战略管理培训课件 2

第五章战略管理战略管理概述外部环境分析内部环境分析123竞争战略及案例4

目标：了解战略管理的基本概念；掌握战略管理制定的步骤及相应的理论方法，掌握基本的战略实施和评价的理论与方法。第四节：竞争战略及案例本节的内容包括：竞争战略竞争态势选择战略变革导言

在世界经济发展的浪潮中，在我国经济体制改革的洪流中，千千万万的企业倒下去，千千万万的企业长起来，一浪更比一浪高，一代更比一代强。生产牡丹、昆仑电视机的企业，生产雪花冰箱、白菊洗衣机的企业，生产活力28洗衣粉、505神功元气带的企业……一批批名牌企业倒下去、一个个名牌产品消失了，主要是产品质量问题吗？不是！是市场增长缓慢吗？不是！主要是人力资源问题吗？不是！……是什么？主要是战略问题.

在当今市场竞争日趋激烈的市场经济社会，战略的问题是一个十分重要的问题，凡事预则立、不预则废。如果没有一个完整的发展战略来统帅企业的发展，不实行全面的战略管理，就可能使企业的发展随着主要经营者的变化而变化，起伏与波动就再所难免，就难以可持续发展。没有战略，就有可能沉湎于细节，而难以把握大局，只知道在胡同里左冲右突，继而怨天忧人，却不知道是自己走错了路(就象进入了迷宫一样).导言一、企业的竞争战略

竞争的概念竞争战略竞争战略的风险分析1.1竞争的概念

竞争就是两者或两者以上的不同主体，为了某种目的，有意识地进行相互较量和争胜的活动。从本质上讲，竞争只是帮助竞争主体实现生存与发展这一最终目的的一种手段和方法。任何竞争总是服从于某一目的。市场竞争作为竞争的一种形式，其实质是经济利益的再分配和资源的再分配过程。企业不管以何种方式和策略参与竞争，其出发点和最终目的都是为了增进自身的利益。竞争的结果表现为一种经济利益的重新置换和重新配置，企业在社会生产中的地位相应变更。

现代企业竞争的特征

（1）市场结构的变化要求企业必须不断寻求其在市场竞争中的优势地位，提高市场竞争能力。（2）产业结构的演变及向高级化发展的趋势，要求企业必须构建长期的竞争优势，具有长期的市场竞争力。产业组织理论的一些研究结果表明，当前产业结构的发展存在着两大趋势：第三产业的比重逐渐上升，第一、第二产业的比重在主要发达国家则呈相对下降的趋势。在工业内部，工业结构的变化也呈现出三阶段的发展形态：重工业化→高加工度化→技术集约化。现代企业竞争的特征

这种演变趋势的主要原因在于社会需求结构的变化，人们的需求正由低级走向高级，由单一化走向多元化，市场竞争已不仅仅只是企业争夺市场的竞争，更是企业创造市场的竞争。创造市场，企业必须构建长期的竞争战略和优势，需要企业具有长期的市场竞争力。（3）市场竞争的全球化趋势要求企业必须在更大的市场范围内尽快提高其市场竞争能力。（4）企业经营外部环境的急剧变化，对企业的生存与发展产生着越来越重大的影响。现代企业竞争的表现

企业竞争的最初形式表现为产品竞争。产品竞争的具体形式不仅包括了产品的价格竞争，而且也包括了建立在市场研究基础上的产品市场定位、产品开发、质量控制、品牌建立、销售服务及促销等一系列的竞争策略和技巧。目前竞争的侧重点已由产品的价格竞争转向非价格竞争。现代企业竞争的表现

现代企业竞争已经不再围绕产品本身，也不只是问顾客想要什么，因为顾客可能在别人向他们指出他们可以得到什么之前还不知道他们想要什么。现代企业竞争必须适应顾客评判价值的标准和价值观念，必须提供综合价值垄断形成竞争优势。企业必须要对自身所处的市场环境及其趋势有一个深入的了解，并以此为基础，从战略角度考虑企业的生存与发展。

现代企业竞争争的表现从20世纪60年代开始，有有一些企业开开始转向战略略经营，超越越企业的单个个产品，将战战略业务单位位（SBU）作为企业竞竞争决策的基基点，围绕企企业生存与发发展的根本目目标，通过战战略业务单位位在时空上的的组合与布局局决策，构建建企业的总体体战略，以在在有限的资源源条件下，更更合理、更有有效地配置资资源，充分发发挥每种资源源的效力，以以形成企业的的竞争优势。。影响企业竞争争的因素迈克尔·波特将影响企企业竞争的因因素，或称其其为影响某一一行业竞争状状态的基本力力量，归纳为为五个方面，，即:a、行业内现有有企业间的竞竞争b、潜在的参加加竞争者c、替代产品生生产者d、购买者e、供应商当前消费者需需要的到底是是什么?有这样一个故故事：有一个个餐厅生意好好，门庭若市市，老板年纪纪大了，想要要退休，就找找了3位经理过来。。老板问第一位位经理：“先有鸡还是先先有蛋？”第一位经理想想了想，答道道：“先有鸡”。老板接着问第第二位经理：：“先有鸡还是先先有蛋？”第二位经理胸胸有成竹地答答道：“先有蛋。”老板又叫来第第三位经理，，问：“先有鸡还是先先有蛋？”第三位经理镇镇定地说：“客人先点鸡，，就先有鸡；；客人先点蛋蛋，就先有蛋蛋。”老板笑了，于于是擢升第三三位经理为总总经理。第三位经理给给出了这一命命题的营销学学答案，这就就是——客人的需求永永远是第一位位的。所以，不必沉沉迷于自己的的技术多么先先进，不必自自恋于自己的的产品多么优优质。你眼中中的西施也许许就是消费者者眼中的东施施，谁动了消消费者的心，，谁就是消费费者心目中的的西施。一切切以消费者需需求出发才是是经营之道。。消费者需要什什么？什么是打动消消费者的丘比比特之箭？是是技术吗？对对，技术很重重要。仅仅是是技术吗？不不，仅靠技术术已不足以打打动消费者，，消费者需要要的更多。消消费者更追求求时尚、个性性、品味。2008年，包括诺基基亚、索尼爱爱立信、摩托托罗拉等传统统手机品牌的的销量都出现现了下滑。或或许只有一家家公司笑得出出声——苹果。这家07年6月底才凭借iPhone闯入手机市场场的公司在08年提前两个月月完成全年1000万台的销售目目标，为公司司贡献了39%的销售收入。。就是因为iPhone不仅是科技产产品，它时尚尚、个性、新新潮，俨然成成了那些时尚尚消费者的形形象代言人。。消费者需要什什么？体验之歌——不要卖给我任任何东西不要卖给我衣衣服，卖给我我魅力的外观观。不要卖给我鞋鞋子，卖给我我足下的舒适适和行走的愉愉悦。不要卖给我房房子，卖给我我安全、舒适适、整洁和快快乐。不要卖给我书书，卖给我几几小时的愉悦悦和知识的获获益。不要卖给我音音乐带，卖给给我闲散和音音乐之声。不要卖给我工工具，卖给我我动手制作美美丽物件的快快乐和成就。。不要卖给我家家具，卖给我我居所的温馨馨和安宁。不要卖给我任任何东西，卖卖给我情绪、、氛围、感觉觉和获益。所以，求求你你，请不要卖卖给我任何东东西。消费者需要什什么？根据波特的理理论，使企业业获得竞争优优势的三种基基本竞争战略略：a、成本领先战战略b、差异化战略略c、集中一点战战略1.2竞争战略成本领先战略略在20世纪70年代由于经验验曲线概念的的流行而得到到日益普遍的的应用，即通通过一系列针针对本战略的的具体政策在在产业中赢得得总成本领先先。成本领先先要求积极地地建立起达到到有效规模的的生产设施，，在经验基础础上全力以赴赴降低成本，，严格控制成成本与管理费费用，以及最最大限度地减减少研发、服服务、推销、、广告等方面面的成本费用用。成本领先战略略差异化战略差异化战略是是将公司提供供的产品或服服务标新立异异，形成一些些在全产业范范围内具有独独特性的东西西，实现差异异化战略可以以有许多方式式：设计或品品牌形象、技技术特点、外外观特点、客客户服务、经经销网络及其其他方面的独独特性。最理理想的情况是是公司使自己己在几个方面面标新立异。。当然，差异异化战略并不不意味着公司司可以忽略成成本，但此时时低成本不是是公司的首要要战略目标。。差异化战略奇瑞QQ以动感、时尚尚的外型，低低廉的价格赢赢得了年轻人人的心。奇瑞瑞公司由此走走上了兴旺发发达之路。差异化战略4月20日，2008北京国际车展展将隆重开场场。作为自主主品牌的领军军企业奇瑞，，以6大阵营的豪华华阵容盛大登登场。其中位位列六大阵营营之首的“多彩五娃”系列，由七款款风格各异的的小车组成，，分别是奇瑞瑞五娃BB、奇瑞五娃JJ、奇瑞五娃HH、奇瑞五娃YY、奇瑞五娃YYCOUPE、奇瑞五娃NN(三门五座)、奇瑞五娃NN(五门五座)，七款小车造造型优雅，精精巧细致，融融时尚性和经经济性于一体体，充分体现现了“奇瑞小车王”的个性。七款款小车兼顾了了三厢、两厢厢、跑车、SUV等不同车型，，超炫的外观观设计、流线线型的车身、、高科技的人人性化配置、、强劲的动力力系统和超低低的油耗，堪堪称新一代都都市年轻人追追求自我个性性的经典车型型。差异化战略奇瑞五娃BB是五娃系列中中唯一一款两两座的“小可爱”,并以其袖珍的的车身和卡通通的设计在众众兄弟中独树树一帜。它是是在奇瑞A1的平台上，采采用奇瑞公司司自主研发的的1.1L472发动机，充分分体现了“更领先、更高高档、更宽敞敞、更安全、、更省油”的设计理念。。差异化战略奇瑞五娃JJ，是奇瑞开发发的国内首款款小型休旅SUV，有着憨厚乐乐观，充满力力量的特点。。整车外观时时尚、流畅、、动感，造型型新颖前卫，，内饰协调大大方，追求舒舒适性与运动动性的完美结结合，并突出出了实用性，，是年轻时尚尚一族未来都都市生活首选选。差异化战略奇瑞五娃HH，是由奇瑞公公司与意大利利著名设计公公司共同打造造的时尚、经经济型小车。。车型具有外外向奔放的特特点，四门三三厢，双排四四座，在同级级别中拥有更更宽敞的空间间，最大化的的提高了整车车的舒适性，，整车配备的的ACTECO1.3发动机拥有强强劲的动力和和经济的油耗耗，能让驾驶驶者用最经济济的方式燃烧烧激情。差异化战略另一款奇瑞五五娃YY，则是由奇瑞瑞公司倾心打打造的时尚、、前卫、经济济型软顶敞篷篷跑车，匹配配奇瑞ACTECO1.3发动机，采用用最先进的燃燃烧系统设计计理念，具有有极高的热效效率和世界一一流的燃油经经济性指标，，保证了五娃娃YY在同排量车型型中拥有最低低的油耗、最最低的排放、、最高的加速速性和最高的的动力性。差异化战略奇瑞五娃NN包含两款小车车，一款是奇奇瑞五娃系列列的首款车型型，由奇瑞公公司与意大利利著名设计公公司全新设计计，是一款五五门四座并具具有欧洲风格格的车型。另另一款小车为为三门两座，，造型新颖前前卫，内饰协协调大方，高高度体现了安安全性与经济济性的完美结结合。fairann三门差异化战略奇瑞五娃NN包含两款小车车，一款是奇奇瑞五娃系列列的首款车型型，由奇瑞公公司与意大利利著名设计公公司全新设计计，是一款五五门四座并具具有欧洲风格格的车型。另另一款小车为为三门两座，，造型新颖前前卫，内饰协协调大方，高高度体现了安安全性与经济济性的完美结结合。fairann五门差异化战略2009年4月上海车展奇奇瑞推出的瑞瑞麟X1差异化战略2009年4月上海车展奇奇瑞推出的QQme差异化战略2009年4月上海车展奇奇瑞推出的QQme差异化战略1996年，海尔的第第一代小小神童夏季洗衣机惊惊世而出，创创造了洗衣机机销售的“淡季神话”。十多年过去去了，如今小小小神童更加加成为消费者者夏季里追捧捧的对象。在家电大国的的日本，很多多外国家电品品牌都铩羽而而归，海尔洗洗衣机从2001年进军这个“家电王国”，已累计为当当地消费者提提供了30多个型号的产产品，像“小小神童”等差异化的产产品一度风靡靡日本市场，，至今仍稳居居同容量段的的冠军宝座。。为什么小小神神童具有如此此强的市场魅力，十年了还依依然畅销?第一，它全面面解决了消费费者夏天洗衣衣难题，因为为夏日天热，，出汗多，人人们衣服穿得得少，用大洗洗衣机洗不方方便，且费水水、费电;第二，小小神神童还满足了了现代家庭的的一种洗衣新新习惯——防止交叉感染染的“分类、分开”洗，通俗讲就就是大人与孩孩子的衣物分分开洗，内衣衣、外衣分开开洗，更深层层次的保护了了家人健康。。差异化战略目前“小小神童”已经大批量出出口美国、日日本、韩国等等世界100多个国家和地地区。差异化战略欧洲是滚筒洗洗衣机的故乡乡。海尔洗衣衣机海外市场场部产品经理理杨松贤在法法国巴黎调研研时，了解到到了这样一个个需求：当地地人每天早晨晨都喜欢沿着着塞纳河跑步步。但当穿着着汗湿的衣服服回家时，就就遇到了难题题：如果早晨晨当场洗衣服服的话，因为为一般的滚筒筒洗衣机洗得得慢，耽误上上班；但如果果等到下班再再洗，衣领上上的汗渍就变变黄了，洗不不掉。经过调调研，发现用用户锻炼回家家后的大致时时间安排是25分钟。于是，，“25分钟运动洗””的滚筒洗衣衣机诞生了！！（2006年）差异化战略动物园的杂交交创新差异化化：2010年7月30日美国乔治亚州州的野生动物物保护区，出出现一只世上上罕见的动物物宝宝，它的的父亲是只斑斑马，而母亲亲则是一头驴驴。目前它与与母亲生活在在一起，身体体像驴、脚像像斑马的它不不论到哪都是是焦点。集中一点战略略0.01秒的生死时速速狐狸和刺猬住住在相距不远远的地方。狐狐狸不但狡猾猾，而且反应应灵敏、行动动迅速，哪里里有什么好事事都落不下它它，这让它出出尽了风头；；刺猬就不行行了，它又蠢蠢又笨，不但但走起路来慢慢慢腾腾，而而且稍有风吹吹草动，它就就像个与世无无争的胆小鬼鬼，马上把身身体蜷缩起来来“装死”。。狐狸打心眼里里看不起刺猬猬，经常变着着法儿耍弄它它，让它在大大庭广众之下下一次次的丑丑态百出……就这样，很多多年过去了，，奇怪的是，，尽管狐狸变变着法儿的耍耍弄、侮辱刺刺猬，刺猬却却毫发未损，，还是那副老老样子：太阳阳照常升起，，每天生活照照过。集中一点战略略狐狸气坏了，，终于失去了了耐心。于是是，它想出了了一个可以致致刺猬于死地地的方法。一天，狐狸热热情的跟刺猬猬聊起天来。。刺猬先是紧紧张的蜷缩起起来，说话也也不利索；后后来，它被狐狐狸的热情所所感动，全身身放松的聊了了起来，聊到到高兴处，还还发出“咝咝”的笑声。聊着着聊着，狐狸狸突然把脸一一变，“刷”地伸出前爪，，以迅雷不及及掩耳之势将将刺猬掀翻，，露出尖利的的牙齿，闪电电般向刺猬柔柔软的腹部咬咬去……刹那间，只听听得“嗷”的一声惨叫，，狐狸满嘴是是血，屁滚尿尿流地逃走了了。一切归于于平静之后，，刺猬慢慢舒舒展开身体，，像没有发生生过任何事情情一样。集中一点战略略面对狐狸的突突然袭击，刺刺猬只是本能能的做了一个个重复了成千千上万遍的动动作——蜷缩身体。因因为这个动作作它做得太熟熟练、太准确确，已经到了了随心所欲的的程度，所以以速度才会比比狐狸快乐那那么0.01秒……英国思想家以以赛亚·柏林把动物生生存的理念分分为两种：一一种是“狐狸狸理念”,一种是“刺猬猬理念”。““狐狸理念””的特点是自自信心和占有有欲极强，同同时追求很多多个目标。可可是最后往往往因为精力和和耐力达不到到，而造成做做事情眼高手手低，东一榔榔头西一棒槌槌，最终将一一无所成。而而“刺猬理念念”的特点就就是目标简单单明确，始终终如一。由于于它日积月累累的朝一个目目标发展，最最后自然会练练就一套特殊殊的生存本领领，使自己立立于不败之地地。《读者》2009年第3期P29集中一点战略略集中一点战略略是主攻某个个特定的顾客客群、某产品品系列的一个个细分区段或或某一个地区区市场。公司能够以以更高的效效率、更好好地效果为为某一狭窄窄的战略对对象服务，，从而超过过在更广阔阔范围内的的竞争对手手。结果是是，公司或或者通过较较好满足特特定对象的的需要实现现了差异化化，或者在在为这一对对象服务时时实现了低低成本，或或者两者兼兼得。公司司可采用两两种集中化化战略为某某一特定、、独特的细细分市场的的顾客创造造价值，这这两种战略略是集中成成本领先战战略和集中中差异化战战略。集中成本领领先战略格兰仕启示示”之一：：先做专，，再做多，，做多也只只做相关多多元化格兰仕原从事事羽绒服生生产。９２２年转向微微波炉。转转向微波炉炉之后，格格兰仕将原原来众多与与微波炉无无关的产业业统统放弃弃掉，就连连年利润８８００万元元、出口３３０００万万元的羽绒绒服产业，，也果断出出售，集中中精力做微微波炉。等等到微波炉炉具有垄断断地位时，，再由微波波炉单一产产品的最大大化到微波波炉、空调调、电风扇扇等产品的的相关多元元化，是由由规模经济济效益的最最大化，到到范围经济济效益的最最大化。“格兰仕启启示”之二二：低成本本、低价格格、大批量量、高市场场占有率经济学中有一一个规模经经济的概念念，即某种种产品的生生产，只有有达到一定定的规模时时，才能取取得较好的的效益。微微波炉生产产的最小经经济规模为为１００万万台。早在在９６—９７年间，，格兰仕就就达到了这这一规模。。随后，规规模每上一一个台阶，，生产成本本就下降一一个台阶。。集中成本领领先战略格兰仕每一一次降价都都是它主动动发起的。。之所以能能一次又一一次地主动动降价，是是因为它的的成本在下下降，具备备了引导价价格，引导导市场的实实力，正是是在这样的的背景之下下，格兰仕仕的降价不不仅不会造造成价格与与质量的恶恶性循环，，反而成了了清除劣质质产品的重重要方式。。因为格兰兰仕的价格格一次又一一次地降得得非常狠，，降到生产产劣质产品品的企业都都无利可图图，劣质产产品也就自自动退出。。因此，格格兰仕的降降价对中国国的市场来来说是双重重淘汰，既既淘汰高成成本的企业业，又淘汰汰劣质企业业。通过双双淘汰，使使中国微波波炉产品的的价格总水水平降低，，而质量总总水平则相相应提高。。“格兰仕启启示”之三三：发挥自自己的优势势，专做制制造，力争争做成世界界最大的家家电生产基基地在如何走出去去的问题上上，中国企企业面临三三大战略选选择：一是是工厂要不不要走出去去，即在国国内办厂，，还是到国国外去办厂厂；二是营营销要不要要走出去，，即自己到到国外去营营销，还是是委托国外外的经销商商营销；三三是品牌要要不要走出出去，即到到国外销售售产品，用用自己的品品牌，还是是用国外的的知名品牌牌，即贴牌牌生产。集中成本领领先战略在这三个方方面，格兰兰仕的选择择是，在国国内生产，，而不是到到国外去办办厂；让别别人销售，，而不是自自己去销售售；通过用用别人的品品牌提高自自己的实力力、扩大自自己的影响响，以实现现贴牌与创创牌并举，，最终使格格兰仕成为为真正的世世界品牌。。之所以选择择在国内生生产，最大大的优势就就是劳动力力成本低。。与发达国家相相比，中国国的主要优优势是劳动动力便宜；；与某些发发展中国家家相比，中中国的一个个重要优势势是政治稳稳定，有较较好的工业业基础。中中国的这一一优势，必必然会转化化为众多企企业的优势势，特别是是劳动密集集型产业，，这一优势势更为明显显。以格兰兰仕为例，，单在人工工成本方面面，就比欧欧美同类企企业低十几几倍甚至几几十倍。格兰仕微波波炉、空调调采用集中差差异化战略略，用以满满足某一特特定细分市市场独特需需求的产品品差异化的的企业数之之不尽。采用集中差差异化战略略的企业必必须能够以以一种优于于竞争对手手的方式完完成一系列列主要及辅辅助活动，，以获取战战略竞争力力。尽管从从整个市场场的角度看看，集中差差异地化战战略未能取取得低成本本或差异化化优势，但但它的确在在其狭窄的的市场目标标中获得了了一种或两两种优势地地位。广州机械研研究院的特特种密封圈圈产品就是是一个非常常典型的案案例。集中差异化化战略广州机械研研究院的密密封产品“红海”是竞竞争激烈的的市场，““蓝海”不不是没有竞竞争的领域域。而是一一个通过差差异化手段段得到的崭崭新的市场场领域，在在这里，企企业凭借其其创新能力力获得更快快的增长和和更高的利利润。“蓝蓝海海””的的终终极极目目标标是是企企业业把把创创新新与与效效用用、、价价格格、、成成本本整整合合为为一一体体的的价价值值创创新新。。“蓝蓝海海战战略略””不不仅仅仅仅是是差差异异化化，，而而是是低低成成本本和和差差异异化化两两者者兼兼得得，，一一石石二二鸟鸟。。无论论是是红红海海还还是是蓝蓝海海，，竞竞争争是是永永远远存存在在的的。。即即使使能能够够找找到到一一个个暂暂时时没没有有太太多多竞竞争争对对手手的的市市场场，，很很快快就就会会有有人人跟跟进进，，““跳跳进进这这片片蓝蓝海海，，蓝蓝海海也也就就变变成成粉粉海海，，直直至至最最后后也也变变成成红红海海””。。因因此此,需要要我我们们不不断断创创新新。。只只有有通通过过创创新新,企业业才才能能持持续续健健康康发发展展。。蓝海海战战略略鹰是是世世界界上上寿寿命命最最长长的的鸟鸟类类。。它它一一生生的的年年龄龄可可达达70岁。。要要活活那那么么长长的的寿寿命命，，它它在在40岁时时必必须须做做出出困困难难却却重重要要的的决决定定。。当老老鹰鹰活活到到40岁时时，，它它的的爪爪子子开开始始老老化化，，无无法法有有效效地地抓抓住住猎猎物物。。它它的的喙喙变变得得又又长长又又弯弯，，几几乎乎碰碰到到胸胸膛膛。。它它的的翅翅膀膀变变得得十十分分沉沉重重，，因因为为它它的的羽羽毛毛长长得得又又浓浓又又厚厚。。使使得得飞飞翔翔十十分分吃吃力力。。它只只有有两两种种选选择择：：等等死死，，或或经经过过一一个个十十分分痛痛苦苦的的更更新新过过程程。。150天漫漫长长的的操操练练，，它它必必须须很很努努力力地地飞飞到到山山顶顶。。在在悬悬崖崖上上筑筑巢巢，，停停留留在在那那里里，，不不得得飞飞翔翔。。重生生的的鹰鹰老鹰鹰首首先先用用它它的的喙喙击击打打岩岩石石，，直直到到完完全全脱脱落落，，然然后后静静静静地地等等候候新新的的喙喙长长出出来来。。它它会会用用新新长长出出的的喙喙把把指指甲甲一一根根一一根根的的拔拔出出来来。。当当新新的的指指甲甲长长出出来来后后，，它它们们便便把把羽羽毛毛一一根根一一根根的的拔拔掉掉。。5个月月以以后后，，新新的的羽羽毛毛长长出出来来了了。。老老鹰鹰开开始始飞飞翔翔。。重重新新得得力力再再过过30年的的岁岁月月！！老鹰鹰都都能能够够再再生生，，那那么么我我们们呢呢？？我们们必必须须把把旧旧的的习习惯惯，，旧旧的的传传统统都都抛抛弃弃，，使使我我们们可可以以重重新新飞飞翔翔。。只只要要我我们们愿愿意意放放下下旧旧的的包包袱袱，，愿愿意意学学习习新新的的技技能能，，我我们们就就能能发发挥挥我我们们的的潜潜能能，，创创造造新新的的未未来来！！重生生的的鹰鹰成本本领领先先战战略略的的风风险险差异异化化战战略略的的风风险险集中中一一点点战战略略的的风风险险战略略组组合合的的风风险险1.3竞争争战战略略的的风风险险分分析析成本本领领先先战战略略的的风风险险(1)技术术上上的的变变化化将将过过去去的的投投资资与与学学到到的的经经验验一一笔笔勾勾销销。。(2)产业业的的新新加加入入者者或或追追随随者者通通过过模模仿仿或或者者以以其其对对高高技技术术水水平平设设施施的的投投资资能能力力，，用用较较低低的的成成本本进进行行学学习习。。(3)由于于将将注注意意力力放放在在成成本本上上，，因因而而无无法法看看到到所所需需产产品品或或市市场场营营销销的的变变化化。。(4)成本本膨膨胀胀削削弱弱了了公公司司保保持持足足够够价价格格差差异异的的能能力力。。用用以以抵抵销销竞竞争争对对手手们们的的品品牌牌形形象象或或其其他他产产品品差差异异努努力力的的影影响响，，需需要要设设法法保保持持足足够够的的价价格格差差异异。。(1)实行行低低成成本本的的竞竞争争对对手手与与实实行行了了产产品品差差异异化化方方针针的的公公司司之之间间的的成成本本差差距距过过大大，，以以至至于于产产品品差差异异化化不不再再能能笼笼络络住住顾顾客客。。在在这这种种情情况况下下，，买买方方会会牺牺牲牲公公司司所所提提供供的的某某些些产产品品差差异异化化特特性性、、服服务务或或形形象象的的诱诱惑惑以以节节省省大大笔笔开开支支。。(2)买方方需需要要的的差差异异化化程程度度下下降降。。当当客客户户们们变变得得更更加加精精明明时时，，就就可可能能发发生生这这种种情情况况。。(3)模仿仿使使已已建建立立的的差差别别缩缩小小。。随随着着产产业业的的成成熟熟，，往往往往会会发发生生这这种种情情况况。。(4)赝品品。。赝赝品品就就是是那那些些以以极极低低的的价价格格向向顾顾客客传传递递差差异异化化特特征征的的产产品品，，它它已已成成为为执执行行差差异异化化战战略略的的企企业业所所越越来来越越关关注注的的问问题题。。差异异化化战战略略的的风风险险(1)大范范围围提提供供服服务务的的竞竞争争对对手手与与集集中中一一点点公公司司间间的的成成本本差差距距变变大大，，从从而而使使针针对对一一个个狭狭窄窄目目标标市市场场的的服服务务丧丧失失成成本本优优势势，，或或使使集集中中一一点点产产生生的的差差异异化化优优势势被被抵抵销销。。(2)战略略目目标标市市场场与与整整体体市市场场之之间间对对所所期期待待的的产产品品或或服服务务的的差差距距缩缩小小。。(3)竞争争对对手手在在战战略略目目标标市市场场中中又又找找到到细细分分市市场场，，因因而而使使集集中中一一点点显显得得不不够够集集中中。。集中中一一点点战战略略的的风风险险低成成本本和和高高差差异异的的战战略略组组合合是是企企业业采采用用较较多多的的组组合合战战略略，，即即企企业业将将低低成成本本和和差差异异化化战战略略结结合合起起来来，，在在低低成成本本和和差差异异化化两两个个领领域域内内同同时时确确立立竞竞争争优优势势。。采采用用低低成成本本和和高高差差异异战战略略组组合合较较好好地地弥弥补补了了低低成成本本和和差差异异化化战战略略的的缺缺陷陷，，可可以以使使企企业业有有效效规规避避采采用用单单一一低低成成本本或或差差异异化化战战略略所所带带来来的的风风险险。。但但战战略略组组合合对对企企业业的的战战略略规规划划和和战战略略管管理理能能力力和和控控制制能能力力也也提提出出了了更更高高的的要要求求，，企企业业必必须须在在整整个个行行业业或或者者某某个个局局部部市市场场同同时时寻寻求求不不断断降降低低成成本本和和创创造造差差异异，，而而且且在在上上述述两两个个方方面面具具有有超超过过竞竞争争对对手手的的优优势势，，同同时时要要求求企企业业在在战战略略上上具具有有很很高高的的应应变变能能力力或或者者弹弹性性。。采用战略略组合的的最大风风险在于于：如果果一个企企业没有有能够在在低成本本和差异异化两个个方面同同时形成成竞争优优势，而而只是在在低成本本和差异异化之间间寻求了了一种折折衷或混混合，就就有可能能使企业业的竞争争战略模模糊不清清，从而而丧失竞竞争优势势。战略组合合的风险险二、企业业的战略略态势选选择澳柯玛困困局在前几年年，澳柯柯玛在制制冷家电电领域是是一个非非常优秀秀的企业业。与海海尔、海海信一样样，是青青岛家电电企业的的骄傲。。然而，，近一两两年却出出现了主主营业务务走弱、、新兴业业务不强强的内外外交困局局面。澳柯冰柜柜10多年都保保持着国国内同类类产品销销量第一一的位置置，而在在冰箱、、空调等等领域，，也取得得了不错错的发展展，品牌牌影响力力、网络络布局、、竞争优优势相得得益彰。。随后，，澳柯玛玛还进入入了利润润空间颇颇为丰厚厚的小家家电领域域，陆续续推出了了净水器器、浴霸霸、自动动售货机机、电动动自动车车、投影影机、制制冰机等等一系列列产品，，并且在在自动售售货机、、电动自自动车等等领域崭崭露头脚脚，发展展潜力和和空间被被业内看看好。早在2004年，业内内就盛传传澳柯玛玛集团抽抽调上市市公司及及部分子子公司资资金，特特别是在在发展看看好的制制冷产品品、电动动车、小小家电等等领域，，都遭遇遇了被集集团抽调调资金的的经历。。最大问问题是，，资金被被抽调之之后，再再无下文文。这样样一来，，就极大大地影响响各个子子公司和和事业部部正常运运作。澳柯玛困困局从2005年开始，，澳柯玛玛空调就就因缺钱钱，生产产处于停停滞状态态。而澳澳柯玛空空调经销销商反映映的情况况则显示示，自进进入2005年空调销销售旺季季，就再再也没有有从澳柯柯玛提到到货，都都是在消消化库存存产品。。而据了了解，多多年来澳澳柯玛空空调在业业内发展展稳健，，特别是是在北方方市场积积累了较较强品牌牌、网络络等优势势。如果果不是集集团抽调调资金，，其还是是能够获获得不错错的发展展。类似的事事情，还还发生在在澳柯玛玛电动车车的身上上。作为为国内电电动车行行业第一一集团军军，澳柯柯玛电动动车每年年的产量量保持在在30万台左右右，品牌牌、质量量、可持持续发展展空间都都颇具优优势。以以电动车车行业40％的保守守毛利率率计算，，澳柯玛玛电动车车的经营营情况非非常好。。然而，，由于集集团抽调调资金，，造成了了经营规规模和经经济运营营能力较较弱的电电动车公公司受到到较大影影响，最最终陷入入了停产产局面。。那么，抽调的资资金都干干什么去去了呢？？澳柯玛困困局去搞自己己不熟悉悉的新能能源、海海洋生物物、光电电子，以以及锂离离子电池池、海洋洋生物产产品、超超高亮度度发光二二极管外外延芯片片等一系系列具有有高科技技背景的的新兴产产业了。。这些业业务要求求企业要有足够够的专业业经验、、人才储储备和经经验丰富富的管理理队伍，，这也就就意味着着企业必必须要有有足够的的资金支支撑。这这些要求求，对于于家电出出身的澳澳柯玛而而言，短短期内是是很难形形成的。。一方面面，家电电行业整整体发展展趋缓，，增长一一度出现现停滞，，受行业业价格恶恶战等因因素影响响，家电电企业整整体赢利利能力不不断走低低，这种种行业性性困局，，澳柯玛玛亦是无无力挽回回。另一一方面，，家电企企业作为为传统产产业，行行业发展展门槛低低、技术术研发水水平整体体薄弱，，缺乏核核心技术术。因此此，向高高技术领领域转型型，必然然会遭遇遇人才短短缺。如如此一来来，澳柯柯玛面临临着资金金和人才才双重压压力，其其全面多多元化在在操作伊伊始就注注定了坎坎坷和艰艰难。这样的企企业要健健康发展展，必须须要客观观地分析析自己的的战略态态势，合合理分配配企业资资源！二、企业业的战略略态势选选择战略态势势是指在在目前的的战略起起点上，，决定企企业的各各战略业业务单位位在战略略规划期期限内的的资源分分配、业业务拓展展的发展展方向。。一般可可分为稳稳定型战战略、增增长型战战略、紧紧缩型战战略和混混合型战战略等四四种。在不同的的特定内内外部环环境下，，稳定型型战略、、增长型型战略、、紧缩型型战略和和混合型型战略等等四种战战略都是是合适的的选择方方案，也也都是明明智的选选择。在在企业的的实践中中，这四四种战略略态势并并不是被被相同程程度地采采纳。美美国管理理学者格格鲁克（（Glueck）在对358位企业经经理15年中的战战略选择择进行深深入研究究之后发发现，以以上四种种战略态态势被使使用的频频率分别别为：稳稳定型战战略，9.2%；增长型型战略，，54.4%；紧缩型型战略，，7.5%；混合型型战略28.7%。二、企业业的战略略态势选选择a、稳定型型战略b、增长型型战略c、紧缩型型战略d、混合型型战略2.1稳定型战战略稳定型战战略是指指在企业业的内外外部环境境约束下下，企业业准备在在战略规规划期限限内使企企业的资资源分配配和经营营状况基基本保持持在目前前状态和和水平上上的战略略。具有有以下特特点：（1）企业对对过去的的经营业业绩表示示满意，，决定追追求既定定的或与与过去相相似的经经营目标标。（2）企业在在战略规规划期内内所追求求的绩效效按一定定的比例例递增，，这里的的增长是是一种常常规意义义上的增增长而非非大规划划的和非非常规的的迅猛发发展（3）企业准准备以过过去相同同的或基基本相同同的产品品和劳务务服务于于社会，，这意味味着企业业在产品品上的创创新较少少。稳定型战战略主要要依赖于于前期战战略。它它坚持依依照前期期战略对对产品和和市场领领域进行行选择，，以前期期战略所所达到的的目标作作为本期期希望达达到的目目标。因因而，实实行稳定定型战略略的前提提条件是是企业过过去的战战略是成成功的。。稳定型战战略需要要的外部部环境（1）宏观经经济状况况会影响响到企业业所处的的外部环环境（2）产业的的技术创创新度（3）消费者者需求偏偏好的变变动（4）产品生生命周期期（或行行业生命命周期））（5）竞争格格局稳定型战战略需要要的内部部环境企业战略略的实施施一方面面需要与与外部环环境相适适应，另另一方面面要有相相应的资资源和实实力来实实施，也也就是既既要看到到外部的的威胁与与机会，，又要看看到自身身的优势势与劣势势。当外部环环境较为为稳定时时，资源源较为充充足的企企业与资资源相对对较为稀稀缺的企企业都应应当采用用稳定型型战略，，以适应应外部环环境，但但两者的的做法不不同。前前者可以以在更为为宽广的的市场上上选择自自己战略略资源的的分配点点，而后后者应当当在相对对狭窄的的细分市市场上集集中自身身资源，，以执行行稳定型型战略。。当外部环环境较为为不利，，比如行行业处于于生命周周期的衰衰退阶段段时，资资源丰富富的企业业可以采采用一定定的稳定定型战略略；而对对那些资资源不够够充足的的企业来来说，则则应视情情况而定定：如果果它在某某个细分分市场上上具有独独特的竞竞争优势势，那么么可以考考虑也采采用稳定定型战略略态势；；但如果果本身就就不具备备相应的的特殊竞竞争优势势，那么么不妨实实施紧缩缩型战略略，以将将资源转转移到其其他发展展较为迅迅速的行行业。稳定型战战略的优优势（1）企业经经营风险险相对较较小（2）能避免免因改变变战略而而改变资资源分配配的困难难（3）能避免免因发展展过快而而导致的的弊端（4）能给企企业一个个较好的的修整期期，使企企业积聚聚更多的的“能量”，以便为为今后的的发展做做好准备备稳定型战战略的弊弊端（1）稳定型型战略的的执行是是以包括括市场需需求、竞竞争格局局在内的的外部环环境基本本稳定为为前提的的。一旦旦企业的的这一判判断没有有被验证证，就会会打破战战略目标标、外部部环境、、企业实实力三者者之间的的平衡，，使企业业陷入困困境。因因此，如如果环境境预测有有问题的的话，稳稳定型战战略也有有很大的的风险。。（2）特定细细分市场场的稳定定型战略略往往也也隐含着着较大的的风险。。由于资资源不够够，企业业会在部部分市场场上采用用稳定型型战略，，这样做做实际上上是将资资源重点点配置在在这几个个特定的的子市场场上，因因而如果果对这部部分特定定市场的的需求把把握不准准，企业业可能更更加被动动。（3）稳定型型战略也也容易使使企业的的风险意意识减弱弱，甚至至形成惧惧怕风险险、回避避风险的的企业文文化，这这就会大大大降低低企业对对风险的的敏感性性、适应应性，从从而也增增大了以以上所述述风险的的危害性性和严重重性。增长型型战略略是一一种使使企业业在现现有的的战略略基础础上向向更高高一级级目标标发展展的战战略。。它以以发展展作为为自己己的核核心内内容，，引导导企业业不断断地开开发新新产品品、开开拓新新市场场，采采用新新的生生产方方式和和管理理方式式，以以便扩扩大企企业的的产销销规模模，提提高竞竞争地地位，，增强强企业业的竞竞争实实力。。2.2增长型型战略略（1）实施施增长长型战战略的的企业业不一一定比比整个个经济济的增增长速速度快快，但但它们们往往往比其其产品品所在在的市市场增增长得得快。。（2）实施施增长长型战战略的的企业业往往往获得得大大大超过过社会会平均均利润润率的的利润润水平平。由由于发发展速速度较较快，，这些些企业业更容容易获获得较较好的的规模模经济济效益益，从从而降降低生生产成成本，，获得得超额额的利利润率率。增长型型战略略的特特征（3）采用用增长长型战战略态态势的的企业业倾向向于采采用非非价格格的手手段来来同竞竞争者者抗衡衡。由由于采采用了了增长长型战战略的的企业业不仅仅仅在在开发发市场场上下下功夫夫，而而且在在新产产品开开发、、管理理模式式上都都力求求具有有优势势，因因而企企业通通常很很少采采用会会损伤伤自身身利益益的价价格战战，而而是以以相对对更为为创新新的产产品和和劳务务及管管理上上的高高效率率作为为其竞竞争手手段。。（4）增长长型战战略鼓鼓励企企业的的发展展立足足于创创新。。（5）与简简单的的适应应外部部环境境的变变化不不同，，采用用增长长型战战略的的企业业倾向向于通通过创创造以以前并并不存存在的的某物物或对对某物物的需需求来来改变变外部部环境境。增长型型战略略的特特征（1）企业业必须须分析析战略略规划划期内内的宏宏观经经济景景气度度和产产业经经济状状况。。（2）增长长型发发展战战略必必须符符合政政府管管制机机构公公布的的政策策法规规和条条例等等约束束。（3）公司司必须须有能能力获获得充充分的的资源源来满满足增增长型型战略略的要要求。。（4）判断断增长长型战战略的的合适适性还还要分分析企企业文文化。。增长型型战略略的适适应条条件·企业可可以通通过发发展提提高自自身的的价值值，这这体现现在经经过扩扩张后后企业业的市市场份份额和和企业业资产产的增增加。。这种种价值值既可可以成成为企企业职职工的的荣誉誉，又又可以以成为为企业业进一一步发发展的的动力力。·企业能能通过过不断断变革革来创创造更更高的的生产产经营营效率率与效效益。。由于于采用用增长长型战战略，，企业业可以以获得得过去去不能能获得得的崭崭新机机会，，避免免企业业组织织的老老化，，使企企业总总是充充满生生机和和活力力。·在竞争争日益益激烈烈的今今天，，增长长型战战略能能保持持企业业的竞竞争实实力，，增强强企业业的竞竞争优优势。。尤如如“逆水行行舟，，不进进则退退”一样，，如果果在竞竞争对对手都都采用用增长长型战战略的的情况况下，，企业业还在在采用用稳定定或紧紧缩型型战略略，那那么很很有可可能在在未来来失去去竞争争优势势。增长型型战略略的优优势在采用用增长长型战战略获获得初初期的的效果果之后后，很很可能能导致致企业业盲目目发展展和为为发展展而发发展，，从而而破坏坏企业业的资资源平平衡。。要克克服这这一弊弊端，，要求求企业业在做做出每每一个个战略略态势势决策策之前前都必必须重重新审审视和和分析析企业业的内内外部部环境境，判判断企企业的的资源源状况况和外外部机机会。。过快地地发展展很可可能降降低企企业的的综合合素质质，使使企业业的应应变能能力虽虽然表表面上上不错错，而而实质质上却却出现现内部部危机机和混混乱。。这主主要是是由于于企业业新增增机构构、设设备、、人员员太多多，而而未能能形成成一个个有机机的相相互协协调的的系统统而引引起的的。针针对这这一问问题，，企业业可以以考虑虑设立立一个个战略略管理理的临临时性性机构构，负负责统统筹和和管理理扩张张后企企业内内部各各部门门、人人员之之间的的协调调，在在各方方面的的因素素都融融合在在一起起之后后，再再考虑虑取消消这一一机构构。增长型型战略略很可可能使使企业业管理理者更更多地地注重重投资资结构构、收收益率率、市市场占占有率率、企企业的的组织织结构构等问问题，，而忽忽视产产品和和服务务的质质量，，重视视宏观观的发发展而而忽视视微观观的问问题，，因而而不能能使企企业达达到最最佳状状态。。克服服这一一弊端端需要要企业业战略略管理理者对对增长长型战战略有有一个个正确确而全全面的的理解解，要要意识识到企企业战战略态态势是是企业业战略略体系系中的的一个个部分分，因因而在在实施施过程程中必必须通通盘考考虑。。增长型型战略略的弊弊端a、集中中型增增长战战略b、一体体化战战略c、多样样化战战略增长型型战略略的类类型这种增增长型型战略略主要要集中中于单单一产产品或或服务务的增增长，，即以以快于于以往往的增增长速速度增增加企企业目目前的的产品品或服服务的的销售售额、、利润润和市市场份份额等等，它它比较较适合合于那那些对对企业业的产产品或或服务务的需需求正正在增增长的的场合合。这种战战略风风险较较大，，因为为一旦旦企业业所拥拥有的的产品品或服服务的的市场场萎缩缩，企企业将将陷入入困境境。集中型增长长战略一体化战略略是指企业业充分利用用自己在产产品、技术术、市场上上的优势，，根据物资资流动的方方向，使企企业不断地地向深度和和广度发展展的一种战战略。它有有利于深化化专业分工工协作，提提高资源的的利用深度度和综合利利用效率。。一体化战战略可细分分为后向一一体化、前前向一体化化和水平一一体化三种种。一体化战略略后向一体化化是指企业业产品在市市场上拥有有明显的优优势，可以以继续扩大大生产，打打开销售，，但是由于于协作供应应企业的材材料、外购购原件供应应跟不上或或成本过高高，影响企企业的进一一步发展。。在这种情情况下，企企业可以依依靠自己的的力量，扩扩大经营规规模，由自自己来生产产材料或配配套零部件件，也可以以向后兼并并供应商或或与供应商商合资兴办办企业，组组成联合体体，统一规规划和发展展。（重汽合资成成立发动机机厂；首钢钢兼并铁矿矿生产企业业）后向一体化化环球工程集集团是世界界上著名的的工程承包包集团企业业，在国际际工程承包包领域具有有重要的影影响。为了了进一步提提高自身的的市场竞争争力，由工工程总包向向设备制造造延伸，收收购了具有有百年历史史的德国韦韦斯伐里亚亚分离机厂厂等装备企企业。德国环球工工程集团从物资的移移动方向看看，前向一一体化就是是朝与后向向一体化相相反方向发发展。前向向一体化一一般是指生生产原材料料或半成品品的企业根根据市场需需要和生产产技术可能能条件，充充分利用自自己在原材材料、半成成品的优势势和潜力，，决定由企企业自己制制造成品，，或者与成成品企业合合并，组建建经济联合合体，以促促进企业不不断成长和和发展。（（湘火炬控股股陕汽、万万向节进军军广汽等）前向一体化化与后向一一体化又称称纵向一体体化。通过过纵向一体体化，企业业不仅能通通过规模经经济降低成成本，而且且以某种垄垄断来缓解解竞争，从从而获得一一体化经济济，提高进进入和移动动壁垒等战战略利益。。但是，企企业一旦走走了纵向一一体化之路路，由于投投资巨大，，“脱身”亦难，并且且面对的发发展机遇可可能有限。。前向一体化化水平一体化化是指企业业以兼并处处于同一生生产经营阶阶段的企业业为其长期期活动方向向，以促进进企业实现现更高程度度的规模经经济和迅速速发展的一一种战略。。水平一体化化也称为横横向一体化化，该战略略主要通过过收购企业业的竞争对对手来达到到增长的目目标，因此此，它的主主要问题是是行业内竞竞争的消失失及由此引引起政府对对垄断的干干预。（一汽兼并天天汽、成都都汽车；中中国工程机机械总公司司兼并中外外建、天津津工程机械械六厂一校校等）水平一体化化是一个企业业同时涉足足两个或两两个以上相相关或不相相关的产业业领域，以以期避免在在单一领域域经营的风风险，以使使自己能长长期稳定地地获取和追追求最大经经济效益的的战略选择择。根据现现有业务领领域和将来来的业务领领域之间的的关联程度度，可以把把多样化战战略分为：：a、相关多样样化（多元元化）b、不相关多多样化（多多元化）多样化（多多元化）战战略如果企业增增加的产品品与服务在在技术、市市场、经验验、特长等等方面与原原有业务是是相关的，，则为相关关多元化。。海尔由冰箱箱领域进入入空调、洗洗衣机、小小家电等领领域；吉利、宗申申由摩托车车领域进入入轿车领域域等；北汽福田由由农用车领领域逐步进进入轻型卡卡车、重型型卡车、拖拖拉机、收收获机械等等领域。相关多样化化（多元化化）公司为平衡衡经营的风风险而进入入与原有行行业完全不不相关的业业务领域，，但是这种种进入不是是简单的跨跨行业经营营，而是有有选择的自自己的产业业组合或资资产组合，，以自己独独特的优势势取胜。奔驰公