如何打造卓越团队 3

打造卓越团队胡翠艳

清华大学总裁班特约讲师中国职业经理人认证高级顾问北京聚知慧管理咨询高级培训师多家企业管理顾问一、管理中的四大问题动力问题协调问题效率问题持续问题做一天和尚撞一天钟你的员工能跟你走多远？（为什么、靠什么？）上下级关系、部门之间的矛盾、新老员工间的矛盾、空降兵与老员工间关系、公司与供应商的关系下属工作不到位、领导总是充当救火员的角色过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人的企业吗？能人在时发展迅猛，能人一走，陷入混乱制度成百上千条，但基本很难执行下去乐意地为既定的目标相互协作，提供自己的知识和技能的一群人。二、团队概念个人需要群体需要工作需要当三者利益一致时能保证最佳业绩保持队员兴趣的挑战性工作为达到完成任务这一共同目的的团队工作个人需要从团队中得到满足团队行动曲线工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队三、高效团队的基本特征有明确的共同愿景

工作如果没有远景就会枯燥乏味；有远景而没有实干只是一种空想；有远景再加实干就成了世界的希望。团队成员对愿景的认同度高效的沟通、良好的合作高效的领导以身作则、身先士卒、凡是以团队利益重具有较强的协调与激励他人的能力懂得有效授权高素质的员工积极的工作态度具有不同的专业知识、技能和经验四、良好的文化熔铸卓越的团队团队文化三大层次层次内涵名称包含内容第一层团队存在的意义

who使命mission为了谁（民族、企业、股东、顾客、员工）而存在第二层团队存在的目标

what愿景vision什么是最重要的（产品、技术、人才、市场份额、顾客满意）第三层团队如何生存

how核心理论

motto对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的价值观《乔家大院》《海尔》《亮剑》的成功启示五、企业文化的定义：企业文化是指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同、实践与创造所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。企业文化模型价值观与企业精神企业形象企业伦理道德企业业文文化化决决定定企企业业的的生生存存与与发发展展企业业文文化化是是企企业业的的独独特特竞竞争争力力具有有优优秀秀企企业业文文化化的的企企业业就就像像一一个个智智商商很很高高的的人人，，不不但但身身强强力力壮壮，，而而且且随随时时能能把把握握自自己己的的发发展展方方向向。。没有有企企业业文文化化的的企企业业，，就就像像一一个个满满身身是是病病的的白白痴痴。。说说不不定定那那天天就就掉掉进进了了悬悬崖崖。。执行型文化的基本要素责任结果果导向客户第一一务实精神神速度高标准团队协作作六、如何何打造高高执行力力的团队队计划目标标:100%中层执行行结果:100%×80%=80%基层执行行结果:80%×80%＝64%最终执行行结果:64%×80%=51.2%没有强有有力的执执行，所所有的战战略、策策划、制制度只能能是建在在沙滩上上的高楼楼；文化原因因：由于于文化导导致的执执行问题题制度原因因：由于于制度导导致的系系统执行行问题人员原因因：由于于管理水水平导致致的执行行问题1、执行力力缺失主主要由三三大原因因造成的的2、管理的的四大机机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力3、什么是是执行力力决策计划结果执行力能力手手段执行1老鼠开会会:给猫挂铃铃铛?2\企业怪圈圈:上做中\中做下\下逼得没没事干去去为企业业考虑战战略决策的五五种思维维模式：：1、做这个个的目的的或者结结果是什什么？2、达到你你要的结结果有哪哪些选择择？3、每个选选择的后后果是什什么？4、什么对对你比较较重要？？5、还有没没有其他他选择？？执行是什什么？执行是一一个从决决策出发发，到获获得行动动结果的的完整过过程。从从管理者者的角度度来说，，合理的的决策、、有效的的沟通、、全面的的激励、、积极的的控制和和构建一一个大家家共同追追求最佳佳绩效的的企业文文化氛围围，是管管理者可可以做、、能够做做、也是是必须做做的执行行工作。。执行力的的衡量标标准——员工：按按质按量量按时地地完成自自己的工工作任务务。组织：每每一个环环节都要要做到位位。4、执行力力的特征征系统性全员性操作性坚韧性5、执行力力的作用用是一个个管理过过程P：计划D：执行C：检查A：再行动戴明法Manage:管：理：如何让人人有效做做事？（1）管理就就是（2）管理者者需要解解决好四四个基本本问题做什么——计划谁来做——人事如何做——执行做得如何何—考核管理的四四个基本本职能执行力=（执行能能力+执行策略略）×执行意愿愿执行力公公式:企业人的的执行力力必须具具备如下下条件，，才会产产生执行行业绩：：第一、执执行的的能力：：能执行行第二、执行的意意愿：愿愿执行第三、执行的策策略：会会执行6、如何建建立制度度执行力力4R业务流程程管理体体系凡事必有有结果;R1有结果就就必须落落实到““我”;R2对“我””不相信信就必须须检查;R3有检查就就必有奖奖罚.R4过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果但凡成功功的人，，他们只只有一个共同的的特点，，那就是是对自己己负责任！对结果负负责任的的人，就就是对自己负责责任的人人！7、、如何何提升企企业执行行力？正确的战战略目标标与规划划部门工作作目标与与计划目标分解解任务分派派监督与指指导激励与处处罚执行任务务目标与计划过程控制制成果检验验培训与学学习考核标准准调整完善善管理规范范与流程程完成目标标（1）、良好好的目标标与计划划管理是是实现执执行力的的关键某物资供供应管理理部门职职责：为了保证证生产计计划完成成，建立立并逐步步完善物物料供应应体系，，同时控控制物料料资金占占用目标：为了作好好物控，，今年将将提升采采购批次次合格率率至98%、及时性性100％、齐套套率97％，采购购资金净净应付款款帐期45天，库存存物资资资金占用用占生产产量计划划成本×××确定目标标的禁忌忌用语加大力度度努努力提提升高高度度关注全全面面提高抓大放小小大大力整整改积积极极进取全全力力以赴完善工作作提提高质质量杜杜绝绝漏洞确确保安全全加强沟通通通通力合合作世世界界一流国国际水平平绩效目标类型定义举例目标型大多可以用数量来衡量的结果指标七月底，保证第一生产线生产产量完成５０万吨；七月底产品的合格率为９８％标准型在完成目标的过程中行为必须达到某一标准七月底将公司绩效和奖励政策在本部门宣传、推广、让每一位员工都清楚。本月所有员工学习新的生产工艺，保证每位员工能熟悉操作流程；另外，对对于难以以量化的的软性目目标，需需要掌握握另外一一种判断断标准——我们在目目标实现现后应该该能够看看见的行行为。职能职责目标财务人员融资准备报告预算财务费用减少10%每月5日提交月财务报告对超过±5%的所有费用变化，进行调查研究并提出报告采购主管整理采购定单和申购单订货保证准时发货在接到申购单后1天内整理完毕并开成订单5天以内订货98%按发货日期发货●一切目标标如果说说不能量量化，就就不可以以自我检检查，也不能真真正实施施！●如果你想想强调什什么，就就去把它它量化。。如果你你不量化，，就等于于在告诉诉别人你你不重视视它。●没有衡衡量，，就没没有管管理。。重要的的问题题把它它量化化制定目目标的的SMART原则Specific具体；；Measurable可衡量量；Achievable通过努努力可可完成成；ResultOriented结果导导向；；TimeBound有时效效的。。案例：：提高高打字字员的的工作作效率率至2011年6月30日，在在不增增加任任何新新打字字员的的条件件下，，把办办公室室的信信函打打印量量提高高至每每日40封成品品信函函。（2）现场场提升升执行行力的的5W2HWhyWhatWhereWhenWhoHowtodoHowmuch目标和和目的的应该做做些什什么，，以及及排序序在何处处，哪哪些部部门何时开开始，，何时时结束束谁去做做，谁谁负责责，谁谁协调调怎样做做需要多多少资资源（（人力力，物物力，，资金金）（3）处理理问题题的分分析方方法（5W1H）What发生了了什么么Why为什么么发生生Who责任人人是谁谁Where发生地地点When发生时时间How状况和和程度度问题报告事故/现象原因涉及人员地点时间后果处理跟进执行经经理的的六大大问题题意识识：1、发现现不了了问题题，就就是最最大的的问题题；2、终端端的问问题就就是领领导的的问题题3、“事事”是是人的的“镜镜子””，““员工工”是是“干干部””的镜镜子4、掩盖盖问题题，就就是知知道危危机5、重复复发生生的问问题就就是作作风的的问题题6、没有有问题题，就就没有有机遇遇七、战战斗力力的团团队需需要高高素质质的人人员个人能力职业化程度工作价值个人的的价值值=职业化化程度度×个人能能力1、职业业的含含义职业是是指在在同一一个行行业不不同的的岗位位所从从事的的各种种工作作的过过程。。（或者者理解解为职职业＝＝职责责＋专专业））。职业业职责责专业业2、职业业化的的含义义职业化化责任素养行为规规范技能权利职务目标工作（（事））职业化化：职职业技技能的的标准准化、、规范范化、、制度度化。。3、“职业化化”也就是是“专职化化”或“专业化化”（professional——终身被被雇佣佣的能能力！！职业化化的内内涵：：a.职业化化的工工作技技能b.职业化化的工工作形形象c.职业化化的工工作态态度d.职业化化的工工作道道德职业化化的工作技技能就是“像个个做事事的样样子””。职业化化的工作形形象就是““看起来来像那那一行行的人人”。。职业化化的工作态态度就是“用心心把事事情做做好””。职业化化的工作道道德就是““对一个个品牌牌信誉誉的坚坚持”。高效团团队的的工作作心态态公司请请员工工来是是为了了解决决问题题，否否则你你立刻刻失业业。遇到问问题就就说别别人的的原因因，你你立刻刻原地地踏步步；遇遇到问问题说说这是是我的的责任任，你你就立立刻成成长。。你享受受工作作上的的荣誉誉的同同时也也要承承受工工作上上的委委屈和和指责责。衡量一一个人人是否否成熟熟的唯唯一标标准就就是看看他是是否能能承担担责任任。公司是是枪，，员工工是子子弹，，老板板是扳扳机。。老板板一扣扣扳机机，子子弹指指哪打打哪，，这种种公司司铁定定有发发展。。私下说公司司不好又在在公司上班班，等于出出卖自己。。所有的成功功者都是懂懂得付出懂懂得吃亏的的人。八、团队角角色的核心心——团队领袖什么是管理理?原因：高层层不做自己己该做的事事，管理大大空白！中国企业家家的定位差差距：为什么我们们有伟大的的企业家，，有伟大的企企业？总裁和高管管们究竟在在忙着做什什么？市场政治家家超级员工做关系、忙忙应酬、抓抓机会、搞搞政治大业务、当当保姆、救救火员、裁裁判长领导，你快快回来！个人能力再再强，也无无法支撑企企业的基业业常青！从个人能力力到组织能能力的突破破！市场政治家家超级员工战略管理者者团队领袖组织能力管理者应该该做什么？？让领导者做做自己该做做的事——四做做战略：没有紧盯盯客户价值值的战略，，团队又将将何去何从从？做机制：没有人会会永远不犯犯错，公司司管理则是是不给人犯犯错误的机会！做文化：没有黑白白分明的文文化，就会会在灰色地地带浪费无无数的管理成本！！做团队：没有危机机和竞争，，“狼”也也会退化为为“羊”！！中层决定成成败。没有强大的的中层，就就不可能有有强大的团团队和强大大的公司。。中层不执行行的三大危危害：战略不落实实；公司不赚钱钱；团队不成长长。中层提升团团队战斗力力与执行力力的“两讲三做””讲清结果：：讲清后果：：做检查：做奖罚：做机制：结论1、中层比员员工不是能能力更强，，而应当是是责任感更强强；2、中层是战战略的第一执行人人，中层执行行决定部门门结果，部部门结果决决定企业的的业绩；3、中层是管管理者，管理的核心心是检查，没有检查查，就没有有企业的正正常运行，，而检查就需要要强烈的责责任心；中层：请像像老板一样样思考、像像员工一样样行动如果你想要要权力，你你就压住所所有人，如如果你想要要业绩，就就让所有下下属超过你你！衡量好领导导的两个特特征完成任务权力影响力保持干劲交替使用平衡领导特质＋＋领导导风格领导者的绩绩效：来源源于领导者者、下属和和环境这三三个因素之之间的互动动中层管理人人员……肩负责任顶着指标承传文化组织执行激励团队挨着板子自身提升带好团队靠靠领导1、领导首先先自己有目目标才能带带出有目标标的团队；；2、领导者先先管好自己己才能管好好他人；3、领导者要要感动别人人，先感动动自己；4、领导者要要激励他人人，要先激激励自己；；管理者的一一个重要目目标：培养养下属、培培养团队，，提高他们们胜任工作作的能力。。中层领导力力：能够带带领部门下下属完成公公司战略目目标的能力力。九、团队建建设的核心心技能：有有效沟通善于沟通的的能力：确确保人际关关系畅通著名成功学学大师卡内内基这样说说：“所谓沟通就就是同步。。每个人都都有他独特特的地方，，而与人交交际则要求求他与别人人一致。”可见沟通是是一种能力力，不是一一种本能。。本能天生生就会，能能力却需要要学习才会会具备。团队另解：：什么是团团队，看这这两个字就就知道，有口才的人人对着一群群有耳朵的的人说话，，这就是团团队。高品质的沟沟通，应把把注意力放放在结果上上，而不是是情绪上，，沟通从心心开始；沟通有3个要素：文文字语言、、声音语言言、肢体语语言。文字字语言传达达信息，声声音语言传传达感觉，，肢体语言言传达态度度影响沟通效效果有3个要素：场场合、气氛氛和情绪。。沟通的3个特征：行行为的主动动性，过程程的互动性性，对象的的多样性。。沟通的5个心：喜悦悦心、包容容心、同理理心、赞美美心、爱心心。沟通是情绪绪的转移,信息的转移移,感情的互动动。沟通没没有对错，，只有立场场。（一）产生生沟通冲突突的根源以各自原则则为基础的的价值观差差异原则配偶工作名利享乐对手朋友金钱家庭宗教“我可以，，你不行””模式你说可笑不不可笑？别别人花很长长时间办一一件事，是是慢；我花花很长时间间办一件事事，是仔细细。别人省略一一些事情，，是懒惰；；我省略一一些事情，，是效率。。别人若不经经吩咐就做做某一件事事，是越权权；我这样样做，是有有主动性。。别人强烈坚坚持观点，，是顽固不不化，我强强烈坚持观观点，是坚坚定、是原原则。别人忽略了了规则，是是不负责任任，我忽略略规则，是是创新。（二）沟通通的基础尊重理解他人的的参照系统统（三）工作作中常见的的沟通误区区误区一：沟沟通对象错错位1、应该与上上司沟通的的，却与同同级或下属属进行沟通通。例：人力资资源部的任任经理对上上面交办下下来的工作作感到非常常为难：刚刚刚经过层层层筛选招招进来的网网络部门的的员工，却却因为公司司业务调整整要被辞退退走人。他他感到很不不好受。吃吃午饭时，，他和系统统集成部的的习经理谈谈起了此事事：“公司司太不负责责了。这我我怎么和新新员工交代代？”这种问题应应当与上司司进行沟通通，可以直直接得到解解决的方案案，因为沟沟通对象的的错误，问问题没解解决还有可可能造成误误解。2、应当与同同级沟通的的，却与上上司或下属属进行了沟沟通。例：销售部部的肖经理理对新近人人力资源部部招来的一一批销售代代表感到很很不满意。。在一次同同老总的谈谈话中谈到到了此事：：“不知道道现在人力力资源部的的人都在忙忙什么，最最近给我们们招来的人人根本就不不合适。””老总把这这件事记在在了心上，，在一次部部门经理会会议上点名名批评了人人力资源部部。人力资资源部任经经理感到非非常气愤，，认为你们们销售部觉觉得招的人人不合适，，可以给我我说嘛，到到老总那里里告什么状状。从此，，和销售部部有了芥蒂蒂。应与同级沟沟通，而错错误地与上上司或其他他人进行了了沟通，常常常会把事事情搞复杂杂，或是造造成当事部部门之间、、人与人之之间关系的的紧张。3、应当与下下属沟通的的，却与上上司或其他他人员进行行了沟通。。例：销售部部经理发现现最近部门门的小王工工作不积极极，常常请请假，他想想先向其他他同事了解解一下问题题。中午，，他对部门门的另一位位下属小张张抱怨道：：“最近这这个小王可可成了问题题了，是不不是这样啊啊？”很快快，小张把把这件事传传给了小王王，其他同同事也知道道了，问题题没有解决决，相反造造成不好的的影响。4、应当与当当事人沟通通的，却与与非当事人人沟通。解决问题的的原则应当当是谁引起起的问题找找谁沟通，，重大问题必必须按照组组织线路沟沟通。误区二：不不分沟通场场合√应当一对对一进行沟沟通的选择择了会议沟沟通。例：由于职职位说明书书撰写不当当，造成人人力资源部部招聘来的的工程人员员不符合工工程部的要要求。就此此事，工程程部可以直直接与人力力资源部进进行沟通，，商议解决决的办法。。但是是，，工工程程部部经经理理却却将将此此事事拿拿到到了了部部门门经经理理会会上上。。结结果果是是，，其其他他的的经经理理只只能能看看着着这这两两位位部部门门的的经经理理你你来来我我往往的的对对话话，，耽耽误误了了会会议议的的其其他他议议程程。。误区区三三：：公公司司内内部部沟沟通通与与外外部部沟沟通通相相混混淆淆√应应当当是是公公司司内内部部的的沟沟通通却却变变成成了了外外部部沟沟通通。。例：：客客户户向向销销售售部部经经理理提提出出了了延延期期付付款款的的要要求求，，正正巧巧销销售售部部经经理理对对财财务务部部的的一一些些规规定定和和做做法法早早就就不不满满，，于于是是就就着着这这个个话话题题把把公公司司财财务务部部狠狠狠狠骂骂了了一一顿顿，，““别别提提了了，，公公司司现现在在乱乱得得很很，，财财务务更更是是不不得得了了……”公司形象在客客户心中大大大降低。这种有关公司司内部管理等等问题应当是是提出建议，，内部解决，，不能当着着外人——客户、供应商商、媒体自揭揭疮疤。有效倾倾听的九个原原则不要打断讲讲话人设身处地从对对

方角度来来着想要努力做到不不发火针对听到的内内容，

而不不是讲话者本本人使用鼓励性言言辞，

眼神神交流，赞许许

地点头等等避免使用“情情绪性”言言辞：“您应应该”、““绝对……”不要急于下结结论提问复述、引导什么是同理心心同理心（empathy）是EQ理论的专有名名词，是指正正确了解他人人的感受和情情绪，进而做做到相互理解解、关怀和情情感上的融洽洽。同理心就是将将心比心，同同样时间、地地点、事件，，把当事人换换成自己，也也就是设身处处地去感受、、去体谅他人人。同理心倾听同理心常用语语您的心情我可可以理解碰到这种状况况我也许也会会象你一样最近有些客户也象您一样样的想法您这个问题问问得好您说的话有道道理感谢您为我们们公司提出了了宝贵意见5、、沟通的方方向＝＝＝往往上沟通；往往下沟通；水水平沟通；我们可以用人人体的三个器器官来形象说说明这三种不不同的方向往上沟通没有有胆：碰到领领导没有那个个胆子，这个个胆就是胆识识；只有勤与上级级领导或老板板沟通，你才才有可能知道道自己的长处处与短处，才才能够了解自自己的处境。。但现实是很很多人因为怕怕领导打官腔腔，很少人愿愿意去跟领导导沟通。往下沟通没有有心：这个心心是心情；一位成功的老老板这样说过过“我的下属属的确在适应应我，但我为为适应他们而而做出的努力力要多得多。。”如何向下沟通通？多了解状状况/不要只会责骂骂/提供方法，紧紧盯过程水平沟通没有有肺：这个肺肺叫做肺腑；；水平沟通是指指没有上下级级关系的部门门之间的沟通通。因部门和和平级之间沟沟通经常缺乏乏真心，没有有肺腑之言，，没有服务和和积极配合意意识，所以水水平沟通存在在很多障碍，，最常见的就就是“踢皮球球”。如何水平沟通通？主动/谦让/体谅/协作/双赢如何与上司沟沟通（1）来自管理层层自己的障碍碍报忧不报喜报喜不报忧揣摩上司意图图你不找我、我我不找你归罪于外关注点不同信息不对称（2）、接受指示示接受指示时，，中间管理人人员须注意以以下几点：上司所下达的的指示是什么么？下达指示的依依据是什么，，即为什么是是这样的指示示，需要多长长时间完成？？由谁来完成？？怎么来落实这这个指示？（3）、汇报充分考虑汇报报表达的过程程会不会受干干扰；在进行表达之之前，应尽量量做好准备，，把要达到的的目的、主要要内容、如何何进行表述粗粗略地组织一一下；估计一下所需需时间，尽可可能在这个时时间内结束表表达；使用沟通对象象熟悉的语言言进行表达；；强调重点；语言与形体语语言表达一致致；在表达的过程程中，花些时时间检查沟通通对象是否明明白了你所表表达的内容。。在向上汇报中中，上司与中中间管理人员员的思想行为为差异上司中间管理人员部门、中间管理人员工作的进度和结果；通过听取汇报，给予中间管理人员新的信息和指示；从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，并作工作评价；给予理解和鼓励。向上司描述自己的工作结果；通过汇报得到上司的指导和建议；获得说明自己和部门工作的难处和机会；得到领导积极的工作评价。√期望的差异异√评价上的差差异上司中间管理人员上司容易发现下属在工作中的不足，特别是容易对自己所期望的地方更为关注，如果下属没有达到预期目标，得到的评价会很低。一般情况下，只关注结果，而很少关注过程。中间管理人员对自己的结果给与较高的评价，希望从上司那里得到公正的评价。所谓公正的评价就是即使自己在某些地方没有做好，或者没有达到预期结果，也希望上司对自己的工作态度和努力予以理解和认可。向上汇报的要要点要点一：中间间管理人员向向上司汇报工工作时，应客客观，准确，，尽量不带有有突出个人，，自我评价的的色彩，以避避免引起上司司的反感。要点二：汇报报的内容与上上司原定计划划和原有期望望相对应。要点三：不要要单向汇报。。要点四：关注注上司的期望望。要点五：及时时反馈。上司和下属之间直线管理沟通的实现是通过：授权工作指派指挥链强制而同级之间沟通只能通过：建议辅助劝告咨询6、与人有关的的几个理论自我实现（成为自己能力所能达成的人）生理（食物等）安全（一份安定的工作等）社交（朋友等）自尊（认同感等）（1）、马斯洛层层次需求理论论导致不满意的的因素有激励作用的的因素504030201001020304050%%发生频率的百百分比安全感地位与下属的关系系个人生活与同事的关系系薪酬工作条件与上级的关系系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25（2）、赫茨伯格格的双因素理理论谢谢！9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。22:46:4822:46:4822:4612/23/202210:46:48PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2222:46:4822:46Dec-2223-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。22:46:4822:46:4822:46Friday,December23,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2222:46:4822:46:48December23,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。23十十二二月月202210:46:48下下午午22:46:4812月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月2210:46下下午午12月月-2222:46December23,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/2322:46:4822:46:4823December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。10:46:48下下午10:46下下午22:46:4912月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变