如何改善目标管理及推进重点计划

总经办2010年QCD改善推进目标和重点工作计划目录：QCD改善行动方针及推进思路方针管理推进目标及重点计划现场管理推进目标及重点计划工业工程导入计划QCD改善激励方案2010年QCD改善行动方针：

从零开始、再攀高峰2010年QCD改善推进思路：赶超标杆：商用车以商用车总部工厂为标杆，乘用车以花都工厂为标杆，以DCPW实践为主线，开展全价值链改善以营销现场、生产现场为突破口，提升QCD竞争力

2010年QCD改善行动方针和推进思路

公司、各部门（11个部门）方针管理水平诊断分以总部8工厂、花都工厂为标杆，2010年12月达到、超过总部8工厂同期平均水平2010年方针、现场管理推进目标公司现场管理诊断分以总部8工厂、花都工厂为标杆，2010年12月达到、超过总部8工厂同期平均水平2009年12月总部8工厂方针管理平均3.42009年12月总部8工厂现场管理平均2.77标杆简介：在推进DCPW中，总部及各专业厂进一步梳理目标方策体系，改善的系统性和实效得到提高，各级工作重点进一步明确，QCD改善课题水平高。

2010年方针管理工作重点：1.导入DCPW方法和工具，提炼DCPW指标体系，开展全价值流改善2.导入IE，提高QCD改善课题的质量和实效，提升全体员工发现、分析、解决问题的能力2010年方针管理重点工作计划：2010年方针管理重点工作计划乘用车车间现场管理诊断分(乘用车班组13个）以花都工厂为标杆，2010年12月全体班组平均水平达到、超过总部8工厂样板班平均水平，逐步导入日产公司全球GK诊断标准2010年乘用车现场管理推进目标一.推进目标二.现场管理推进指导思想——日产公司全球GK诊断指导思想实战版的GK真实、准确、利益、效率结果－现状(09年11月)1、收益力

JPHL=台/人.百小时2、竞争力Q:下线一次合格率（装配）整车一次送检DPU（件/台）

C:总作业周期时间实物成本符合率D:入库时间遵守率

1、生产管理生产节拍=5.1台/分钟2、工程技术DSTR未使用3、质量管理

班组不良点数4、现场管理

作业充实度％

基本技能3级以上达标率=46%标准作业达标员工比例30%（旧标准）标准作业遵守率现状形态改善活动年度计划1、生产管理生产节拍=3.5-4.1台/分钟

2、工程技术

DSTR导入3、质量管理班组不良点数-10%4、现场管理

作业充实度80%(+15%）基本技能3级以上达标率=80%标准作业达标员工比例70%（新标准）

标准作业遵守率85%（新标准）目标形态1、收益力

JPHL=台/人.百小时（+10%）2、竞争力Q:下线一次合格率（装配）（+）整车一次送检DPU（件/台）

C:总作业周期时间（-15%）实物成本符合率D:入库时间遵守率结果－现状(10年12月)2010年乘用车工作重点：一次合格率、产能提升2010年乘用车现场管理推进重点：作业编程改善，实施标准化作业三.推进重点四.重点计划2010年乘用车现场管理重点工作计划商用车车间现场管理诊断分（20%的商用车班组）商用车车间现场管理诊断分（80%的商用车班组）以总部8工厂为标杆，2010年12月接近、达到总部8工厂同期平均水平2009年全公司生产车间班组情况统计

总装1总装2车身车架车桥专用件合计总班组数（含维修等）2514989873公司推进GK班组数1710576651班长需培训92002215推进GK班组总人数456191145184851601221班组（推进GK)平均人数26.819.129.026.314.226.7

备注：2010年总经办对CV/PV质量部总检班的检出率、标准作业遵守率进行公司级检查推进目标2010年商用车现场管理推进目标2010年商用车现场管理重点工作计划行动1：系统改善–现场管理、生产管理、工程技术同步改善、提高现场管理推进同步需求计划（第一版）类别项目商用车公司总装柳汽总装现状柳汽改善目标责任部门进度产销衔接日计划

日装配计划“接近”单件生产，09年新增方案1个/天，新方案车产量达20%。优化排产规则，日装配计划“多件”生产，减少方案车数量销售公司、CV生产部、技术中心待定生产准备周期7天计划锁定5天计划锁定5天总经办、销售公司、CV生产部全年

CV预排车比例

33.9%(1-11月平均）每天CV生产订单（预排车+经销商订单）超3-5天产能销售公司生产管理整车上线顺序遵守率94%（43厂）84%94%CV生产部2010年11月30日前整车入库时间遵守率75%（43厂）70%75%CV生产部线边零件露脸率85%以上未统计85%以上CV生产部、总1总装外部责任停线时间1.03分/辆（43厂，0.2分/辆内部）一线二工段09年停线0.85分/辆，平均节拍7.14分/辆降低50%CV生产/质量/采购部/技术中心非班组责任的下线补件、返修量

未设降低50%工程技术工艺文件采用工程作业表

完善一、二线各3个代表车型工艺文件（东风车、G20、M10、M4、M5、M6）,编制重发质量问题的图视化技术要求总装1技术科2010年2月30日前试制、生产准备工作质量

未设减少因工作失误造成的设计、工艺更改量50%以上CV生产部10年11月30日行动2：2010年商用车总装5S提升现状：商用车总装5S影响公司高端精品商用车形象商用车总装及生产部仓库5S影响公司方针管理水平评价，制约GK的提升标杆对比：中国重汽济南新装配线、商用车公司总装配厂三线项目同行厂家改善目标责任部门进度车间平面布局装配线、分装区、备料区、物流通道、班组园地划分清晰、布局合理车间平面布局重新规划，并实施工艺部、总装12010年5月30日前线边库存工位器具仅一排，露脸率85%以上，露脸率85%以上，总装1、CV生产部2010年8月30日前工位器具专用工位器具设计合理（轻量化、防磕碰、过目知数、可牵引），通用工位器具和工作台数量多但类型少；使用组合式工位器具；色彩统一，以浅色为主，工位器具轻量化（支持露脸率达90%以上），采用组合式、牵引式，色彩统一工艺部、总装1、CV生产部2010年8月30日前外委分装场地现场“三定”达90%以上总装1、CV生产部、配套厂2010年2月28日前班组园地靠线边布置靠线边布置总装1

总装1现场“三定”基准

现场“三定”达90%以上总装1、CV生产部2010年2月28日前提升计划：2010年商用车现场管理重点工作计划行动3：：GK重重点推进进计划2010年商用用车现场场管理重重点工作作计划商用车总装GK重点推进计划序号项目目标GK主要推进内容责任部门进度一作业编程改善减少代表车型总作业周期时间20%，或充实度达75%以上，或生产性面积提高10%1.2010年三个代表车型编程版编制总装1线及内饰线2月底2.每月按节拍修订编程版3月起3.充实度前三位工位作业观察及改善3个工位/每周*班4.内部责任停线工位作业观察及改善3个工位/每周*班5.新员工在线培训（按三个代表车型编程版）达i级新员工上线10天内完成，达到i级水平6.困难作业岗位调查及改善(减少30%以上）3月起7.每班增加1-2名指导员（班组平均人数26，多的达40）人事部、总装12月20日前8.生产线IE分析报告及整改计划总经办4月起，每月1期二减少班组不良点数待定1.修订自互检要求，并在编程版中明确，总装1线及内饰线2月底2.重点工序标准作业书编制及标准化作业推进1-2个工位/每月，3月起3.质量问题前三位工位作业观察及改善3个工位/每周4.每天QRQC会问题对策制定及实施日常4.编制各工位OPL（单项重点训练）并培训1-3个工位/每周三增加公司GK诊断次数1次/月*班每月各班诊断1-2个项目、按工段、车间总评价总经办每季前2月IE工具具导入目目录（12种））红圈代表表2010年计计划导入入的工具具（12项）2010年年工业业工程程导入入计划划1.一一季度度公司司推进进人员员开展展调研研、培培训，，编制制计划划推进进2.二二、三三季度度各部部门推推进人人员培培训、、样板板建设设、展展开2010年年QCD改改善激激励方方案2010年改善激励方案---年度项目达标奖：合计160万序号项目奖励/考核内容最高奖励金额1三网建设计划达标：奖30万

不达标：合计扣15万30万2现场管理同步推进需求计划达标：合计奖25万

不达标：合计扣12.5万25万3方针管理水平达3.6达标：奖2万/部门

不达标：扣1万22万4现场管理（PV班组+20%CV班组达3.0,80%CV班组达2.5）达标：奖0.5万*班组数

不达标：扣0.25万*班组数25.5万5QCD改善课题奖（部门、科室/工段、班组完成改善课题报告各3个，其中1个评价80分以上）1。一等奖3个/次0.6万、二等奖6个/次0.4万，三等奖9个/次0.2万，全年不少于1次评比，争取2次

2。QCD改善课题报告数质量和数量未达标，每个扣0.2万12万6乘用车标准作业人员比例达70%以上及标准作业遵守率达85%以上达标：奖0.5万*班组数

不达标：扣0.25万*班组数7万7总装生产线班组作业充实度提高（充实度CV班组75%，Pv班组80%或生产性面积提高10%）达标：奖0.5万*班组数

不达标：扣0.25万*班组数13.5万8商用车总装5S提升计划达标：奖8万

不达标：扣4万8万9方针、现场管理推进奖（指标达标部门达70%以上）达标：奖8万

不达标：扣4万8万10DCPW推进奖（按推进计划达成80%以上）达标：奖4万

不达标：扣2万4万11工业工程推进奖（按推进计划达成80%以上）达标：奖5万

不达标：扣2.5万5万2010年改善激励方案---QCD改善管理办法考核条例修订1.方针管理、现场管理年度评价不达标的，不能参加公司先进集体评比

2.一、二、三季度方针管理、现场管理考核：2.1一、二、三季度方针管理达标的，部门领导各奖励300元、工段长/科长各奖励200元、主管/班长各奖励100元。不达标的，部门领导各扣300元、工段长/科长各扣200元、主管/班长各扣100元。2.2一、二、三季度现场管理达标的，部门领导各奖励300元、工段长/管理科长各奖励200元、受诊班长奖励100元。不达标的，部门领导各扣300元、工段长/管理科长各扣200元、受诊班长扣100元。3.增加总部诊断考核内容：

3.1公司方针管理评价达标的，推进部门和受诊断部门各奖1500元，不达标的各扣1500元。

3.2公司现场管理评价达标的，推进部门和受诊断达标的部门各奖1500元。不达标的，扣推进部门1500元。

GK受诊断部门不达标的，扣1500元，其中部门领导扣300元、管理科长/受诊班组的工段长各扣300元，如果影响公司整体评价不达标的，考核增加2倍，

4.增加月度检查、评价、考核内容

5.增加新方法、工具试点、样板考核内容谢谢大大家！！1.收收益力力：利润率率：1（（基点点）2.竞竞争力力：Q：CS-VES：重型型：8.4，中中型：：7.1资金赔赔偿率率、赔赔偿车车次：：1.24％％、2.04次次/台台C：生生产性性提高高倍率率:1.12倍倍(以以07年为为基点点)制造成成本CPU（不不含实实物成成本））：1（基基点））库存天天数：12.8天D：交交付周周期：16天结果——现状状（2008年年）1.生生产管管理装配时时间遵遵守率率：70％％装配顺顺序遵遵守率率：80％％入库时时间遵遵守率率：60％包装：：包装转转换率率：30％％运输：：机械加加手工工送货货方式式保管：：仓库5S一一级2.工工程技技术适应性性产品品准备备周期期：80天天价值工工程比比率：以08年年为基基点3.现现场管管理标准作作业遵遵守率率：70%技能训训练达达标率率：1L：：80%DSTR：：7设备故故障强强度率率：3.16%4.质质量管管理纳入不不良品品率（（PPM））：180后工程程不良良率：10%OFF-VES：重型：：10，中中型：：8车辆一一次交交检不不良率率：12.5％铸锻毛毛坯综综合废废品率率：48厂厂：13.3％％、50厂厂：8.61％％、52厂厂：1.17％％现状的的体制制1.收收益力力：利润率率：1.052.竞竞争力力：Q：CS-VES：：重型：：6，，中型型：4.7资金赔赔偿率率、赔赔偿车车次：：1.21％％、1.81次次/台台C：生生产性性提高高倍率率：1.76倍倍制造成成本CPU（不不含实实物成成本））：0.95库存天天数：10天D：交交付周周期：：10天天1.生生产管管理装配时间间遵守守率：：90％％装配顺序遵遵守率：90％入库时间遵遵守率：80％包装：SNP合合理化，包包装转换率率：15％％运输：取消人工工搬运作业业保管：仓库5S三级2.工程技技术适应性产品品准备周期期：60天价值工程比比率：提升30%3.现场管管理标准作业遵遵守率：90%技能训练达达标率：1L:100%、2L:60%、3L:20%DSTR：4.5设备故障强强度率：2.9%4.质量管管理纳入不良品品率（PPM）：120后工程不良良率：8%OFF-VES：重型：8，，中型：6车辆一次交交检不良率率：9％铸锻毛坯综综合废品率率：48厂：：5％、50厂：：4.5％％、52厂：1％目标状态的的体制结果—目标标（2012年）总部09年年～12年年DCPW目标形态态三个改善点点：1.改善的的系统性和和跨部门协协作能力2.各级目目标方策层层别清晰：：各级管理理人员工作作重点明确确，达成共共视3.方策具具体、针对对性强181、收益力力制造CPU=229.9元/台2、竞争力力Q:OFF-VES＝3.8点/台台T:SSAR（顺顺序遵守率率）＝70%STAR（（装配时间间遵守率））=70%ON-LINE（线线边库存））=32台台C:DSTR（基准准时间倍率率）=7倍倍1、收益力力制造CPU=242元/台2、竞争力力Q:OFF-VES＝4点/台T:SSAR（顺序遵遵守率）=60%STAR（（装配时间间遵守率））＝60％％ON-LINE（线线边库存））=35台台C:DSTR（基基准时间倍倍率）=7.8倍生产体制1、生产管管理线边库存金金额：240万露脸率：2、工程技技术责任内单台台停止时间间:0.35分/台台附加价值作作业比率：：65％设备故障强强度率：3%3、现场管管理作业充实度度：92％％L级技能水水平提升=62%标准作业遵遵守率=70%结果－现状状现状形态改善活动推进计划生产体制1、生产管理线边库存金金额：230万露脸率：2、工程技技术责任内单台台停止时间间:0.32分钟/台附加价值作作业比率：：70％设备故障强强度率：2.5%3、现场管管理作业充实度度：93％％L级技能水水平提升=65%标准作业遵遵守率=75%目标形态结果－目标标09年装配配二车间DCPW推推进指标体体系应有姿姿态：商用车公司司总装配厂厂二线09年目标结果－现状(08.12)1、收益力

JPHL=9.97台/人.百小时2、竞争力Q:OK-VES1.3点/台T:SSAR60％STAR＝80％LT（制造周期）2.5HOEE=76％C:DSTR8.5倍SAP差异率3.92％1、生产管理JPH=15.75台/小时线边库存金额：120万元露脸率（不考虑外部因素）50％ONEPITCH率70％2、工程技术分装工位数23个工艺纪律执行率97％3、质量管理

一次交检合格率:97%后工程不良率1.2％4、现场管理设备故障强度率：1.2％作业充实度65％基本技能3级以上达标率=76%标准作业遵守率70%现状形态改善活动年度计划1、生产管理JPH=16.25台/小时线边库存金额：100万元露脸率（不考虑外部因素）60％ONEPITCH率80％2、工程技术分装工位数19个工艺纪律执行率98％3、质量管理

一次交检合格率:98%后工程不良率（方法改变5％4、现场管理设备故障强度率：1.0％作业充实度80％基本技能3级以上达标率=80%标准作业遵守率75%目标形态1、收益力

JPHL=10.44台/人.百小时2、竞争力Q:OK-VES1.0点/台T:SSAR60％STAR80％LT2.0HOEE=79％C:DSTR7倍SAP差异率2.4％结果－现状(09.12)③在工厂厂范围内水水平推广08年DCPW实实践活动，，即由08年2个示示范车间展展开到09年6个车车间。内二车间指指标事例（（示范）结果－现状(08.12)1、收益力JPHL:10.1台／百小时.人2、竞争力Q:OK-VES:1.3点/台C:DSTR:---SAP:2.6%T:SSAR:---STAR：---LT(平):---.OEE:---1、生产管理线边库存金额110万1PITCH率：---露脸率：---2、工程技术分装工位数：22工艺纪律遵守率97%3、现场管理作业充实度：---1L技能达标率:---标准作业遵守率70%故障强度率：1.2%4、质量管理

后工程不良：5.09%现状形态目标形态结果－目标(09.12)改善活动年度计划1、收益力JPHL:10.8台／百小时.人2、竞争力Q:OK-VES:1点/台C:DSTR:新增SAP:2.0%T:SSAR:新增STAR：新增LT(平)新增OEE:新增1、生产管理线边库存金额100万1PITCH率：50%露脸率：60%2、工程技术分装工位数：14工艺纪律遵守率98%3、现场管理作业充实度：60%1L技能达标率:75%标准作业遵守率80%故障强度率：1%4、质量管理

后工程不良：5%内一车间指指标事例（（非示范））水平推广商用车公司司车身厂DCPW水水平展开商用车公司司重型车厂厂班组5年年目标设定定2008年年3月总装装二线生产产系统评价价结果评价项目项目得分生产管理2.7加工管理2.2现场管理1.5平均2.1商用车公司司总装配厂厂生产系统统现状把握握现场管理2012年年4条总装装配线目标标2012年年4条总装装配线生产产系统评价价目标评价项目项目得分生产管理3.3加工管理2.5现场管理3.2平均3商用车公司司总装配厂厂生产系统统目标形态态1、横梁连连接板品种种数：89种2、横梁连连接板模具具投入：77套1、横梁连连接板品种种数：27种2、横梁连连接板模具具投入：20套1、横梁连连接板外形形E尺寸变化（（298、、300、、320））。2、孔边距距C尺寸定值，，而A尺寸随车架架外宽及加加强板料厚的变变化而变化化。3、外形D尺寸定值，，而B尺寸随车架架外宽及加加强板料厚的变化化而变化。。4、腹面孔孔位尺寸F随纵梁腹面面孔位变化化而变化。。5、翼面孔孔位尺寸G随横梁翼面面孔位尺寸寸变化而变变化。6、料厚H变化（5、、6、7、、8、10mm）。。现状现状形态开展标标准化化推进计划1、外形尺尺寸E定值。2、使一种种A尺寸能对应应两种车架架外宽，同同时A+C定值以适应不同的加加强板料厚厚。3、使一种种B尺寸能对应应两种车架架外宽，同同时B+D定值以适应不同的加加强板料厚厚。4、腹面孔孔位尺寸F的孔间距固固化。5、翼面孔孔位尺寸G的孔间距固固化。6、料厚H固化。目标形态目标连接板标准准化目标车架厂QCD改善课课题：D310车车型横梁连连接板标准准化目标设定现状形态1、台车卡卡阻2、滑线破破损3、前后桥桥分装地布布局不合理理4、随动平平台与车车车架干涉结果—现状1、单班产能：45辆2、设备故障强度率：4.29%3、设备节拍：6min/台目标形态1、消除台车卡阻现象2、消除滑线破损现象3、前后桥分装地布局合理化4、消除随动平台与车车架干涉结果—目标

1、单班产能：≥60辆2、设备故障强度率：≤

3%3、设备节拍：≤

4.6min/台商用车公司司总装厂QCD改善善课题：通通过设备改改善,提提升总装配配厂新三线线产能用四个箱子子对后围总总成工位进进行目标姿姿态设定结果－现状状目标形态结果－目标标改善活动开开展1、收益力力后围总成分分装与总装装同步化率率74%2、竞争力力C:线边边库存60辆份1、生产管管理分装2序2、工程技技术无附加价值值工程比率率11%3、现场管管理分装作业人人员4人现场工位器器具数量14架现状形态1、收益力力后围总成分分装与总装装同步化率率90%2、竞争力力C:线边库存12辆份1、生产管管理分装1序2、工程技技术无附加价值值工程比率率5%3、现场管管理分装作业人人员3人现场工位器器具数量11架2009.6年度推进计计划2009.1商用车车身身厂QCD改善课题题：优化焊焊装工艺，，实现D310后围围总成分装装与总装同同步中国重汽济济南新装配配厂1。工位器器具仅一排排，露脸率率100%2。班组园园地靠线边边布置3。装配线线、分装区区、备料区区、物流通通道、班组组圆地划分分清晰、布布局合理、、整洁，4。地面色色彩明快，，区域清晰晰中国重汽济济南新装配配厂商用车公司司总装配厂厂三线商用车公司司总装配厂厂一线大车的工位位器具已可可采用组合合式，有效效避免工装装设计变更更的浪费商用车公司司总装配厂厂三线大车的工位位器具已可可采用组合合式，有效效避免工装装设计变更更的浪费商用车公司司总装配厂厂三线线边改善序号项目目的理想状态备注1露脸率为了生产线边物流的整备、合理化，通过提高露脸率来提高作业效率露脸率=100%的工位数≥91%工位露脸率＝生产线内侧直接露面的零件种类数／生产线边配置的零件种类总数2１PITCH化率为缩短步行时间，提高作业效率而设定１PITCH化率=100%的工位数≥85%工位１PITCH化率＝１工位内的存放零件种类数／1工位内所需零件种类总数3标识管理为了防止生产线的误取，供给方的误投入，基于三定（定置/定品/定量）要求与目视管理，设定能防止错误发生的放置标识在水平４的基础上，制作了能防止供给不良再发生的标识牌以流动零件为对象，对各供给场所的状况进行标识，流动零件＝当月车型所使用的零件4线边零件放置状态提高线边物流器具的利用率及线边空间利用率70%以上零件用零件架、滑移料架、工位器具台或裸供给专用台进行零件放置在零件放置器具与零件放置场所等有限的线边条件中，充分利用空间并考虑作业人员的拿取方便性5空工位器具放置区为不给作业人员增加负担的定位设定所有空工位器具都设有回收、周转区，设有专用路