如何提高解决问题的技能

培训课程提高分析解决问题的技能分析解决问题的三个要求清晰的思路、正确的心态遵循正确的程序掌握分析解决问题的基本方法*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状问题＝目标与现状的差距问题类型之一已经形成的问题：发生型－问题所在，通常很明确－是“看得见的问题”－又分为“逸脱”与“未达”两种－例：核电厂爆炸；协和飞机坠毁；不良品增加5％；约定期已到，工作还未完成追究“为何变成如此？”找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法实绩曲线实绩曲线预定曲线逸脱问题未达问题问题类型之二谋求进步的问题：探索型、改进型 －凭意识性及主观性创造出的差距 －探究范围，除了原因之外，还包括目标 －包括“改善”问题及“强化”问题 －例：如何提高A产品的质量；能否加强现有的组织体系问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处问题类型之三预先设想的问题－设定型

－以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题－为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及

“回避”问题 －例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？”问“如果。。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险

开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题（经营者）探求问题（管理者）看得见的问题（监督者）目标导向原因导向应有的情况、状态或结果目标现状不该有的情况、状态或结果差距问题问“为什么？”；找出问题点；消除造成现状的因素原因导向的问题原因对策目标现状问题希望/期待的的情况、状态或结果目标现状现有的情况、状态或结果差距问题问“如何？”或“如果..则如何？找出改善方案案、创意点子；创造达成目标标的条件目标导向的问问题YWY公司管理层在在今年第二季季度的公司业业绩检讨会议议上，发现客客户的满意度度已经连续第第二次下降。。在这季度，，客户对公司司的满意度从从84滑坡到81（100为满分）。公司外部客户户的满意度在在去年虽然稍稍有下降的趋趋势，但总体体还算相当平平稳，并且保保持在公司定定下的指标85之上。但是在在上一个季度度，满意度却却从86点下跌跌到84点。。这个跌幅引引起了管理层层的重视，各各部门主管也也因此被指令令注意自己部部门的服务。。然而，满意度度的跌势并不不因此受到控控制，为此公公司决定成立立一个跨部门门的5人专专案小组，针针对此问题进进行系统的分分析并加以解解决。案例1：YWY货运公公司案例2：公公司内内部服服务的的改善善为了建建立公公司的的服务务文化化，公公司自自2001年末末开始始在公公司内内部进进行了了提高高服务务质量量意识识的调调查与与培训训。在在2002年6月，，公司司再进进一步步收集集了部部门经经理及及工程程技术术人员员对公公司服服务质质量文文化现现状的的看法法。根根据有有关调调查所所收集集的资资料，，公司司准备备成立立一个个专案案小组组，研研究如如何深深入推推展公公司服服务文文化建建设。。案例3：建建立新新中培培训学学院新加坡坡政府府为了了加强强其对对市场场的反反应能能力，，决定定分阶阶段改改组属属下机机构以以加强强其竞竞争力力。在在这个个大前前提下下，新新加坡坡一间间负责责推广广生产产力与与质量量的半半官方方机构构准备备在2003年年将机机构企企业化化，并并争取取在三三年后后将新新公司司上市市。公公司高高层设设立了了不同同的工工作小小组探探讨各各个市市场机机会，，其中中一个个小组组的工工作是是研究究以中中国为为对象象成立立一个个教育育培训训中心心的可可行性性。分析解解决‘问题’之前现状与与目标标有差距吗？-差距距可以以测量吗？-差距距须要要纠正吗？问题的的紧急急性（（危机机）及及重要性性（（机会会）？？是否已已经具具备所所需的的资源？在你的的影响范范围内？意识到到问题题的存在在确定与与定义义问题寻找可可能解决方方案选择最最佳方案案执行决决策与评估估拟订行行动计计划123456分析解解决问问题的的模式式解决问问题的动机机1步骤1.意意识到到问题题的存存在注意点点上个季季度销销售额额下降了了20％生产成成本超超过预预算30％％供应商商连续续2个个月延迟交交货老板整整个早早上板板着面孔、、一句句话不不说我已经经三个个晚上上睡不好收集资资料－－问、、听、、看问题的的征兆兆问题意意识认识差差异的的存在在主动发发掘差差异分析解解决问问题模模式（（1））缺乏问问题意意识的的征兆兆“我们的的公司司没有有问题题”－缺乏乏危机机感“好象有有什么么问题题，却却不清清楚问问题出出在哪哪里？？”－对目目标或或现状状了解解不清清“反正大大家都都是这这样。。。，，何必必为这这事伤伤脑筋筋？”问题题意意识识－－装装置置警警铃铃‘慢火火煮煮青青蛙蛙’的启启示示要点点：：收收集集资资料料、、收集集资资料料、、收集集资资料料！！问题题意意识识的的培培养养迫切切感感目标标意意识识－－使使命命感感资讯讯感感受受与与处处理理能能力力（（整整合合能能力力））对不不调调和和状状态态的的认认知知能能力力扩大大视视野野主动动探探求求发发掘掘问问题题学习习与与掌掌握握解解决决问问题题的的方方法法拉长长‘天线线’－走动动管管理理－‘内部部串串门门’－走走（（电电））访访客客户户自我我检检查查（（看看镜镜子子））－－内内部部调调查查设立立问问题题警警报报系系统统出席席讲讲座座会会、、展展览览会会、、交交流流会会提高高问问题题意意识识的的具具体体方方法法有关关问问题题的的‘情报报’收集集事实实？？看看法法？？想想法法？？感感觉觉？？谣谣言言？？真相相、、真真正正的的真真相相、、推推定定出出来来的的真真相相事实实、、真真正正的的事事实实（（瞎瞎子子摸摸象象的的故故事事））直接接性性情情报报、、间间接接性性情情报报您的的资资料料是是哪哪一一种种？？是是如如何何得得来来的的？？发掘掘问问题题－－描描绘绘出出问问题题的的全全图图见林林不不见见树树见树树不不见见林林见树树又又见见林林收集集资资料料的的定定量量型型工工具具BarChartChecksheetHistogramLineGraphPieChartParetoChartBarChart将数数据据系系统统整整理理后后方方便便比比较较与与观观察察Checksheet有目目的的有有次次序序的的收收集集整整理理数数据据的的一一种种方方法法月份份分行行123456北京京上海海南京京总数数Histogram帮助助分分析析数数据据分分布布的的情情况况次数处理理客客户户投投诉诉的的反反应应时时间间（（天天））123456LineGraph描绘绘一一个个变变量量（（如如某某程程序序的的产产出出））在在一一段段时时间间内内的的变变化化情情况况（（趋趋势势））PieChart展示示所所收收集集的的数数据据间间的的分分配配与与比比例例ParetoChart柏拉拉图图18752次数原因因1原因因2原因因3原因因4根据据资资料料的的数数量量大大小小依依次次排排列列以以突突出出重重要要因因子子收集集资资料料的的定定性性型型工工具具设想想卡卡法法：：用用于于记记录录思思考考内内容容的的方方法法笔记记收收集集法法：：设想想卡卡用用来来记记录录的的信信息息突然然涌涌现现的的想想法法由会会话话、、读读书书、、观观察察、、听听觉觉产产生生的的设设想想以以及及注注意意到到的的要要点点从闲闲谈谈中中得得到到的的信信息息从脑脑力力激激荡荡法法等等会会议议中中得得到到的的灵灵感感有关关行行动动计计划划的的基基本本设设想想用于于分分析析问问题题的的各各种种课课题题从“大脑脑的的闪闪念念”中产产生生的的设设想想发现现数数据据存存在在的的场场所所意想想不不到到的的偶偶然然事事件件各种种类类的的数数据据警句句笔记记记记录录的的内内容容解决决问问题题所所需需的的设设想想与问问题题有有关关的的设设想想与问问题题没没有有直直接接关关系系，，但但可可能能有有关关的的设设想想有意意义义的的事事实实和和资资料料新的类推推对新的质质询作出出新的答答案等等等其他常用用的工具具面谈(Interview)调查表(Survey)控制图(ControlCharts)抽样(Sampling)收集资料料的检核核表问题是什什么？要解决问问题需要要什么样样的资料料？资料是否否可以获获得？若有，是是谁拥有有资料？？要如何才才能得到到资料？？是否要自自己去收收集资料料？若是，会会用什么么方法？？为什么用用这方法法？由谁去进进行？时间及金金钱上是是否有制制约？所要获得得的资料料是否与与问题有有关并且且有价值值？会如何去去分析所所获得的的资料？？会用此资资料做什什么？何时会应应用此资资料？会如何把把此资料料呈交给给有关决决策者？？收集问题题的情报2步骤2.确定与定定义问题题找出问题题点分析资料料－写、、画、想想假设、求求证征兆、原原因确定问题题的技巧巧了解问题题之后鱼骨（因因果）图图分析解决决问题模模式（2）确定问题题：4W与1HTheproblemis问题是…Theproblemisnot问题不是…What什么？Where何处？When何时？Who何人?How如何?Why？？法通过‘打破沙锅锅问到底底’的重覆追追问，可可以帮助助决策者者更全面面的思考考问题的的各个层层面可以用这这个方法法帮助我我们寻找找问题的的‘根’（真相））；也可可以帮助助我们重重新定义义问题如何才能能减少工工伤事件件为什么我我们要减减少工伤伤事件？？为使我们们的员工工不会受受到伤害害如何才能能使员工工不受伤伤害？为什么要要使员工工免受伤伤害？为使他们们能够顺顺利完成成工作如何才能能使员工工顺利完完成工作作如何才能能减少工工伤事件件（续））为什么要要使员工工顺利完完成工作作？为使公司司能够赚赚钱如何才能能使公司司赚钱？？为什么要要使公司司赚钱？？为国家经经济作出出贡献如何才能能为国家家作出贡贡献。。。。。。力场分析析法由KurtLewin首创，特特别适用用于与行行为有关关的问题题分析与与诊断所谓‘力场’就是力量量之场。。此方法法把某一一状况（（问题））看作是是因正负负两种力力量的作作用而处处于平衡衡状态。。如果要要改变现现况（解解决问题题），可可以通过过减少负负力，或或增加正正力（以以不会增增加反作作用力为为前提）），把现现在的状状态带入入新的平平衡状态态力场分析析法进行行步骤了解现状状与确定定应有（（或期望望）的状状况找出促成成目前平平衡状态态的各种种正负力力量（可通过过脑力激激荡法得得到后再再加以分分类）3.对对各力进进行评估估－改变变的难度度与产生生的效果果（对改改变现状状的影响响力度））4.决决定进行行改变负负力（或或增加正正力）的的先后次次序及行行动方案案案例4：：引进TQM的力场分分析平衡状态态（＋）作作用力（－）作作用力独断式管管理缺乏工作作保证没有所需需技能各自为政政的部门门怀疑的心心态强调产量量的奖赏赏被兼并的的危机盈利的减减少不满的客客户偏高的员员工流失失率认识TQM的好处‘落后’的公司形形象因果分析析图法着眼于成成为问题题的结果果和被认认为对其其产生影影响的原原因的两两个方面面，并用用鱼骨图图来表示示原因和和结果的的相互关关系，以以便抓住住问题的的关键并并解决问问题。程序：1.选选择作为为问题的的‘结果’2.列列出影响响结果的的原因（（大骨、、中骨、、小骨等等）3.整整理分析析因果关关系4.突突出主要要原因Product产品Promotion促销客户满意意度下降Place渠道Processes程序质量问题题产品线过过于狭窄窄错误的广广告信息息产品过时时广告力度度不够经销商不不够承诺诺感经销商没没被激发发经销商的的利润太太高目标的冲冲突与矛矛盾客户的投投诉没有有尽快解决决送货太慢慢产品开发发时间太长长客户的投投诉没有有得到满意意的解决决案例5：：YWY公司问题题解决小小组鱼骨骨分析结结果“问题”与“问题点”问题发生生后，或或问题明明确化之之后，所所找出来来、并可可以采取取对策加加以处理理的原因因，称为为问题点点。例子：问问题是是元件假假焊，问问题点是是什么？？要点可以采用用的工具具可以利用用如柏拉拉图或集体一一致决定定等方法找找出造成成目前问题题最重要要的问题点柏拉图确定最关关键的问问题点原因1：：客户投诉诉没有得得到圆满的解解决原因2:客户问题题没有尽尽快得到解决决原因3:客户对产产品的质质量不满柏拉图分分析结果果要点可用的工工具重新分析析造成问问题的各个主要要原因不妨连续续的问“为什么”?Whys1.WHY?为什么2.WHY?为什么3.WHY?为什么4.WHY?为什么5.WHY/为什么找出最关关键的问问题点原因1原因2原因3没有圆满满解决客户问问题Because...Because...Because..Because...Because...Because...Because...Because...Because...Because...没有尽快快解决客户问问题Because...Because...Because...Because...Because...客户对产产品质量不满满追根究底底找出问问题的原原因为什么？？因为客户户工程师师缺乏所需需的技术术资讯与支支援为什么？？因为客户户工程师师与技术支支援缺乏乏沟通又又本身又没没有接受受最新产品品的训练练为什么因为许多多客户工工程师对技术知知识的更更新没有兴趣趣为什么？？因为最近近两年公公司招聘与培培训重点点偏于人际际能力为什么？？因为公司司以客户户为中心的策策略强调调加强与客客户的关关系案例6：：客户投投诉没有有得到圆圆满的解解决为什么？？因为客户户服务工程师不不能处理理技术问题题为什么？？因为从技技术支援援人员处得得到资讯需时时太长为什么？？因为技术术支援人员并不不重视客户服务务为什么？？因为公司司管理层层并没有把把技术支援援列为重点考虑虑为什么？？因为管理理层并不知道道这是一个个管理重点点案例7:客户户问题没没有尽快快得到解解决为什么？？因为生产产部门没有得到到客户对产品问问题的投诉为什么？？因为客户户服务人员与产产品供应者缺缺乏有效的沟沟通为什么？？因为缺乏乏完善的市场反反馈系统为什么？？因为管理理层不知道这这会造成问问题为什么？？因为产品品的设计与与生产产有问题题案例8:客客户户对产产品的的质量量不满满确定问问题点点找寻可可能‘原因’可以采采用的的方法法：－力场场分析析法－脑力力激荡荡法－鱼骨骨图法法确定问问题点点可以以采用用的工工具－调查查表－焦点点访谈谈参与率率不理想想提议评评定及执行行提议的的程序奖赏/认可提议的的意识太久才才得到到反馈馈不知如如何提提议没有提提交建建议不同意意对提议的的评定定没有执执行提议议不称职职的评估估者没有提提交简单的的提议议部门经经理无奖赏赏权没有提提议的激励励有限的的奖赏与认认可无意见见可提不受鼓励不知道道可以提提议缺乏宣宣传高层不不重视视高层不不重视高层不重视视问题点点调查结结果部门经经理无无奖赏赏权78%员工工希望望从直直属上司处处得到到奖赏赏没有执执行改改善建建议80％％的员员工希希望看看到自己的的建议议得到到执行行37％％员工工不知知如何何呈交服服务改改善建建议42％％认为为反馈馈时间间太长长高层管管理不不重视视问题点点的确确定寻找可可能解决方方案3步骤3.寻找可可能解解决问问题的的各种种方案案扩散性性的思思维方方式切忌过过早评评估各种可可能的的点子子想法或或方案案重量不不重质质的尽量量把可可以进一步步加以以考虑虑的东西西罗列列出来来步骤要要点脑力激激荡法法分析解解决问问题模模式（（3））先扩散散后收收敛A.尽量罗罗列可可能解解决问问题题的方方案B.把一大大把方方案整整理筛筛选选成可可以处处理的的数目目寻找可可能解解决问问题的的方案案要点点脑力激激荡法法两个基基本原原则延迟判判断量变引引起质质变四条基基本规规则不做任任何有有关优优缺点点的评评价欢迎‘自由奔奔放’追求设设想的的数量量巧妙利利用/改善善别人人的设设想（（搭顺顺风车车）脑力激激荡法法主题会议前前两天天主持者者严格遵遵循四四条规规则保持会会议的的热烈烈气氛氛鼓励全全体参参加者者的参参与记录员员1至至2人参加者者5至至10人人不同背背景；；不是是‘专家’或‘领导’时间1至至2小小时设想/点子子评价价‘冷却’后默写激激荡法法类似于于脑力力激荡荡法的的群策策群力力的集集体出出设想想、方方案的的方法法针对主主题，，小组组成员员以不不通过过口头头讨论论的方方式将将自己己的设设想写写在纸纸上遵循脑脑力激激荡的的原则则，成成员们们在规规定的的时间间内尽尽力提提出最最多的的方案案检核表表法是否有有其他他用途途?是否可可以借借用/模仿仿?是否可可以修修正/改进进?是否可可以扩扩大/增加加/延延长/提高高/增增值?是否可可以缩缩小/减少少/微微型化化/浓浓缩/省略略？是否可可以替替代－－材料料/工工序/方法法/场场所?是否可可以重重组/重新新排列列/布布局/因果果倒置置/改改变步步调/改变变日程程?是否可可以前前后/上下下颠倒倒；正正负替替换?是否可可以组组合/统一一?检核表表的优优点方便使使用具有‘提醒’与‘刺激’的功能能案例9－可可能解解决方方案将奖赏赏员工工权力力下放放－让让部门门经理理及拉拉长参参与激激发发下属属的过过程扩大改改善建建议的的定义义－使使小范范围或或局部部的改改善建建议也也受到到认可可使负责责评估估的上上司人人员负负责推推动被被接受受的改改善建建议－－建立立及时时的实实施程程序；；给有有关的的人员员提供供必要要的培培训征求高高层的的支持持与重重视－－由总总裁发发布公公文支支持此此项运运动及及出席席庆祝祝、奖奖赏大大会选择最最佳方方案步骤4.选选择择最有有‘潜力’的方案案可以采采用的的方法法根据必必须遵遵守的的制约条条件及及要达到到的目目的采用收收敛式式的思考技技巧/工具具从众多多的方方案中中选择出出最佳佳方案案步骤要要点评估表表方案方案方案制约/目的分析解解决问问题模模式（（4））选择方方案－－决策策过程程此步骤骤的主主要目目的是是从众众多的的可能能方案案中找找出一一个‘最佳’方案－－能能够真真正达达到解解决问问题的的方案案此步骤骤需要要同时时用到到‘扩散式式’思维方方式（（拟定定评估估标准准）及及收敛敛性思思维（（淘淘汰最最后方方案之之外的的所有有其他他方案案）在此步步骤也也可能能需要要评估估、调调整、、比较较及改改善在在此步步骤前前所得得到的的各个个方案案评估标标准评估标标准的的拟定定能够够帮助助决策策者客客观的的比较较各竞竞争方方案的的强/弱点点在设定定评估估标准准时，，决策策者需需要认认真全全面的的考虑虑各种种重要要的因因素若初选选得到到的可可考虑虑方案案太多多，可可以采采用两两种评评估标标准来来协助助决策策：1.首首轮采采用‘must’（必须达达到））的标标准淘淘汰不不达标标者2.此此轮才才采用用‘wants’之类的的标准准来比比较筛筛选最最理想想的方方案案例10：：选择择一份份新的的工作作工作1工作2天气薪金住宿条条件学校升迁机机会公共交交通税率娱乐工作负负担评估标标准权数得分总分得分总分总得分分拟订行行动计划步骤5.落实实方案的行行动计划深思熟虑的的行动要能成功的的落实选择方案必须考虑的的各种点如有关的人人员，开始/结束束的日期，，估计需要的的时间及成本等等等步骤要点行动计划事项人员时间分析解决问问题模式（（5）需要回答的的基本问题题What需要做什么么？How如何进行？？When在什么时候候做？Who由谁来做？？Where在何处进行行？Why为什么要做做？2个步骤骤:A.将方案的执执行工作分分段B.准备应变计计划拟订执行方方案的两个个重要部分分要点有关负责人人员计划的开始始与结束日日期受到计划影影响的人员员?如何具体执执行有关方方案?需要何种资资源?所需的资讯讯？需要分享的的结果(相相关的活动动之间)?将执行计划划分段进行行工作/活动动项目有关负责人员/小组组开始日期结束日期估计时间（时）成本呈交解决方方案与行动计划书书给公司管理层层审批.修改（若有有需要）及最后敲定定行动计划第一个方案案培训客户服服务人员设计调查表表以客户服务人员为为对象以测定其现