如何才能管理好团队

管理团队关于团队的基本问题什么是团队？有人说：团队就是一些人一起做某件事情。团队的定义：在特定的可操作的范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。关于团队的基本问题团队的5个要素(5P)目标(PURPOSE)定位(PLACE)职权(POWER)计划(PLAN)人员(PEOPLE)创造团队协作文化团队根据其功能、责任和职权可分为两类：自我管理团队高效团队团队的职能：技术职能社会职能管理职能传统企业与现代企业的区别(团队的作用)工作要素传统企业现代企业职位设置一人对应一个职位团队的协作组织结构垂直、层次较多水平、层次较少报酬有规律地提高工资基于业绩实行奖励工资制决策自上而下共享工作职位稳定程度终身制不确定监督严格监视协调员工关系监控管理计划管理顾客抵触合情合理培训无计划与核心业务密切相连现在的团队与过去的团队的区别过去的团队现在的团队目标融洽共事提高业绩领导方式正式任命的领导轮任制或项目领导级别较高层级或专业层级所有层级评估手段我们感觉如何？我们做得怎样？培训团队建设小组、处理人际关系的技巧、个人成长团队技能、质量工具、沟通技巧与固定职位关联度很少或没有新职位名称和功能报酬有规律地提高工资或发资金基于业绩和团队整体绩效时间跨度临时性永久性成绩评估个人团队员工关系日常工作质量和民主参与对于团队的结构和业务需要团队和业务战略发展团队的业务原因：技术重点由功能和过程转变质量改进计划机构重组和裁员先进生产工艺团队和业务战略适合发展团队的条件：判断力。要求员工独立做出判断吗？复杂性。需要员工有熟练的技巧吗？分担责任。要求员工共同承担工作任务和责任吗？劳动密集型。要求员工发挥更大的作用，而不仅仅作为使用工具和操作机器的“手”吗？为什么组织会有团队问题组建自我管理团队面临的五大陷井：陷井一：垃圾堆假设1：每个人都想参与管理和负责任。假设2：分派给团队成员的任务是简单且容易学会的。假设3：当对全部工作负责时，团队成员就能生产出更高质量的产品和服务。假设4：团队成员能轻松学会处理和他们在私人生活中做的类似的工作业务。事实却是否定的。为什么组织会有团队问题陷井二：诱惑与误解。经理未能清晰地表达，团队成员有不同的理解。陷井三：读懂我的想法。经理希望团队成员分享构想却没有明确的目标和实施计划。陷井四：对，但是问题1：缺少总部或公司的支持。问题2：缺乏管理支持。问题3：过分认同团队的成功。为什么么组织织会有有团队队问题题陷井五五：尝尝试它它----你会会喜欢欢它“照我我说的的做，，而不不是像像我所所做的的”改进建建议：：技巧1：告告诉他他们真真相。。技巧2：慢慢慢来来。技巧3：挑挑出一一项执执行方方案并并坚持持下去去。团队运运作法法则：管理者者应当当以身身作则则，成成为协协作、、配合合和团团队精精神的的表率率。为什么么组织织会有有团队队问题题避免陷陷井：1、列列举出出需要要团队队的商商业因因素。。2、在在你开开始构构想前前获取取资源源。3、不不要假假设每每个人人都有有“信信仰””。4、告告诉团团队你你期望望他们们去做做些什什么。。为什么么组织织会有有团队队问题题团队发发展清清单：1、学学习阶阶段2、战战略规规划3、积积极实实验4、测测试和和评估估5、分分享和和发展展。蓝图、、价值值、职职责和和策略略蓝图的的定义义：蓝图是是处于于企业业远景景规划划框架架中的的团队队所接接受的的预期期。蓝图由由谁构构建？团队队成员员什么构构成了了蓝图图？激励、、愉悦悦、满满意是是构成成宏伟伟蓝图图的根根基。。蓝图、、价值值、职职责和和策略略构建蓝蓝图的的方法法：1、直直觉法法。通过过引导导性的的比喻喻和想想象来来构建建蓝图图。2、分分析法法。“5H””提问问：““谁(who)”、、“干干什么么(what)”、、“什什么时时候(when)””、““什么么地点点(where)””、““如何何做(how)”。。3、基基准法法。步骤骤：选择““模特特”；；分析““模特特”团团队的的蓝图图；参照““模特特”构构建蓝蓝图；；检测自自己团团队的的蓝图图。蓝图、、价值值、职职责和和策略略蓝图的的6个个C：清晰：：容易理理解简洁：：简短而而具体体相关：与人人们日日常做做的事事存在在某种种联系系。强迫：表现现一种种紧迫迫感对比：相异异—优优于——我们们正在在干的的事依赖：我们们力所所能及及的事事，值值得做做的，，每个个人都都支持持。蓝图、、价值值、职职责和和策略略职责：职责是是一种种对团团队工工作的的描述述，应应明确确：目目标、、责任任、权权威、、方法法和资资源条条件，，以及及任何何团队队成员员个人人责任任与权权力的的具体体范围围。策略：策略是是这样样的一一个计计划，，此计计划定定下具具体的的路线线，明明确具具体的的资源源条件件，借借此克克服具具体的的困难难来达达到具具体的的目标标。蓝图、、价值值、职职责和和策略略策略的的制定定：确定如如何测测量团团队所所取得得的成成绩。。明确困困难设置目目标决定战战术和和行动动寻找支支持实施计计划持续地地评估估环境境强调成成功奖励成成绩蓝图、、价值值、职职责和和策略略特别注注意：团队的的领导导者必必须必必须视视自己己为团团队的的一分分子，，和团团队同同甘共共苦。。如果团团队成成功了了，荣荣誉属属于团团队全全体成成员，，包括括领导导者(而非非只是是领导导者)，如如果团团队失失败了了，责责任是是领导导者一一个人人的。。团队的的发展展团队形形成和和发展展的四四个阶阶段1、形形成阶阶段2、动动荡阶阶段3、标标准化化阶段段4、执执行阶阶段团队的的发展展如何处处理团团队问问题1、何何时加加入董董事会会(不不现实实的期期望问问题)2、我我们能能解雇雇谁？？(不不现实实的愿愿望问问题)3、乌乌龟与与兔子子(工工作风风格差差异的的问题题)4、没没有时时间闲闲聊(只注注重结结果而而忽视视了过过程的的问题题)5、扔扔掉毛毛巾(一遇遇困难难就放放弃的的问题题)6、这这是管管理者者的错错误(出现现任何何问题题都责责备管管理人人员的的问题题)7、这这不是是我的的工作作(拒拒绝改改变工工作角角色的的问题题)8、一一个腐腐烂的的苹果果(团团队的的压力力问题题)9、进展(团队成员员之间怎样样交流问题题)10、无法法发动的小小发动机(坚决持行行的问题)高效工作团团队中领导导者的新角角色旧式领导者者和新式领领导者旧式领导者者需要控制制他们为之之负责的整整体过程。。新式领导者者则在工作作中给予员员工更多的的职责和权权力。高效工作团团队中领导导者的新角角色成功管理者者的六职责责1、协调团团队工作。。领导者应应学会协调调团队各项项工作而不不仅仅是下下命令和监监督。2、就问题题解决或者者时机选择择提出建议议。3、提供资资源。4、指导问问题处理。。5、协助计计划的实施施。6、提供正正式和非正正式的认可可。高效工作团团队中领导导者的新角角色权力的七个个基石：职位权力个人权力专业权力资源权力奖励权力强制权力关系权力团队会议团队会议的的职责分配配：会议长会议长的任任务是安排排会议召开开时间，拟拟定议事日日程，做好好后勤工作作。执行主席执行主席对对会议的进进行过程负负责。执行行主席应经经常思考下下列问题：：每个人都参参与讨论了了吗？会议是否偏偏离了主题题？与会者的发发言是否存存在恶意攻攻击，能否否做到相互互尊重？团队会议书记员书记员的任任务是将会会议中提出出的观点、、建议、问问题等记录录在传阅簿簿上或黑板板上。笔录员笔录员记录录讨论的过过程和决策策的结果。。建议：尽可能经常常地轮换角角色。角色分担。。团队会议团队会议的的指导方针针准备工作：：会议之前前前奏：会议议开始部分分会议进行阶阶段后续：会议议结束后团队会议团队会议的的准则：共享主意和和办法倾听妥协担当责任技巧：如何何鼓励大家家积极参与与直到所有会会员都发表表完各自意意见之后才才陈述自己己的观点。。对所有的发发言都给予予重视和称称赞。团队会议团队会议常常见难题的的解决策略略1、团队成成员态度消消极，不愿愿意参加会会议。2、不着边边际：会议议时间延续续过长却没没有拿出解解决方案或或者就某一一问题达成成共识。3、不合作作成员。4、会场过过于冷清，，很少有人人发表意见见。5、缺乏信信用：团队队成员未按按承诺完成成任务。6、团队成成员对执行行主席、会会议长或管管理者表示示愤慨。7、迟到。。团队会议会议中的问问题处理方方法“STOP”(situation-target-options-plan)法STOP方方法的四个个部分：状况目的：运用用头脑风暴暴法对问题题进行分析析。如果不不能确定问问题的原因因，先选择择一个最可可能的。技巧：头脑脑风暴法。。目标：目的：设想想问题处理理完以后的的可能效果果，把它作作为你的目目标。技巧：确立立符合“SMART”标准的的目标。团队会议选项目的：收集集能够清除除问题的创创造性方法法。技巧：头脑脑风暴法。。计划目的：根据据各个方法法在执行过过程中的资资源耗费情情况和所产产生的效果果确定最优优方案，并并依照最优优方案制定定行动计划划。技巧：进行行成本－－－效用分析析，编制行行动计划。。团队会议头脑风暴法法指导方针针：1、为你的的头脑风暴暴选定主题题，并保证证每个人都都已经理解解了该主题题。2、在开始始讨论以前前留出几分分钟时间给给大家思考考和整理思思路。3、设立时时间限制。。4、指定执执行主席以以控制进程程。5、把收集集到的意见见和办法归归类。6、确保大大家理解了了所有已提提出的建议议。7、为收集集到的意见见和办法排排定优先次次序。团队会议符合SMART标准准的目标：具体(specific)尽可能地具具体化。可衡量(measurable)尽可能地用用定量的方方法表示。。一致同意(agreedupon)确保整个团团队都支持持你所制定定的目标。。可实现(reachableorrealistic)确保你的目目标具有可可行性，即即不显得太太难又不过过于容易。。时限(time-bound)为你的目标标制定一个个进度表。。成本－－效效用分析矩矩阵高成本低效用高成本低效用低成本低效用低成本低效用理念理念理念理念理念理念理念理念效用低高低高效用团队会议如何制定行行动计划行动计划包包括三个要要点和一个个过程检测测：事件：行动动1、确定具具体的行动动目标2、就行动动计划的第第一步达成成一致意见见3、确定各各个步骤的的优先次序序人物：参与与行动计划划的人1、每个团团队成员都都是行动的的参与者2、尽量把把行动计划划和日常工工作计划联联系起来3、其他一一些非本团团队成员的的参与者团队会议时间：进行行安排表1、确定起起止时间2、设定明明确的最后后期限3、约定在在出现延误误时开会讨讨论4、制定备备用应急计计划。过程检测：：检测行动动计划实施施情况的办办法。1、使用选选定的检测测方法进行行检测2、牢不可可破召开形形势分析会会3、不仅检检测过程，，还要注意意检测结果果。训练团队和和团队成员员训练是授权权并帮助团团队成员发发展的最佳佳方式。训练方式包括讲授、、演示、讨讨论、提问问、激励和和提供反馈馈。训练内容可以集中于于岗位知识识和基本技技能、社会会行为、协协作精神、、领导能力力等队员需需要提高的的任何方面面。训练团队和和团队成员员训练工作成成绩可以细细分为三个个目标：发发展技能、、矫正问题题、提高业业绩。1、技能训训练选拔队员营造积极的的氛围实例说明或或陈述预期期成绩由队员实施施行动采取后续行行动，强化化效果训练团队和和团队成员员2、矫正问问题和队员讨论论相关问题题，分析其其严重性和和重要性。。表达你对情情势的关切切。了解重要的的背景信息息。虚心听取队队员看法并并予以复述述、澄清和和理解。确定后续行行动计划。。表达自己的的信心和预预期，保证证继续向队队员提供支支持。训练团队和和团队成员员当错误发生生时：1、承认2、改正3、总结经经验4、继续前前进训练团队和和团队成员员3、提供反反馈提供有效反反馈的基本本条件：队员需要适当时机直接针对某一行行为基于改进工工作可操作性训练团队和和团队成员员提高成绩，，应帮助队队员增强““3C”：：竞争力(competence)自信心(confidence)成就感(comfort)训练团队和和团队成员员提出预期：分析形势，，无论改进进是必需的的还是一种种可能。使队员确信信，目前工工作成绩很很大，但及及需进一步步努力。具体说明实实际工作成成绩与预期期工作成绩绩的差距。。倾听队员的的关切，了了解存在的的问题。讨论所有这这些关切或或问题－－－包括你自自己可能想想到的。制定一项行行动计划。。就最终目标标和后续步步骤达成一一致。感谢队员并并表达对他他们一如既既往的支持持。训练团队和和团队成员员发展团队成成员理想的团队队成员应该该是：富有责任感感乐于助人有合作精神神，并进行行协作拥有良好的的讲、写、、听、读等等沟通能力力认识到需要要与他人沟沟通，并能能恰当地进进行沟通有长远眼光光和大局意意识认同并在实实践中表现现出团队精精神乐观的态度度积极进取训练团队和和团队成员员有判断力和和鉴别力，，能正确认认识和对待待分歧值得信赖信任团队同同事和管理理者尊重他人恰当处理、、应对冲突突自尊自重，，不卑不亢亢工作兢兢业业业，对同同事和管理理者信守承承诺良好的判断断、推理和和分析能力力忠诚富有同情心心能提出有洞洞察力的、、建设性的的批评和建建议能正确对待待批评，不不仅仅是容容忍和接受受批评，而而是从中获获益训练团队和和团队成员员遥控指导了解队员工工作情况的的一套程序序：要求团队成成员说明重重点，并举举出实例。。要求团队成成员陈述存存在问题的的领域并举举出一些例例子。要求队员说说明行动及及后果。赞扬那些你你认为适当当的行动。。对难以判断断者给予理理解和支持持。讨论并寻找找更恰当的的解决办法法。如有必要，，转换角色色，重新演演绎该情形形，寻找更更恰当的解解决问题的的方法。训练团队和和团队成员员在遥控指导导团队时，，应牢记：你不在现场场你不是队员员，而是教教练训练团队和和团队成员员认可和肯定定的好处：1、队员获获得认可和和肯定后，，会感到愉愉快并获得得更大动力力；2、其他团团队成员和和队员会逐逐渐感到压压力并更加加努力和有有效地开展展工作；3、庆祝会会有助于支支持团队精精神和鼓舞舞士气；4、这种认认可和肯定定表明，你你是一位信信任队员的的管理者。。训练团队和和团队成员员建议：安排一次答答谢访问或或请你组织织的董事长长、副董事事长写封感感谢信。手写或通过过电子邮件件发给队员员一封感谢谢信或备忘忘录。给团队成员员的家庭寄寄一封感谢谢信。就团队及其其所取得的的成绩在组组织的刊物物上投稿并并予以赞扬扬。安排团队就就其工作和和成绩向最最高管理者者提交一份份报告。带团队全体体成员到外外面吃一顿顿丰盛的晚晚餐。处理冲突和和变革直接处理法法的过程：：1、告诉你你的同事，，你对他所所做的事有有些疑问，，暗示这一一问题可能能是误解并并表示你听听他的解释释，要认真真听，不要要做出任何何争论。2、计划与与团队伙伴伴开个会，，重提这一一问题，更更加详细地地来讨论它它，采用直直接处理法法的指导方方针。3、拿着这这一问题面面对你的伙伙伴，假设设他在处理理这一问题题时会需要要这些帮助助。4、将这一一问题提到到整个团队队面前，向向所有团队队成员征询询意见。处理冲突和和变革直接处理法法的指导方方针：1、将这一一问题用具具体确切的的、实际的的措辞表述述出来。2、解释这这一问题的的影响。3、听取其其他成员的的意见。4、建立公公共基础。。5、即使别别人的一些些想法不能能解决问题题，也必须须表现出一一定的兴趣趣。处理冲突和和变革第三者解决决冲突应注注意：保持冷静、、保持中立立。不断地回到到事实上来来。避免你自己己来解决这这一问题，，你必须扮扮演双方的的教练或顾顾问的角色色，帮助他他们自己去去解决他们们的问题。。一旦双方好好像能够提提出他们自自己的解决决办法时，，就从中退退出。一定要注意意不要滑入入救援者或或同志的角角色。处理冲突和和变革反馈的指导导方针：1、做出充充分准备2、陈述问问题3、探讨担担心和异议议4、支持抱抱怨5、积极反反应6、终止讨讨论后建立立后续步骤骤处理冲突和和变革有效推行变变革的策略略：在计划变革革时，为员员工留出一一定的空间间。在细节上留留出一些弹弹性。为变革制定定蓝图。在变革影响响到员工之之前让他们们充分了解解变革。把大变革革分解为为一些小小变革，，按照一一定的顺顺序一个个一个地地实施。。事先为变变革做出出计划，，空出些些时间让让员工去去消化变变革计划划，并且且适应它它们。鼓励增强强信心。。发掘、奖奖励变革革中的先先锋，树树立一些些典范。。采取办法法奖励由由于变革革需要而而付出超超额劳动动的员工工，寻找找机会表表扬他们们。要公平地地、真诚诚地对待待由于而而产生负负面效应应的人，，帮助他他们做出出调整，，而不要要忽略他他们。记住：人人们不会会拒绝他他们期望望能从中中获益的的变革。。授权授权：给予雇雇员做出出决策和和采取行行动的责责任与权权力。授权的原原则：1、从基基础做起起。2、完美美地完成成任务。。3、精通通当前任任务后方方可追加加新任务务。4、使新新任务如如基础工工作一样样完美无无缺。5、重复复、追求求无止境境。授权范例：授权日程程表红色－－－任务由由管理层层承担责责任。黄色－－－团队将将参与此此项任务务。蓝色－－－团队和和管理层层联合承承担责任任。绿色－－－任务由由团队承承担，管管理层不不参与。。授权目前目标0－3月3－6月6－9月9－12月12－18月18－24月2－3年解雇红色红色招聘红色绿色黄色蓝色绿色会议红色绿色黄色蓝色绿色工作日程表黄色绿色黄色蓝色绿色加班日程安排红色蓝色蓝色授权团队授权权计划工工作表：1、描述述授权任任务2、图解解目前进进程3、建立立短期和和长期目目标4、确定定关键角角色5、确定定任务的的界限6、发展展新的标标准操作作程序9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。22:45:1422:45:1422:4512/23/202210:45:14PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2222:45:1422:45Dec-2223-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。22:45:1422:45:1422:45Friday,December23,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2222:45:1422:45:14December23,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。23十十二二月202210:45:14下下午午22:45:1412月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月2210:45下下午午12月月-2222:45December23,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/2322:45:1422:45:1423December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。10:45:14下下午10:45下下午22:45:1412月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。22:45:1422:45:1422:4512/23/202210:45:14PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。12月-2222:45:1422:45Dec-2223-Dec-2212、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。22:45:1422:45:1422:45Friday,December23,202213、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。12月月-2212月月-2222:4