展示区区开放时间间外脚手架拆拆除室外配套、、园建完成成模拟验收及及整改完成成项目启动时时间施工至正负负零第一次工地地开放日交付风险检检查完成精装修施工工图装修样板房房施工装修样板房房样板验收收土建单位与与装修单位位工作面移移交装修大面积积施工装修样板房房内部客户户体验工地开放日日（第二次次）调整为10个对万科的节节点进行分分析——客客户导向、、过程控制制、价值链链前段控制制

过程控制点财务/资金产品品质客户导向管理精细化项目策划1.投资分析完成

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2.概念设计

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3.规划用地许可证®

前期设计阶段4.基础施工图完成®

5.施工报建图完成®

6.取得《建设工程规划许可证》®

7.节能审批通过®

8.室外综合管网与景观施工图完成®

9.取得《施工许可证》®

工程管理阶段10.基础开工®

14.室外配套、园建完成®

13.外脚手架拆除

®

销售管理11.销售展示区实施计划确定

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12.销售展示区开放时间

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产品交付15.模拟验收及整改完成

项目策划1.项目启动时间

®

前期设计5.精装修施工图®

工程管理2.施工至正负零®

3.第一次工地开放日

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6.装修样板房施工®

7.装修样板房样板验收

®®

8.土建单位与装修单位工作面移交

®9.装修大面积施工®

产品交付4.交付风险检查完成

®®

10.装修样板房内部客户体验

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11.工地开放日（第二次）

®

从阶段看项目策划-3+1前期设计阶阶段-6+0工程管理阶阶段-3+2销售管理阶阶段2+0产品交付阶阶段-1+1精装修7个看“项目成成功”过程控制—13财务/资金–5产品品质—3客户导向—5管理精细化化--1龙湖的节点点分析———项目收益益持续评估估及监测、、项目竞争争优势、投投资收益里程碑节点点集团增加的的9个节点项目定位（（无）规划方案单体方案(规划单体合合并)初步设计（（实施方案案）施工图设计计总包监理确确定（无））开工达预售条件件（无）结构封顶（（无）竣工备案集中入住（（交房95%）开盘取得国土使使用权证交地（开发发部向项目目部交地））施工许可证证景观施工进进场售楼部、样样板区开放放取得预售许许可证完成40%销售完成70%销售完成95%销售8个所以，没有有标准的项项目一级节节点——但但应该有设设置的思路路原则和工工具（57个房地产产开发关键键活动）立项可研报告项目取得单体方案施工图设计总包/监理开工达预售条件竣工开盘结案（非时间敏感点）集中入住项目定位规划方案结构封顶初步设计进度的过程程控制点项目难点/进度瓶颈财务／现金金流影响产品品质管理精细化化客户导向我们的工作作方式项目关键节节点(20-40个)必选项（12个历程碑））依据公司/项目特点(57项关键活动动)进度——过程控制点点投资/财务/资金产品品质(精装修7个节点可选选)客户导向管理精细化化创造价值D——项项目计划划的编制项目计划的的3层次、4要素项目运营策划（全周期计划）经营目标成本目标进度目标资金运作目标项目年度计划年度经营计划引自目标成本不单独编制年度项目计划年度资金计划项目执行计划(月度)月度收入计划月度进度计划月度资金计划D——项项目计划划的编制（（STEP-01））项目运营策策划——是对项目整整体开发策策略及经营营开发计划划内容的整整体规划，，体现了公公司项目投投资的最初初意愿，应应作为项目目经营计划划细化及执执行的总纲纲收益类指标：销售利润/结转收入/结转成本效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR

资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间资产类指标：NPV……项目品牌：知名度/认知度/美誉度等客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）……运营视角进度指标质量目标专业管理目标:如目标成本变动率\标准部品应用率\战略采购比例安全控制目标……学习视角人员培养知识管理……财务视角客户视角项目评价指标典型案例———万科科的项目运运营策划（（第一页纸纸）项目运营目标书典型案例———龙湖的的项目成功功标尺项目销售净净利润率>20%项目内部收收益率IRR>69%一次性交房房成功率>98%形成PMO制度下高标标准的项目目运作模板板:包括但不限限于：项目目启动会综综合模板、、别墅项目目建造标准准模板、样样板区建设设计划管理理模板、报报批报建流流程模板锻炼出能打打硬仗的项项目团队:项目建设过过程中，向向上海公司司其他项目目团队输送送人才不少少于5人。奠定龙湖在在上海地产产界的口碑碑及领先地地位:项目品牌知知名度进入入前5（无提示状状态下第一一提及率，，第三方调调查）单项目年度度销售额进进入前5典型案例———首创创的投资指指导书项目运营目目标书——体现公司项项目投资的的战略意图图和最初意意愿，对整整体开发策策略及经营营开发计划划内容的整整体规划，，是项目经经营计划细细化及执行行的总纲D——项项目计划划的编制（（STEP-02））项目年度计计划的编制制——三位一体的的年度项目目经营开发发计划项目开发计划项目资金计划项目经营计划项目整体运营目标v结转收入结转成本销售利润……项目节点（一般至一级节点即可满足计划编制需要）……经营性流入经营性输出融资计划……案例:《某企业年度项目经经营开发计计划》三位一体的的年度项目目经营开发发计划的指指标勾稽关关系销售计划（（回款）资金支出计计划经营计划（（财务指标标）可售资源及及推出时间间结转收入/成本融资计划项目开发计计划项目资金计计划项目经营计计划开工地下结构完完工达预售条件件(开盘)封顶集中入住其他项目基基础文件分期开发规规划项目技术指指标项目目标成成本/动态成本123讨论：关于于项目年度度计划编制制的几个常常见困惑自上而下，，还是自下下而上？项目计划与财财务预算的关关系？先有预预算还是先有有计划？实际上，项目目在执行过程程中由于各种种原因导致年年度计划与运运营目标的脱脱节，也经常常遇到，如何何理解？D——项项目计划的编编制（STEP-03））您是否也常常被日常计划编制\调整工作拖得筋疲力尽?至少有70%的项目管理人人员和计划管管理人员抱怨怨，年度计划划尚能有足够够的精力制订订，但执行过过程中的计划划调整的工作作量常常把人人拖得筋疲力力尽、无暇应应对房地产企业项项目计划执行行内外部影响响因素很多，，经常需要动动态调整，年年度计划编制制到什么深度度才能保证既既有指导性、、又有一定的的灵活度？月度或者季度度项目计划编编制的标准是是什么？过粗粗和过度肢解解的计划编制制倾向如何避避免？执行计划谁来来编？……D——项项目计划的编编制滚动编制,过程细化集团城市公司项目部项目月度计划划全周期计划项目年度计划划编制（至各分分期五大节点点）参与参与控制意见（确确定五大节点点）组织编制一级级节点（35个节点）参与一级节点点编制,细化到二级节节点（99个）审批二级节点点（上报一级级节点）审批一级节点点动态调整二级级计划，滚动动编制三级计计划（审批二级节节点，上报一一级节点执行行报告）三级级备案（考核一级节节点）二级节节点备案D——项项目计划的编编制滚动编制,过程细化五大节点一级节点二级节点三级节点逐步细化计划等级越高高，刚性越强强确定