如何成为优秀的管理者荣能

江苏荣能集团

中层干部管理培训2009年2月2日

如何成为一个

优秀的管理者！各阶层对主管的要求主管家庭员工同级经理完成任务解决问题面对困难团队建设坚持原则维持纪律忠诚公司创新变革合作支持待之以诚良好沟通保持形象在职培训建议支持接受责任激励士气绩效反馈沟通渠道善待家庭事业有成客户供应商

总经理对主管的10点要求

1、主管必须有能力了解高级管理层指令并能准确及时传递到基层员工2、主管必须能够监督工作进行以确保能够以高级管理层所期望的方式和进度完成任务3、主管必须能够准确地向上级汇报并且能主动向上级提供与管理相关的信息4、主管能够把握本部门的整体工作情况5、主管必须能够控制部门内部不可避免发生的问题，而不使问题升级到高层管理者那里总经理对主管的10点要求6、主管必须保持员工的士气，使他们创造最佳业绩同时还要保证纪律7、主管必须能够培训员工，使他们更富有效率8、主管必须能够培养员工使其获得更好晋升机会9、主管必须能够主动与其它部门合作团队精神强10、主管必须为部门内所有工作全权负责，无论是产品数量、质量还是员工行为或是其它问题和失误员工对主管的八点期望1、告诉员工如何做好工作，对于做什么以及什么时候做要有清楚、明确的指示，并且伴以严密组织的计划帮助员工完成任务2、分配给每个员工的工作负担公平合理3、待遇和发展机会公平4、在制度面前人人平等5、能不间断地对员工进行必要的培训6、相信员工，背后批评，当众（尤其当着领导）表扬他7、关心员工生活体贴员工8、善于沟通倾听其心声，接受合理化建议满足员工这些期望，他们也会满足你的期望！如何成为一个优秀的管理者1.组织好自己：角色认知认识环境时间管理自我认知

2.组织好部属：目标管理团队管理有效沟通执行力如何成为一个优秀的管理者3.管理常识：管理的基本问题管理的基本职能PDCA管理循环4.管理技巧：激励员工的基本技巧管理难缠的下属如何考核下属考核中应注意的问题管理中应避免的陷阱组织好自己角色认知认识环境时间管理自我认知角色认知我是谁？？高层管理者中层管理者基层管理者操作者组织的层次主管一个公司司的成败败在于中中层管理理者（主主管）决策层领领导管理层（（主管））执行层（（员工））各自职职责责与作作用用？主管：1、工作作承担者者2、桥梁梁和中介介3、减震震器中层管理理者是承承上启下下的关键键上级本岗下级我是上上级级的徒徒弟弟我是本本岗岗称职职的的工作作者者我是下下级级的教教练练中层管理理者扮演演的三大大角色(一)信息沟通通角色及时将上上级指令令变为部部属的行行动。迅速将市市场信息息及部属属情况反反馈到上上级，以以供上级级决策用用。横向部门门之间及及时交流流信息、、进展情情况以便便更好协协作，并并与市场场发生联联络。中层管理理者扮演演的三大大角色(二)人际关系系角色在上级面面前是被被领导者者，完成成上级指指令，在在下级面面前是领领导者，，下达指指令并对对结果负负责。在同级面面前，协协作者的的角色。。在用户面面前是公公司形象象的代表表，代表表公司履履行各项项职责。。中层管理理者扮演演的三大大角色(三)决策者角角色将上级下下达任务务转化为为部门目目标，并并有效解解决目标标实施中中的问题题。帮助解决决部属目目标实施施中遇到到的问题题。要善于发发现将来来的问题题，并将将问题转转化为机机会，作作为制定定规划的的依据。。中层管理理者必须须具备的的三大能能力专业能力力：解决决问题，，实现最最终结果果的保障障管理能力力：企业业持续发发展的保保障沟通能力力：创造造顾客价价值的保保障主管工作作中经常常犯的错错误喜欢抓业业务工作作责任心强强，习惯惯依靠个个人努力力去完成成任务事无巨结结，不善善于授权权虽有工作作目标，，但缺乏乏目标控控制不善于、、不习惯惯做计划划救火现象象普遍未经过系系统的管管理技能能培训不善于建建立有效效的工作作网络、、工作团团队认为对人人的管理理是人事事部门的的事不善于招招聘、选选拔、培培训、发发展激励励等人力力资源管理理工作管理者的的角色转转换专才通通才依靠努力力依依靠团团队建立立工作网网络，利利用他人人的手去去实现组组织目标标。善做具体体业务工工作做做管管理、领领导工作作，反之之花较少少的时间间做具体体业务工工作。对技术性性强的职职业对对管管理职业业有认同同感。找到主管管的感觉觉1.你对对领导地地位的感感觉主管领导主管你想做做哪哪一种种主主管？？领导主管主管2.你对对领导地地位的感感觉主管主管领导领导主管主管你想做做哪哪一种种主主管？？认识环境境市场经济济的特性性市场的两两个意识识客户意识识竞争意识识经济的两两个意识识效益意识识成本意识识客户意识识企业是为为客户而而生存！！没有客户户，企业业就没有有了市场场，就失失去了存存在的价价值。质量满意意吗？服务满意意吗？以客户为为关注焦焦点调查、识识别并理理解客户户的需求求和期望望确保企业业的目标标与客户户的需求求和期望望相结合合确保在整整个企业业内沟通通客户的的需求和和期望了解客户户的满意意度并根根据结果果采取相相应的措措施竞争意识识企业必须须要调整整自己的的竞争方方向，使使自己的的竞争更更有效、、更能吸吸引客户户1.要为客户户提供更更有价值值的产品品和服务务2.一定要力力争比对对手更具具效益和和效率效益意识识“经济””是指企企业必须须赚钱一个企业业的效益益如何关关系到方方方面面面的利益益：员工股东供应商客户社会成本意识识企业必须须提高效效益企业必须须有效地地控制成成本时间管理理时间管理理的发展展第一代时时间管理理----备忘忘录型特点：纸纸条或备备忘录本本，一方方面顺其其自然，，一方面面追紧时时间安排排。第二代时时间管理理----事先先规划安安排行程程特点：制制定合适适的目标标与计划划，讲究究效率、、明确责责任。第三代时时间管理理---规划、、制定优优先顺序序，操之之在我。。特点：明明确价值值观，制制定中、、长、短短期目标标，将每每天的活活动排出出优先顺顺序，有有详尽的的计划表表、组织织表。第三代时时间管理理最大的的贡献是是将目标标与计划划置于价价值观之之上。第四代时时间管理理－－注重单位位时间的的价值，，而非单单位时间间和效率率(一二二象限)超越时空空(今天天要管理理明天的的时间，，第二象象限)以人为本本的时间间观(人人的价值值观统一一)系统的而而非个人人的时间间管理案例分析析第一步将各项工作按按其价值的大大小一分为二二，1、2象象限限为重要要；3、4象象限为不重要要。第二步根据各项工作作的完工期限限，远近分为为1、4为急急迫的；2、、3为不急迫迫的。ⅡⅢⅣ重要（Ⅰ）重要，紧急急（Ⅱ）重要，不急急(Ⅲ)不重要，不急急(Ⅳ)不重要，紧急急四象限工作性性质分析紧急不紧急重要紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作（Ⅰ）准备工作计划预防措施价值观的澄清（Ⅱ）人际关系的建立增强自己的能力不重要造成干扰的事、电话信件、报告会议（Ⅳ）许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事忙碌琐碎的事广告函件电话（Ⅲ）浪费时间逃避性活动第三步对某人的工作作定位，并分分析其工作现现状重要与华金公司讨讨论定价3H中实公司的合合作意向书2H天际公司的货货未到问题？？上级要求上报报三个月的业业绩报表2H周五业务会提提前1H共进午餐，讨讨论促销会策策略1.5H商讨索赔案处处理1H阅读内容刊物物1H打电话给12客户30分钟聆听电话留言言10分钟钟完成文件归档档1H人事部明天要要上报新员工试工期期表现结果报告不急急第四步问题与措施第一象限：抓紧做；返回回第二象限第二象限：重点做；按计计划有步骤做做；为明天准准备第三象限：不花时间；少少花时间；授授权部下做第四象限：平衡好被支配配的事情；不不被迷惑，争争取自由返回回一、二象限限第五步时间价值=工工作价值将4个象限时时间合理的科科学配置，将将会遇到15项阻力。15项浪费时时间的主要因因素控制1、电话打扰2、不速之客客、顺便来访访3、信息资料料不全4、缺乏自我我约束5、不善于拒拒绝计划6、试图完成成过多的工作作或不切实际际的时间预算算7、“消防救救火”式或““危机型”管管理8、没有目标标、优先次序序、每日计划划9、搁置未完完成的任务信息传递10、频繁的的会议11、信息不不足、或不清清、或过多决策12、优柔寡寡断或拖延组织13、混淆职职责与职权14、办公桌桌杂乱无章指挥15、无效的的授权怎样处理并减减少工作中的的“救火”现现象(一)方法一科科学全面做做计划将易出现的问问题在计划阶阶段做出预见见，分析原因，制制定对策严格信息管理理，尽量采取取预防措施，，防患于未然然方法二严严格计划划控制过程明确计划控制制点(尤其是是关键控制点点)设立控制制检查人检查计划进展展情况，健全全各类检查信信息反馈表预测可能发生生的问题，做做好必要的应应急计划。怎样处理并减减少工作中的的“救火”现现象(二)方法三对对已出现的的“救火”问问题及时处理，不不要拖延及时总结，将将例外问题转转入例内管理理第六步系统思维面对变化的环环境应应变能力力要强突突出第第二象限管理理法牢牢抓住关系系企业持续发发展，价值创创造的大事，，上下左右系系统思维步步调调一致时间管理理论论适用范围第一代时间管管理：备忘录、适适用于小作坊坊、小店管理理，对突发事事件无助第二代时间管管理：计划效率手手册，但与工工作价值脱节节第三代时间管管理：当公司进一一步扩大，管管理范围扩大大时、价值观观的问题，步步调一致的问问题突出了，，所以，必须须抓授权、抓抓规划。第四代时间管管理：公司规模进进一步扩大，，环境变化更更为加剧。•靠远景管理：：长远规划、、企业文化、、员员工发展•超越时空空：展望将来来，可持续发发展•人本管理理：学习力、、团队建设•系统思维维：5项修炼炼，学习型组组织第七步有效运用工作作日程管理表表•将每天工工作内容列入入此表•分析每项项工作的性质质，排出优先先次序•拟定处理理对策每日工作时间间记录日日期打算今天完成(1)(2)(3)的工作(4)(5)(6)时间活动次序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法委托给________训练______去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间•其它8：008：30…12：30时间管理的的具体方法法(一)1、此事花花多少时间间—取决于于该项工作作的重要性性该项工作何何时完工——取决于该该项工作急急迫性2、管理今今天的时间间—运用第第4代时间间管理，4象限管理理法管理明天的的时间—运运用第二象象限大石头头管理法总结昨天的的时间—总总结经验，，吸取教训训，改进措措施3、运用时时间管理表表记录你的的时间计算你的时时间平衡你的时时间分配你的时时间时间管理的的具体方法法(二)4、集中时时间，解决决第二象限限的重要事事项5、善于运运用零星时时间，增加加时间利用用效率6、系统管管理你的时时间，善于于用好别人人的时间7、以人为为本使用时时间，主管管在“人的的管理”上上要舍得花花时间8、充分运运用现代管管理工具，，例如电脑脑、信息管管理系统提提高时间利利用效率时间管理八八大法则适时委派，，立刻放弃弃每日行事，，认真规划划程度划分，，重要优先先掌握时机，，控制拖延延时间浪费，，尽量避免免工作狂人，，并不推崇崇专心致志，，事务确切切工作现场，，保持整洁洁自我认知管理风风格作为管理者者，需要形形成什么样样的领导风风格下属的发展展层次工作能力工作意愿下属的发展展层次（工工作能力））时间工作能力下属的发展展层次（工工作意愿））时间工作意愿下属发展的的四个阶段段阶段一：低低能力，高高意愿阶段二：部部分工作能能力，低工工作意阶段三：高高能力，变变动的意愿愿阶段四：高高能力，高高意愿阶段一阶段一并不不是一个不不好的阶段段，我们每每个人从事事一项新工工作时都会会处于这个个阶段。需需要注意的的是这一阶阶段的下属属常常表现现出强烈的的自信心，，他们为开开始一项新新的挑战而而感到兴奋奋，不能实实事求是的的正视问题题和困难，，有时甚至至言过其实实。阶段二也并并不是一个个坏的阶段段，每一个个人都要经经过这么一一个过程。。阶段三对于于公司和员员工个人来来讲都是不不利的。对对于公司来来说，处在在这个阶段段的员工，，往往不能能放心大胆胆的使用；；对于员工工个人来说说，处地这这个阶段，，工作表现现忽高户低低，长此以以往将被淘淘汰。领导风格———两种典典型领导行行为指挥性行为为支持性行为为指挥性行为为指挥是一种种单向沟通通，管理者者将内容、、时间、地地点和方法法明确告诉诉下属，并并且严格监监督下属的的工作过程程。下属的的工作过程程和工作步步骤都是由由所决管理理者定的，，下属只是是执行管理理者的决策策。我们可可以用组织织、控制和和监督来形形容指挥性性行为。支持性的行行为这种行为意意味着管理理者对于下下属的努力力进行支持持，管理者者倾听下属属的意见，，帮助下属属之间增进进关系和交交流意见。。支持性行行为的关键键词有：鼓鼓励、听、、问、解释释。有人用用称赞、倾倾听和辅助助来形容支支持性行为为。四种领导风风格支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型抵指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行为为支持性行为为Ⅰ指挥型———高指挥挥、低支持持指挥型明确确管理者提提出目标和和具体指示示，并严格格监督执行行，他们的的特征是对对于下属的的工作进行行高度的控控制，管理理者自己为为下属的工工人制订详详细的计划划，并告诉诉下属在什什么时间、、什么地地点、使用用什么方法法干什么，，操纵下属属的行动，，严格地进进行监控，，但是对下下属的工作作不提供支支持性的帮帮助，不倾倾听下属的的建议、意意见和困难难，只是一一味让下属属按照自己己的意志工工作而已。。指挥型领导导两种典型型行为命令规定指挥型———运用命令令5W1H激发意愿口吻平等、、用词礼貌貌确认下属理理解上司的支持持相应的授权权让下属提出出疑问指挥型———运用规定定积极的规定定消消极极的规定工作程序不不准迟迟到对个人能务务的要求不不准准在办公室室内吸烟工作目标不不准浪浪费纸张培训拜拜访客户时时必须带齐齐所有资料料沟通交交通费超额额部分自理理明确的政策策┅┅如何有效地地运用消极极的规定目的在于解解决和改正正问题，影影响他人必须在犯错错事实与犯犯错者的感感觉开始被被淡忘之前前行动避免情绪性性的反应收集事实事先让下属属了解，什什么是公司司不容忍的的，什么是是公司的希希望的保证一致和和公平指挥型———运用规定定过错惩惩戒使应应当注意的的事项无故迟到立立即与当事事人面谈不能按照客客户的要求求履行职责责不不要与之进进行争论编造一些不不真实的数数据不不要提及以以前的事，，要就事论论事不按照公司司规定作产产品演式或或随意夸大大询询问当事事人原因不执行上级级命令和指指示阐阐述公司规规定，说明明惩戒原因因私下捞取个个人好处让让下属了了解对别人人也是同样样做法不要抱歉不要让步不要许诺希望下属不不要再犯Ⅱ教练型———高指挥挥、高支持持教练型管理理者的特征征是：对于于下属的工工作进行高高度的控制制，管理理者自己为为下属的工工作制订出出详细的计计划，告诉诉下属在什什么时间、、什么地点点、使用什什么方法干干什么，操操纵下属的的行动，严严格地进行行监控，同同时认真倾倾听下属意意见，并引引导下扩展展思路，使使下属参与与到作决策策的过程中中来。Ⅱ教练型———高指挥挥、高支持持行为包括——为下属属制订明确确的工作目目标——建议——辅导——咨询——倾听——示范但但不替代Ⅲ：支持型型——低指指挥、高支支持对下属的努努力予鼓励励、支持，，引导下属属拓展思路路，找到解解决的方法法，让下属属参与到作作决策的过过程中。支持型领导导的典型行行为（一））在下属工作作完成时给给予赞赏和和表扬对于下属的的要求不超超过下属的的能力所及及帮助下属解解决个人问问题不在他人面面前批评下下属虽然发现下下属的做法法有点冒险险或者与从从不同，仍仍然级与支支持不坚持一定定要下属按按照自己的的方式去做做事情下属的工人人作中只要要有好的方方面就予以以表扬支持型管理理者的典型型行为（二二）及时奖励不拒绝下属属有关变更更知识或计计划的建议议愿判向下属属解释自己己的行为和和计划公平对待所所有的下属属不因为下属属的笨拙站在离下属属最近的地地方愿意寻求变变革Ⅳ：授权型型——低指指挥、低支支持授权权型型管管理理者者将将做做决决策策和和解解决决问问题题的的权权责责都都授授予予下下属属，，采采用用完完全全不不干干预预下下属属工工作作的的方方式式，，让让下下属属自自己己发发现现问问题题、、解解决决问问题题，，制制定定目目标标，，并并且且独独立立实实现现目目标标。。选择择领领导导风风格格————不不同同人人采采用用不不同同的的领领导导风风格格对于于阶阶段段一一的的员员工工采采用用？？指挥挥型型选择择领领导导风风格格————不不同同人人采采用用不不同同的的领领导导风风格格误区区一一：：采采用用教教练练型型误区区二二：：采采用用授授权权型型误区区三三：：采采用用支支持持型型选择择领领导导风风格格————不不同同人人采采用用不不同同的的领领导导风风格格对于于阶阶段段二二的的员员工工采采用用？？教练练型型选择择领领导导风风格格————不不同同人人采采用用不不同同的的领领导导风风格格对于于阶阶段段三三的的员员工工采采用用？？支持持型型选择择领领导导风风格格————不不同同人人采采用用不不同同的的领领导导风风格格对于于阶阶段段四四的的员员工工采采用用？？授权权型型不同同的的人人采采用用不不同同的的领领导导风风格格员工工发发展展层层次次对对应应的的领领导导类类型型阶段段一一：：低低能能力力、、高高意意愿愿指指挥挥型型：：组组织织、、监监督督和和控控制制阶段段二二：：些些许许能能力力、、低低意意愿愿教教练练型型：：指指挥挥、、支支持持阶段段三三：：高高能能务务、、变变动动的的意意愿愿支支持持型型：：赞赞扬扬、、倾倾听听、、辅辅助助阶段段四四：：高高能能力力、、高高意意愿愿授授权权型型：：授授权权、、保保留留组织织好好部部属属目标标管管理理团队队管管理理有效效沟沟通通执行行力力目标标管管理理目标标管管理理的的含含义义目标标管管理理是是根根据据公公司司的的战战略略规规划划，，组组织织目目标标运运用用系系统统化化的的管管理理方方式式，，把把各各项项管管理理事事务务展展开开为为：：有有主主次次的的、、可可控控的的、、有有效效和和高高效效的的管管理理活活动动，，激激励励员员工工，，共共同同参参予予，，以以实实现现组组织织和和个个人人目目标标，，努努力力工工作作的的过过程程。。目标标管管理理的的作作用用借助目标标说明公公司的期期望及要要求通过目标标分解使使各级人人员负起起责任目标及其其标准为为企业考考核提供供依据通过目标标管理使使上下级级建立绩绩效伙伴伴关系有效的目目标管理理是自我我管理的的基础目标管理理有助于于把握企企业的命命运，保保持长期期和短期期利益之之间的平平衡目标的内内容目标的内容共同价值共同承诺各负其责注重绩效不断发展企业在目目标管理理中遇到到的问题题目标难以以确定标准难以以量化目标难以以长期化化目标难以以灵活变变动主管的影影响度目标制定定参与性性较差不同层次次对目标标的理解解差异目标监控控失去平平衡目标管理理的特点点之一一、目标标管理注注重系统统方法1、长目目标与短短目标：：大目标标与小目目标相互互支持。。2、目标标—行动动—结果果—新的的目标。。二、目标标管理强强调员工工参与鼓励员工工参与制制定目标标是形成成责任的的基础：：1、部下下既了解解组织的的目标，，又参与与制定目目标。2、可使使主管集集中于关关键领域域。目标管理理的特点点二三、目标标管理强强调团队队合作1、任何何目标的的实现均均需依靠靠团队合合作。2、小目目标需服服从大目目标。四、目标标管理强强调结果果1、对管管理者考考核的是是其结果果(成果果)，而而不是““活动””本身。。2、目标标管理就就是要不不断将目目标对准准结果，，能过及及时检查查反馈来来达到这这一点。。3、结果果往往是是由“用用户”所所决定的的。目标管理理的特点点三五、目标标管理强强调目标标的激励励作用1、管理理者激励励部下首首先应该该明白无无误地告告诉他：：你对他的的期望和和要求。。2、目标标管理强强调组织织目标与与个人目目标的结结合。工作目标标的类型型一、达成成型工作作目标•重点点分析在在什么条条件下才才能达成成目标。。二、解决决问题型型工作目目标•重点点是找出出问题的的真正原原因---WHYWHYWHY三、例行行型工作作目标•重点点：设定定有效的的规程、、规范、、标准是是管管理例例行性工作的的重点目标的SMART要素Specific(明确的)Measurable(可测量的的)Action-oriented(行动导向向的)Realistic(务实的)Time-related(有时间表表的)目标制订订的步骤骤公司总体体目标本单位的的目标阶段目标标人员目标标目标修正正如何实施施目标管管理实施目标标管理是是一个从从总体到到具体的的过程：：通过对对组织大大目标的的分解，，成为一一个易于于有效管管理的小小目标。。通过有有效和高高效的工工作达到到预期的的结果。。期间共共有六个个步骤：：1、工作作职责---2、、关键结结果---3、具体体标准---4、、工作目目标---5、行动动计划---6、、目标控控制---团队管理理团队的含含义有哪哪些？由于一个个共同的的目标而而联合起起来的一一群人。。为达成共共同目标标而努力力的群体体。他们们能够很很好地一一起工作作，并且且能够产产生高质质量的结结果。团队就是是一群拥拥有互补补技能的的人，他他们为了了一个共共同的目目标而努努力，达达成目的的，并固固守相互互间的责责任与规规范。团队与群群体比较较在高效的的团队中中：具有共同同的目标标人们彼此此之间相相互信任任每个人都都能公开开表达自自己的感感受矛盾能够够即时得得到解决决信息自由由共享在相互合合作的群群体中：：目标往往往是个人人化的，，或者不不明确的的人们松散散地一起起工作个人感受受不是工工作的一一部分人们之间间存在各各种矛盾盾信任度与与透明度度是有限限的只在别人人需要时时才向其其提供信信息团队协作作的优势势更灵活地地分派工工作的能能力共同承担担工作责责任有利于绩绩效的提提高更具激励励性的环环境更加迅速速应对技技术变革革的能力力更有效地地利用授授权的能能力处理问题题时更大大的创造造力有利于更更有效地地决策团队的互互动效应应互补互动互助共同发展团队成员团队的类类型团队的形形式多种种多样，，主要有有：行政职能能团队特别任务务团队市场营销销团队客户服务务团队特别任务务团队维护质量量团队管理者团团队自我管理理团队高效团队队的特征征团队目标标与个人人目标同同等重要要；团队文化化会激发发信任、、分享、、自发性性和风险险承担；；团队成员员参与制制定具体体而实际际的目标标，并对对其负责责；团队成员员明了自自己的职职责并视视需要进进行轮换换；团队拥有有处理冲冲突的明明确标准准；团队对内内部竞争争进行有有效的管管理；团队精神神的内涵涵团队精神神：意味着高高度团结结，对团团队的目目标高度度认同。。培养齐心心合力、、共同应应对外部部压力的的精神。。培养集体体荣誉感感。制定共同同的奋斗斗目标。。团队精神神能提高高战斗力力，提高高团队精精神要增增强凝聚力。。团队运行行得怎样样？－－团队队成员能能否发挥挥最大才才干？－－会议议是否富富有成效效的还是是经常浪浪费时间间？－－沟通通交流是是否有隔隔阂？－－人们们经常在在抱怨些些什么？？－－团队队冲突是是否属于于建设性性的？－－团队队成员思思想的交交流程度度如何？？－－工作作中的问问题是否否能得到到即时地地解决？？－－是否否经常总总结经验验教训？？高效团队队的特征征1每每个成员员都对共共同目标标高度认认同。2每每个成员员彼此间间默契较较深。3团团队成员员对工作作任务的的非常明明确。4团团队成员员数量不不能太多多，最理理想为6名。5团团队具有有特定的的团队文文化。6成成员之间间互相支支援，目目标第一一。7分分工体系系严密，，灵活高高效。及时发现现合作问问题，并并积极调调整。有效沟通通为了设定定的目标，把信息，思想和情感在个人或或群体间间传递，并达成共同同协议的过程。。沟通沟通是管管理团队队最重要要的能力力建立沟通通的管道道1.沟通的意意义2.沟通的管管道讯息回馈信息(information)、、意念(idea)、理解(understanding)、或情感(feeling)的传递[沟]者者,构筑筑道[通]这这,顺畅畅之○---------------○○---------------------○---------------○○-------------------○-------------沟通能力力是万能能的吗？？世界上没没有一种种能力是是万能的的，如果果有的话话，那就就是沟通通。人与人，，团队与与团队，，组织与与组织，，甚至国国家与国国家之间间，存在在的问题题大多数数都与沟沟通有关关，沟通通也是世世界上最最难的问问题之一一。商业计计划书书总结汇汇报工作记记录调查报报告往来公公文信函、、电子邮邮件产品说说明书书等沟通通的的形形式式谈话演讲会议培训汇报讨论谈判等等书面沟通方式口语沟通方式7%言辞字词语句38%语言方方式音量音调腔调速度口音55%肢体语语言姿态动作姿势举止沟通效效果的的决定定因素素沟通效效果的的决定定因素素无效沟沟通可可能引引起的的后果果事业损损失信誉损损失降低公公司形形象失去热热情错误和和无效效生产率率降低低自尊和和自信信降低低失去团团队精精神沮丧和和敌对对团队不不和谐谐士气降降低失去创创造力力员工流流失率率高有效沟沟通的的障碍碍在哪哪里？？是否用用同样样的语语言交交流回避冲冲突，，流于于形式式态度比比形式式更重重要沟通用用心才才是关关键哈佛大大学的的一项项研究究表明明:““决定定成功功与失失败的的原因因，态态度比比能力力更重重要。。”成成功功，成成就，，升迁迁，等等原因因的85%是因因为我我们的的态度度，而而仅有有15%是是由于于技术术因素素。倾听在在沟通通中的的作用用倾听是是尊重重与接接近他他人的的表现现。倾听的的重要要作用用就在在于能能使管管理者者尽量量做到到：让让员工工说他他自己己真正正想说说的话话，而而不是是迫使使他说说你想想听的的话。。在信息息沟通通不充充分的的情况况下，，妄下下断言言，往往往会会草率率从事事，影影响工工作。。倾听不不仅对对于团团队内内部的的沟通通举足足轻重重，对对于团团队外外部的的客客户户沟通通更加加重要要。倾听的的艺术术:※听话的的禁忌忌--自自己讲讲完话话后休休息--嗣嗣机打打断别别人讲讲话--找找别人人话中中漏洞洞--自自以为为是,中途途打岔岔--滔滔滔不不绝,不留留机会会给别别人※倾听时时应--全全神贯贯注--能能听出出话中中话--能能鼓舞舞说者者畅所所欲言言--排排除外外界干干扰--控控制情情绪※听的层层次--我我在:安排排一个个好的的环境境--我我在听听:鼓鼓励对对方说说话、、保持适当当沉默默、表表示同同感--我我在用用心听听:说说出自自己内内心感受、、反映映事实实,表表示了了解用心点点有效沟沟通技技巧沟通能能力是是组织织成败败的关关键沟通能能力是是主管管重要要能力力之一一与领导导沟通通来自管管理层层的指指示或或命令令可以以划分分为三三个基基本部部分：：做什么么？怎样做做？何时完完成？？●职业指指南在接受受指令令时，，要确确保这这三个个要素素清晰晰明了了。存在不不明确确的地地方，，提出出疑问问使自自己弄弄明白白。大多数数情况况下，，任务务中的的“做做什么么”与与“何何时完完成””两个个部分分是明明确的的，主主管常常常在在做的的是在在“怎怎样做做”方方面花花费精精力。与领导导沟通通★是否否按照照指示示完成成工作作★如果果不是是：为什么么没有有完成成？补救对对策是是什么么？何时完完成？？●职业指指南作为主主管，，如果果你希希望获获得对对自己己的工工作驾驾轻就就熟的的评价价就必必须知知道所所有项项目的的进展展情况况，知知道你你要达达到的的目标标以及及如何何达到到这些些目标标。这这些信信息正正是管管理层层希望望你与与他沟沟通的的内容容常常常令管管理层层感到到失望望的主主管是是那种种好像像不知知道应应该如如何处处理各各种情情况的的主管管与员工工沟通通主管有有两个个基本本角色色：首先是是从高高级管管理层层那里里获得得指示示并把把它传传达给给员工工；其其次是是向管管理层层汇报报指示示执行行情况况。这这些只只能是是任何何企业业获得得成功功的关关键。。（有时时书面面命令令会更更好一一些））沟通内内容简明扼扼要说说明任任务性性质告诉员员工去去做什什么，，如何何去做做？鼓励员员工圆圆满完完成任任务与与员工工建立立和谐谐关系系与员员工一一起探探讨问问题，，听取取他们们的意意见，，了解解他们们情感感，有有效授授权艺术的的批评评员工工，修修正其其错误误了解员员工需需求，，提高高沟通通水平平告诉员员工如如何做做好工工作（（做什什么，，何时时做，，做的的标准准）公平对对待每每一人人提供工工作机机会、、所需需工具具和帮帮助代表公公司也也代表表员工工利益益信任员员工倾听其其心声声、尊尊重他他4、传传达命命令的的技巧巧★传达到到命令令前的的准备备＊谁干干＊怎么么干＊如何何传达达命令令＊为什什么干干＊怎么么干＊理解解、沟沟通＊反馈馈沟通时时应掌掌握的的原则则与技技巧1、企业内内部沟沟通的的准则则:※迅速速的※正确确的※容易易了解解沟通时时应掌掌握的的原则则与技技巧2、应有的的态度度与作作为:※信任任别人人,不不怀疑疑他人人诚意意与健健全心心智※关心心并珍珍惜彼彼此关关系,对观观念上上的差差异愿愿意沟沟通※接纳纳外来来影响响,并并愿意意改变变自己己※运用用“倾倾听””来了了解他他人※运用用“倾倾诉””而被被人了了解※从双双方共共同点点开始始沟通通,再再慢慢慢解决决歧见见.3.表表达的的技巧巧清楚表表达思思想和和意见见--以简明明加强强效率率--运运用5W2H--清楚、、明白白、具具体、、简单单、正正确--善用声声音与表情情--运用自自己的特色色言语表达的的要决：---多用正面词词句--语言表表达要真诚诚--说话时时不要带不不良的口头头禅--常用礼礼貌用语--不要乱乱用[术语语]--要用对对方的话沟通时应掌掌握的原则则与技巧有效沟通的的6要点管理常识管理的基本本问题管理的基本本职能PDCA管理循环管理的基本本问题什么是管理理集中他人的的努力来实实现组织的的目标管理工作的的中心：管管理他人的工作，即即通过他人人的活动达达到目标管理工作：：协调他人人的活动管理必须考考虑：人；；工作；人人与工作的相互适应应为什么要管管理1.资源的有限限性；目标的可选选择性；社会的竞争争性。2.方法———目标关系管管理的艺术术性运用知识、、技能、经经验和判断断力因此：1.运用有限的的资源取得得最佳效益益；2.协调分工而而形成集体体力，有效效达成组织织目标管理的五个个难题1.个人利益与与组织利益益的结合因为个人利利益与组织织利益存在在着矛盾性性没有万全的的解决方法法，只有明明智的选择择而使二者者平衡2.既要主动又又要控制3.既要维护规规章制度的的严肃性，，又要照顾顾个人需求求原则性与灵灵活性问题题规章制度符符合大多数数人的需求求，但不能能考虑个人人需求4.平衡个人需需求与集体体准则之间间的矛盾组织需求与与个人愿望望的矛盾产产生于：（组织需要要完美地体体现功能的的互补；而而个人愿意意与自己合合得得来的的人）5.既要执行规规范，又要要改变规范范管理者的工工作：其他他人——工作因此：1.人事方面的的活动激励和沟通通培养人才2.工作方面的的活动确定目标组织协调下属的活动动评定工作绩绩效管理的基本本职能管理的5项项基本职能能计划---确立立目标制定定计划和程程序组织---建立立一个有效效的组织去去完成企业业目标指导---通过过对部属的的激励在职职辅导去达达标协调---加强强团队内和和团队间的的协作去达达标控制---通过过设定各项项标准，在在目标和结结果之间间进行必必要的调整整与控制。。计划职能为什么要计计划制定目标和和确定达成成目标的行行动方案一个好的计计划等于成成功了一半半，因为：：机会与风险险并存，通通过计划可可以降低风风险，提高机会效效益计划的基本本原则1.目标原则2.领先原则3.普遍性原则则4.效率原则5.层次性原则则6.程序化原则则7.承诺原则8.灵活性原则则9.变换航道原原则组织职能基本职能建建立有效效的分工协协作体系具体表现为为：通过组织把把任务和目目标细分，，以便执行行可明确规定定每个人的的任务与职职责，便于于负责有助于说明明职责——职权关系促进合作与与协调,人为地补偿偿任务分割割后的联系系避免重复劳劳动，提高高工作效率率有效地连接接计划和执执行,确保管理过过程的连续续性和有机机性作为指导和和控制的基基础发挥群体效效力组织职能基本原则职责与权利利原理阶层制原则则--维护管理的的权威性，，确保组织织运行的有有效性指令一元化化原则责——权对等原则则限定原则组织职能基本原则分工原理目标原则任务专门化化原则集中分散原原则控制跨度原原则授权原则例外原则直线——参谋原则组织职能基本原则协调与交流流原理正规等级结结构原则政策与程序序原则非正式交流流原则控制职能基本职能：：将组织织的活动维维持在允许许的限度内内，其限度度是由计划划确定的，，表达了人人们的期望望。控制的三个个基本思想想：1.抑制或限制制2.指导或命令令3.校对或检验验控制要素可衡量性或或可控制性性 标准问问题度量特征的的手段尺尺度问题题比较评价的的手段结结果与标标准的比较较调整特征的的手段增增加与减减少控制的意义义与目的控制发现差异修正改善目标现况执行、绩效效计划基准差距问题的掌握握1、何谓问题-----理想状态态（目标））与现实状状况之间的的差异2、请具体体描述一个个自己所面面临的问题题：·期望值··现状状·差距所带带来的影响响ABC目标现状C=A－B控制的型态态与问题的的种类控制的型态问题的种类事后控制解决型问题事中控制改善型问题事前控制预测型问题控制的型态态与问题的的种类PDC差距ASTART事前控制事事中控制制事事后控制控制时应掌掌握的原则则避免控制的的过与不及及不可为控制制而控制（（投入与产产出的合理理化）控制要能符符合现状，，配合实际际要求。控制过多的的影响--降低部部署自主性性、积极性性--缺乏组组织活力、、阳奉阴违违--形式化化的做法--抱怨增增多--成本增增加--难以持持久--掩饰错错误控制不足的的影响--工作拖拖延，看法法达成--发生事事故、意外外--工作效效率降低、、散漫、懈懈怠--绩效低低落PDCA管理循环PDCA来源是最早由美美国质量管管理专家戴戴明提出来来的，所以以又称为““戴明环””。PDCA的含含义义如如下下：：P（PLAN）--计划划；；D（Do)--执行行；；C（CHECK)--检查查；；A（Action)--行动动，，对对总总结结检检查查的的结结果果进进行行处处理理，，成成功功的的经经验验加加以以肯肯定定并并适适当当推推广广、、标标准准化化；；失失败败的的教教训训加加以以总总结结，，未未解解决决的的问问题题放放到到下下一一个个PDCA循环里。PDCA简介PDCA循环作为全面面质量管理体体系运转的基基本方法，其其实施需要搜搜集大量数据据资料，并综综合运用各种种管理技术和和方法。如下下图所示，一一个PDCA循环一般都要要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤。大循环套小循循环PDCA循环有以下四四个明显特点点1.周而复始PDCA循环的四个过过程不是运行行一次就完结结，而是周而而复始地进行行。一个循环环结束了，解解决了一部分分问题，可能能还有问题没没有解决，或或者又出现了了新的问题，，再进行下一一个PDCA循环，依此类类推。PDCA循环有以下四四个明显特点点2.大环带小环类似行星轮系系，一个公司司或组织的整整体运行的体体系与其内部部各子体系的的关系，是大大环带小环的的有机逻辑组组合体。3.阶梯式上升PDCA循环不是停留留在一个水平平上的循环，，不断解决问问题的过程就就是水平逐步步上升的过程程PDCA循环有以下四四个明显特点点4.统计的工具PDCA循环应用了科科学的统计观观念和处理方方法。作为推推动工作、发发现问题和解解决问题的有有效工具，典典型的模式被被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是是P、D、C、A；PDCA8个步骤①找问题——分析现状，发发现问题