如何做好综合性集团的母子公司管理与控制

如何做好综合性集团的母子公司管理与控制上海华彩咨询白万纲如何做好综合性集团的母子公司管理与控制什么是母子公司管控母子公司发展路径母公司资本运作自我积累业务扩张空间扩张横向一体化纵向一体化相关多元化无关多元化控股收购兼并参股开拓地区市场开拓国内市场开拓国际市场通过自我积累组建新的子公司母子公司管控体系框架母公司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励子公司子公司母子公司管控难题来源！跨行业跨地域跨管理模式组织能力缺位资源摊薄母子公司管控的几个重大问题1，为什么要搞母子公司管理？2，母公司的价值何在？3，母子公司的战略如何管控？4，母子公司之间的管控如何进行？5，组织架构和职能如何设计？6，人力资源如何管理？7，答疑与讨论!母子公司管控的几个重大问题1，为什么要搞母子公司管理？2，母公司的价值何在？3，母子公司的战略如何管控？4，母子公司之间的管控如何进行？5，组织架构和职能如何设计？6，人力资源如何管理？7，答疑与讨论!案例红桃K的难题！总部面临的很多实际问题：资源分散，集而不团，团而不强；子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去；总部沦为财务中心，总部的战略设计不能实现；子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰我们缺乏一套固化的制度！子公司面面临的很很多实际际问题决策受牵牵制，感感觉管理理上放不不开；集团的资资源没法法共享；；没法让总总部了解解我们的的意图，，对我们们的发展展进行资资源倾斜斜；感觉总部部更重视视新增长长点，对对业绩背背后的努努力考察察不够。。信息黑洞洞和委托托意识！！大量的研研究认为为多元化策略是发发展中国国家的一一种成功功选择开放型发发达经济济体（欧欧、美））中等成熟熟经济体体（韩国国）新兴市场场,发展展中国家家（中国、、东盟、、印度等等）以发达的的股权市市场为中中心，通通过信息息披露原原则和公公司控制制权来监监督银行体系系发达私人投资资基金发发达股权市场场较为发发达以银行为为中心，，通过相相互投资资和互任任董事来来监督欠发达、、流动性性差的股股权市场场和低效率的的国有化化银行政府官员员监管不不力缺乏私人人风险投投资体系系资本市场场有许多商商学院和和咨询公公司提供供人才，，技能认认证加强强了流动动性发达的经经理人市市场商学院比比较少，，公司实实施内部部培训，，公司有有特定的的人才培培训计划划较为成熟熟的经理理人市场场商学院少少，缺乏乏培训管理人才才稀缺经理人市市场不发发达劳动力市市场产品责任任法的可可靠执行行信息的有有效传播播许多积极极的消费费者产品责任任法的可可靠执行行信息的有有效传播播有一些积积极的消消费者产品责任任法的执执行有限限信息传播播欠畅通通积极的消消费者不不多产品市场场政府干预预少腐败现象象相对少少政府干预预程度中中等腐败现象象相对少少政府干预预程度严严重腐败现象象十分普普遍政府监管管可预测执行成本本低可预测执行成本本低不可预测测执行成本本高合同执行行情况多元化集集团劣势势颇多专一化企企业占有有优势多元化集集团具备备一定优优势多元化集集团具备备诸多优优势专一化企企业影响响力较小小结果体制范畴畴那么,我我们管控控多元化化的手段段是什么么?外部资源源内部吸引引力机遇头口水政策空间间资金,人人才,特特殊关系系等等高速发展展意味着着机遇放放大高速使头头口水迅迅速变现现高速使得得特殊事事项发生生类似研究究证明,发展中中地区，，速度是是占有更更多稀缺缺资源的的关键那么,我我们管控控高速成成长的手手段是什什么?时代提出出的难题题如何稳健健，安全全，又不不浪费机机遇的前前进？如何进行行产业组组合？如何管理理产业组组合？如何进行行资源积积累与转转移？如何远程程管理？？如何协同同关系企企业？如何强化化绩效？？研讨（二二十分钟钟）1，星星星集团的的母子公公司管控控有哪些些优势和和资源？？2，星星星集团的的母子公公司管控控有哪些些问题？？分组讨论论原则1，杂花花2，各设设组长，，记录，，发表人人员一名名3，座成成岛屿状状讨论4，必须须保证大大家都发发言5，要敢敢讲，讲讲透，争争取讲出出成果来来母子公司司管控的的几个重重大问题题1，为什什么要搞搞母子公公司管理理？2，母公公司的价价值何在在？3，母子子公司的的战略如如何管控控？4，母子子公司之之间的管管控如何何进行？？5，组织织架构和和职能如如何设计计？6，人力力资源如如何管理理？7，答疑疑与讨论论!案例华润的发发展之道道---华润管理理启示集团总部部在““集团多多元化、、利润中中心专业业化”的的整体战战略指导导下，对对这些利利润中心心的管理理主要体体现在六六个方面面：公司的发发展战略略利润中心心一把手手及班子子成员的的组成资金政策策和财务务报表政政策对利润中中心的评评价、预预算利润中心心之间的的整体协协调企业统一一形象利润中心心管理体体系措施施（1）以以多元化化控股下下的专业业化管理理为基本本框架，，突破股股权与财财务架构构，首先先将集团团所有业业务与资资产按行行业划分分为多个个利润中中心及利利润点，，逐一编编制号码码，并通通过确定定发展战战略引导导业务整整合；（2）在在利润中中心行业业分类和和发展战战略的基基础上，，推行全全面预算算管理，，将发展展战略细细化为年年度经营营目标，，并层层层分解，，落实到到每个业业务单元元的日常常经营上上，借以以进行过过程控制制；（3）在在战略执执行过程程中，每每个利润润中心定定期进行行管理分分析和编编制管理理报告，，并汇总总成为集集团总体体管理报报告，作作为战略略执行的的检讨和和重大决决策的依依据；（4）对对利润中中心全面面预算及及战略执执行情况况进行审审计，监监测管理理信息的的真实性性和战略略的执行行力；（5）根根据利润润中心不不同的行行业性质质和发展展战略，，建立战战略导向向的业绩绩评价体体系，以以业绩评评价引导导战略执执行，按按评价结结果确定定利润中中心奖惩惩；（6）最最后结合合战略性性的业绩绩评价结结果，同同时按设设定的经经理人标标准对利利润中心心负责人人进行年年度考核核，并与与其薪酬酬与任免免挂钩，，以考核核促进战战略执行行。母子公司司管控的的价值1,能放放能收2,有一一套模式式和套路路来复制制自我3,是把把运营水水平提升升到战略略管控的的高度母公司存存在的价价值－－－四种影影响的发发生单独影响响子公司司发展整合子公公司之间间的协同同母公司中中心职能能的发挥挥与服务务母公司整整体发展展的影响响母子公司司管控的的富余价价值是哪哪来的？？协同效应应的产生生共享知识识与技术术协调战略略共享有形形与无形形资源推动内部部交易集中谈判判能力联合创建建新业务务AA集团团既定功功能的发发挥状况况低高发挥程度度服务功能能协调功能能监控功能能决策功能能投资功能能重要性程程度低高具体功能能对集团现现有子公公司或新新设子公公司进行行投资对集团内内部业务务或资产产实施重重组对集团外外部资产产实施购购并与重重组集团管理理模式与与集团公公司管理理体系、、机构设设置决策策项目投资资决策，，集团财财务预算算、融资资利润分分配决策策由集团决决定的人人事任免免的决策策集团统一一采用的的制度的的决策对子公司司的生产产经营状状况的评评估与监监控对由集团团公司决决定、推推荐的各各类管理理人员工工作业绩绩的考评评与监控控对集团公公司与子子公司相相关事项项的协调调子公司与与子公司司相关事事项的协协调各子公司司具有共共同需要要事项的的服务由集团公公司集中中提供时时，具有有规模效效应事项项的服务务中母子公司司管控的的战略目目标是整整体价值值的最大大化和和战略发发展的协协同性和和可持续续性整体价值值的最大大化可持续性性发展战略协同同性规模经济济效应优化资本本结构资源配置置效应财务协同同效应品牌效应应技术创新新能力市场扩张张能力母子公司司管理的的“金字字塔”原原理母子公司司管控的的几个重重大问题题1，为什什么要搞搞母子公公司管理理？2，母公公司的价价值何在在？3，母母子公公司的的战略略如何何管控控？4，母母子公公司之之间的的管控控如何何进行行？5，组组织架架构和和职能能如何何设计计？6，人人力资资源如如何管管理？？7，答答疑与与讨论论!案例联想分分为联联想集集团和和神州州数码码以后后－－－－公司产产业性性质组组合策策略---解决决多元元化问问题退出性产业风险投投资性性产业业准战略略性产产业战略性产业业财务性性产业业集团整整体战战略框框架的的制定定应该该先于于各子子公司司（业业务单单元））的业业务计计划，，并且且是业业务计计划制制定的的前提提和基基础集团目目前的的业务务范围围是什什么？？未来来五年年希望望的业业务范范围是是什么么？五五年内内要培培育的的新业业务是是什么么？各业务务单元元业务务范围围的发发展空空间？？集团重重点发发展哪哪些业业务单单元？？维持持哪些些业务务单元元？剥剥离哪哪些业业务单单元？？集团希希望未未来五五年后后其业业务组组合及及其结结构比比例是是怎样样的？？集团对对各业业务单单元的的期望望是什什么么？是是利润润要求求还是是成长长要求求？各业务务单元元未来来五年年合理理的战战略目目标是是什么么？各业务务单元元之间间是否否存在在业务务联系系？如如何通通过集集团政政策集团的的业务务范围围以及及各业业务单单元的的业务务范围围各业务务单元元的定定位以以及资资源配配置重重点各业务务单元元的经经营方方针以以及战战略目目标各业务务单元元之间间的联联系与与协调调明确集集团愿愿景以以及整整体战战略目目标来协调调业务务联系系，同同时又又不丢丢失各各业务务单元元的灵灵活性性和竞竞争力力？哪些辅辅助职职能可可以在在各业业务单单元之之间进进行共共享？？未来五五年集集团应应该是是什么么样子子？其其规模模、远远景是是怎样样的？？集团未未来五五年的的战略略目标标是什什么？？集团整整体战战略框框架的的基本本内容容管理模模式组织架架构管理流流程角色和和职责责绩效管管理能场势气术道技谋势借势造势逆势转势导势文化组织智智商制度人力资资源局产业八八大原原理1，生生态链链生存存原理理（互互赖，，链主主）2，产产业板板块原原理（（成熟熟度，，震荡荡）3，深蓄水水池原理（（财富再分分配）4，产业转转移原理5，缝隙原原理6，产业利利润漂流原原理－终端端优势7，集群与与破坏原理理8，规模效效应的后发发优势和记黄埔七七个产业之之间的互补补94年95年96年99年2001年年2002年年20032004年年能源业务电讯业务财务与投资资物业发展与与控股整体表现零售及其他他产业港口业务基建业务中信泰富的的产业投资资周期94年95年96年99年2001年年2002年年20032004年年住宅业务基建业务电讯业务研讨（二十十分钟）如何提升我我们的决策策质量？如何提升我我们的执行行力？母子公司管管控的几个个重大问题题1，为什么么要搞母子子公司管理理？2，母公司司的价值何何在？3，母子公公司的战略略如何管控控？4，母子公公司之间的的管控如何何进行？5，组织架架构和职能能如何设计计？6，人力资资源如何管管理？7，答疑与与讨论!案例德隆的管控控能力不同的管理理模式有着着不同的结结构和目标标不区分业务务领域的收收益最大化化红利/资金金回收企业的高质质量控股类型财务导向(财务控控股)战略导向(战略管管理控股)操作导向(操作管管理控股)服

务中

央部部

门类型目标战略资源优优化配置协调的管理理界面管理经营者队伍伍所有企业战战略和操作作效果最大大化操作控制、、功能和业业务领域优优化市场份额增增长管控模式对对管理范围围和深度的的影响集团总部的的角色财务型BUBUBU审查战略规规划提供每项业业务所需总总资金监控整体财财务业绩参与控股公公司总裁的的招聘战略规划投资计划财务预算计计划人力资源管管理战略型BUBUBU审查和批准准战略规划划审查和审批批主要项目目，分配资资金确定财务目目标，考核核财务和经经营业绩负责对各子子公司的总总经理及职职能部门经经理进行业业绩考核和和晋升操作型BUBUBU直接参与战战略规划的的制定推动每个主主要投资项项目的准备备工作，为为项目安排排落实融资资确定详尽的的财务和经经营目标，，考核整个个业务的业业绩负责对子公公司及职能能部门中层层以上干部部进行业绩绩考核和晋晋升对子公司日日常经营运运作的介入入强弱母子公司管管控财务管控战略管控人力资源管管控母子公司管管控操作模模型－－11442模型集团管控一个墙，一一个网四条线四个组织两个管理董事会治理理专业委员会会责任中心董事会价值值创造－组合协同，，创造，优优化，远见见玻璃墙风险网管理模式接接轨信息通畅权限－决策策，汇报，，报备风险显形化化风险管控机机制公司内外部部治理线职能线总裁议事规规则线监控线四个组织两个管理管理中心推模小组共享资源管理理预警管理审计与稽核小小组职能派驻AA集团母子子公司管控模模式全景图集团董事会集团总裁业务职能管理理系统集团总裁议事事规则战略投资中心心财务管理中心心人力资源中心心审计中心集团办公室营销管理中心心产品研发中心心光学子公司科技子公司仪器子公司…………子公司高管、、委派人员季季度述职定期或不定期期到子公司调调研特别会议、书书面报告控制系统审计监控管理稽核SDA预警系系统曲线管理推模小组尽职与胜任调调查立体举报机制制集团总裁办公公会集团公司总经经理治理结构监控线总裁管理线职能管理线除了治理结构构以外，集团团还通过三条条线对子公司司进行有效管管控！AA集团董事事会将集团日日常管理权力力委托给集团团总裁全权处处理，集团总总裁可通过以以下议事规则则对集团公司司及各子公司司事务进行直直接管理一、集团年度度工作会议：：各职能中心心汇报自己的的年度工作总总结和明年工工作计划；讨讨论集团年度度工作总结，，和明年工作作计划草案，，以向董事会会汇报。二、集团总裁裁办公会：这这是AA集团团级别仅次于于董事会的重重要会议，主主要是讨论处处理集团内部部日常事务，，每月1次。。主要议题有有：子公司总经理理汇报本月工工作，集团本本月运行情况况和出现问题题通报研讨，，子公司之间间工作协调；；财务、委派人人员工作汇报报，及问题研研讨；集团下月工作作计划研讨下下达；董事会下达工工作的落实等等。三、季度述职职规定：子公公司董事长、、总经理、财财务委派人员员、审计委派派人员每季末末向集团总裁裁述职四、书面报告告制度：子公公司每月根据据集团制度规规定，向集团团总部上报各各类报表和报报告。五、子公司调调研：除正常常的管理稽核核以外，集团团总裁可不定定期或定期组组织专人或专专门工作小组组到各子公司司调研，实地地了解一线工工作情况，和和集团布置工工作的执行落落实情况。母子公司管控控作用于集团团与分子公司司的协同战略思考对外预测对内假设原始意图信息战略技术研发战略略人力资源战略略供应战略生产战略营销战略财务战略联盟战略职能战略支持竞争战略事业部层次发展战略基本战略指导集团公司层次次分析与发现母子公司管控控年度经营计划制定定流程年度业务计划划的制定业务计划的细细化、调整及及实施控制总公司*1各分公司*2公司战略框架架年度业务计划划汇总审核和调整偏差分析以及及调整措施施的拟定并审审批各分公司的业业务

范围，，经营方针以以及合理的战战略目标各分公司年度度业务

计划划的制定年度计划分解解至月度滚动动计划，并季季度性

地进进行年度计划划的调整2)月度计划实施施并按月编制制控制报告告*1、含公公司高层领导导及总部职能能部门*2、需获获得总公司批批准三个体系四个个报告在整个体系运运作过程中，，公总司主要要负责战略框框架制定、目目标下达、计计划审批与汇汇总以及实施施监控四大职职能总公司的主要要职能公司整体战略略目标以及各各分公司战略略目标公司及各分公公司业务范围围各分公司在公公司内的定位位以及经营方方针各分公司之间间的联系与协协调各分公司的业业务范围及经经营方针各分公司的战战略目标及年年度目标各分公司年度度计划审批年度计划汇总总季度性计划调调整审批月度监控报告告搜集并进行行偏差分析战略框架制定定目标下达计划审批与汇汇总实施监控与分公司一起起进行调整措措施的制定并并审批三个体系四个个报告业务计划与控控制体系的实实施将贯穿全全年工作内容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月年度计划的制制定年度计划审批批制定月度滚动动计划年度计划调整整计划实施监控控偏差分析及调调整措施制定定示例三个体系四个个报告母子公司管控控的几个重大大问题1，为什么要要搞母子公司司管理？2，母公司的的价值何在？？3，母子公司司的战略如何何管控？4，母子公司司之间的管控控如何进行？？5，组织架构构和职能如何何设计？6，人力资源源如何管理？？7，答疑与讨讨论!案例TCL的苦恼恼－－－财务型母子公公司组建形式式董事会总经理提名委员会薪酬委员会审计委员会战略委员会投资融资委员员会规划信息部投资部融资部审计部资本交易部管理委员会控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司优点用较小的资本本控制较大的的资源收益高风险独立缺点税收减免上的的有限性易于被强制分分拆（美国））“金字塔”风风险财务型母子公公司管理特点点子公司上市公司非上市公司资产人事战略财务审计信息资产人事战略财务审计信息母公司上市公司控制方式采用相对集权管理对高层管理人员实行委派制相对集权式管理相对分权式管理采取分级独立审计网络化管理采取集权管理对高层管理人员实行委派制集权式管理集权式管理采取分级独立审计网络化管理管理方式计划外实行审批制，计划内自行控制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息共享一律实行审批制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息分享母公司非上市公司控制方式采用相对集权管理对高层管理人员实行委派制相对集权式管理相对分权式管理采取分级独立审计网络化管理采取集权管理对高层管理人员实行委派制集权式管理集权式管理采取分级独立审计网络化管理管理方式计划外实行审批制，计划内自行控制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息共享一律实行审批制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息分享备注战略型母子公公司组建形式式

分权型：：战略型）AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利润中心投资中心管理中心核心层企业子公司参股公司董事会总经理提名委员会薪酬委员会审计委员会战略委员会投资融资委员员会规划信息部投资部融资部审计部资本交易部管理委员会事业部事业部事业部生产型企业各职能部门战略发展部产品研发中心心销售中心财务部采购部投资部审计部参股子公司参股子公司战略型母子公公司组建形式式

（混和分分权型：战略略型）AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利润中心投资中心管理中心核心层企业子公司参股公司董事会总经理提名委员会薪酬委员会审计委员会战略委员会投资融资委员员会规划信息部投资部融资部审计部资本交易部管理委员会控股子公司事业部控股子公司生产型企业各职能部门战略发展部产品研发中心心销售中心财务部采购部投资部审计部参股子公司参股子公司操作型母子公公司组建形式式

（混合集集权型：操作作型）ABCD核心层企业子公司参股公司董事会总经理提名委员会薪酬委员会审计委员会战略委员会投资融资委员员会参股子公司控股子公司控股子公司各职能部门战略发展部产品研发中心心销售中心财务部采购部投资部审计部参股子公司控股子公司混合型母子公公司管控模式式特点母公司子公司定位权利定位权利直线职能式战略管理投资中心管理中心利润中心全面负责子公司的战略方案制定、过程监控、效果评估等成本中心负责战略实施资产管理全面负责母子公司的资产保值、增值以及子公司新项目投资论证负责子公司的资产管理，确保资产的保值增值、利用率和产值率人力资源管理负责子公司的人事安排接受母公司的人事安排财务管理财务实行集权制，对子公司财务决策和财务管理进行监控根据子公司情况设立相应的财务核算部门审计管理负责母子公司的全面审计不设立或设立审计部门，接受母公司或专业审计机构的全面审计信息管理负责建立信息数据网络，信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务每月向母公司上报经营管理相关信息事业部式战略管理投资中心管理中心负责集团公司的战略方案制定、过程监控效果评估以及子公司战略方案审批、效果评估等利润中心负责战略方案的执行资产管理全面负责审查母子公司的资产保值增值情况，审批子公司的项目投资负责子公司的资产利用率、产值率以及新项目的投资论证人力资源管理负责委派子公司高层领导，通过子公司董事会进行监控定期向母公司董事会或董事长、总经理进行述职报告财务管理对子公司财务进行宏观管理，定期对子公司的财务运行进行审计与母公司保持统一的财务运作体系，定期向母公司进行汇报审计管理定期对子公司进行全面审计接受母公司或专业审计机构的全面审计信息管理负责建立内部信息网络，对各子公司和相关经营单位的信息进行收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务每月向母公司上报经营管理相关信息；每半年形成相关经营报告混合型母子公公司管控模式式优缺点对比比特点优点缺点适用情况集权型高度集权式管理模式。在法律上是独立的，但实行统一经营、两级核算、共负盈亏；从母公司的高层到子公司的最低管理层采取垂直系统进行管理；子公司一般不设立专门的职能部门机构简单决策迅速命令统一责任明确缺乏合理分工和横向协调关系；领导者事务易于繁杂忙乱，一切由个人决定业务和产品单一、规模小的母子公司分权型分权式管理模式。母公司成为决策中心、投资中心和战略发展中心，子公司为利润中心、经营中心和管理协调中心能充分调动子公司的积极性，创造性；有利于培养管理人才；对子公司考核明确分权度很难把握，有可能造成管理失控多品种、多业务产业的大中型母子公司集团每个层次次都有明确的的责权利界定定核心的管理功功能管理层次集团总部战略业务单元(SBU)子公司/分支机构经营战略整个集团的战战略规划、控控制和协调财务预算和控控制高层管理人员员的人力资源源发展、业绩绩考核大型投资项目目的决策战略业务单元元的经营目标标审核战略业务单元元的发展战略略规划、监控控实施与资源源协调战略业务单元元的财务预算算和控制人力资源发展展、绩效评定定和激励机制制集团战略规划划的实施和控控制子公司/分分支机构运运作的管理和和控制具体业务的年年度计划、预预算及实施战战略业务单元元的规划业务运作的监监控业务人员的业业绩考核和激激励机制设计计管理重点万科在新战略略发展策略下下的组织架构构万科集团创新研究部产品品类部工程管理部市场营销部人力资源部监控线产品线管理线运营线物业管理部总经理办公室室审计法务部党群系统规划设计部资金管理中心心环渤海湾区域域各个城市子公公司长江三角洲区区域珠江三角洲区区域客户服务部项目巡查小组组各个城市子公公司各个城市子公公司万科母子公司司管控的特点点投资决策权与与经营权分离离从1994年年开始，万科科实行投资决决策权与经营营权分离，集集团的投资权权全部放在总总部。各地的的子公司的信信息直接上传传总部，人员员、资金、专专业性的把握握都由总部决决定。虽然万万科是很多同同行模仿的对对象，但这种种集权管理模模式却经常受受到业界质疑疑，但事实证证明却非常有有效引进“战略供供应商”概念念控制成本克服地域差别别，实行集团团统一采购的的新模式，并并引入了“战战略供应商””概念，从而而有效控制企企业项目开发发成本。运营方面的适适当的“中央央集权”万科“强势总总部”的奥奥秘，并不主主要在于流行行的“矩阵式式组织结构””管理模式，，而在于总部部与子公司权权力的划分，，万科将诸如如投资决策权权、财务承诺诺权、融资权权、人事权和和工资制订权权等很多权力力都“上移””到了总部，，子公司更多多地只是一个个执行和操作作的机构，这这才是秘密所所在。举一个个比较典型的的财权例子，，万科的资金金由总部统一一管理，一线线公司的主要要款项支付都都是通过集团团结算网络统统一支付，各各一线公司的的主要销售回回款也集中存存放在集团资资金中心。管理模式的制制度化和流程程化通过中央集权权的机构，简简洁的产品系系列，近似标标准化的产品品，在战略基基石方面用职职业经理人培培养系统、业业务流程的标标准化和规范范的制度达到到在几十个城城市同时维持持系统的稳定定性和管理的的有效性。适时监控万科具有专门门的子公司项项目检查机构构，检查范围围不只限于审审计，更多是是检查子公司司能否体现万万科的文化价价值观，比如如把检查的角角色定位于一一个挑剔的业业主，从这个个视角考察公公司的楼盘，，找出问题，，指出项目公公司工作思路路的不足。强调文化管理理通过文化的高高度一致性，，达到战略的的协同性和集集团总体战略略目标的实现现，在2005年与南都都合作时，王王石单独强调调的就是企业业文化和价值值观的一致性性，比如要求求坚决奉行““阳光政策””等顺驰简介企业规模和发发展简介业务领域企业优势和特特点“如果在每个个已进入城市市都能实现做做市场领导者者和主流开发发商这一目标标，把每个区区域市场加在在一起，在全全国他一定是是NO.1。。”－－孙宏斌从运作上，企企业具备快速速的获取土地地的能力、卓卓越的产品开开发能力、快快速而强大的的销售变现能能力。同时在企业的的管理方面具具有持续的战战略制定能力力，良好的战战略执行能力力，良好的母母子公司管理理体系。顺驰中国控股股有限公司成成立于1994年，是中中国规模最大大的全国性房房地产企业集集团之一。顺驰中国十年年中累计操作作房地产项目目57个，销销售面积近500万平方方米，累计实实现销售收入入近200亿亿元，迅速发发展成为中国国房地产行业业极具影响力力的企业，2004年更更成为业内达达到百亿销售售规模的企业业之一。顺驰中国在已已经进入的天天津、北京、、上海、苏州州、南京、无无锡、武汉、、郑州、石家家庄等15个个城市，拥有有34个在建建在售项目与与可支撑企业业长期发展的的900万平平方米的土地地储备主要从事房地地产开发和物物业管理，并并通过联属公公司顺驰置业业集团从事以以房地产中介介为主的综合合服务。具有有国家建设部部一级资质。。顺驰的组织架架构顺驰集团融创集团置业集团审计部财务部顺驰(中国)战略发展部资产管理部新闻中心发展公司建设公司滨海公司山东公司物业公司华北集团北京集团（略略）华东集团（略略）中南集团（略略）运营体系财务体系开发体系战略发展支持保障体系系操作平台职能体系河北公司房产经济公司司房产经济公司司…………………仅在天津地区区发展业务核心领导班子子边布24城市市的子公司，，近900家家店香港捷成洋行行的最新组织织机构董事局董事(兼)消费品汽车贸易及船务工业贸易中国营运司内服务副执行董事(兼)旅游部摄影、科学、、光学处日用商品业务处森信电机汽车部捷成船务有限公司汽车配件业务处技术贸易处化工处中国贸易(处处)中国办事处首席代表财务及会计部部信赊管理及总务部内部审计部电脑部益顺洋行有限公司项目咨询处企业发展处例员工总数：1200总部人数：~50人(不不包括后勤的几十人)说明：每一大块都由由一名董事负负责各部、处大多多为事业部、、利润中心，，但不是法人人来源：捷成洋洋行公司资料料，罗兰·贝贝格分析复星战略复星集团战略略目标复星集团投资资战略目标：做全球球主流市场的的一流企业。复星集团产业业竞争和投资资的特点复星集团以““多元化投资，，专业化经营营、专业化融融投资”为投资管理理理念。通过过适度多元的的投资，构筑筑“利润和现现金流平衡、、成长性和稳稳定性并重、、国内国外二二个市场依存存、产业资本本和金融资本本并举”的产产业结构，使使整个集团能能够长期稳健健成长；通过过专业化经营营，在所投资资的每一个分分支领域均达达到国内同行行前三名，并并积极扩展对对标体系，努努力成为有国国际竞争力的的专业化企业业；通过专业业化融投资，，保证专业化化企业融得的的资金在本领领域专业化使使用，并通过过自有资金增增量、股权融融资、引入战战略投资伙伴伴和适当的借借贷实现融资资形式的多样样性。产业投资与资资本经营同时时运作：复星所涉足足的医药、房房地产、商业业、钢铁、黄黄金矿业等每每一项产业投投资,最终都都有望实现与与资本市场的的对接。以达达到充分利用用资本市场来来改造和加强强产业的竞争争优势。打造和完善产产业链条，求求得持续性发发展：比如复星发发起设立招金金矿业股份有有限公司，形形成黄金业的的上下游一体体化产业链条条。豫园商城城拥有全国最最大的黄金及及珠宝零售业业,参股招金金矿业后,将将进一步加强强豫园商城黄黄金产业的整整体实力,健健全黄金饰品品产业链。再再比如复星星进入化工领领域,也将与与复星实业的的医药产业形形成产业延伸伸的对接。作作为复星集团团医药产业的的旗舰企业,复星实业定定位于医药行行业的整合者者,目前拥有有药品制造、、化学原料药药、诊断产品品、医疗器械械、研发等方方面的优势,形成了完善善的医药一体体化产业链。。复星的组织架架构边布24城市市的子公司，，近900家家店

企业理念：修身、齐家、、立业、助天天下建立分层管理理平台是复星星母子管控最最大的特点集团团层层面面产业业层层面面企业业层层面面职能能体体现现功能能搭搭建建平台台建建设设在复复星星集集团团层层面面,主主要要实实现现控控股股公公司司的的职职能能,进进行行战战略略投投资资和和投投资资后后的的宏宏观观监监控控和和管管理理。。主要要功功能能是是文文化化建建设设、、健健全全安安全全体体系系、、产产权权管管理理体体系系、、搞搞好好战战略略投投资资、、资资金金管管理理、、人人才才战战略略（（主主要要是是猎猎头头））等等，，为为各各产产业业、、各各专专业业公公司司提提供供有有力力保保障障，，使使其其达达到到更更低低的的成成本本、、获获得得更更大大的的发发展展空空间间。。资本本平平台台：：以以复复星星集集团团为为核核心心,开开展展投投资资银银行行业业务务,判判断断众众多多行行业业的的周周期期，，发发现现投投资资价价值值。。产业业层层面面主主要要构构筑筑产产业业和和资资本本的的互互动动平平台台,掌掌握握和和整整合合各各产产业业领领域域的的资资源源。。主要要功功能能是是搭搭建建产产品品经经营营和和资资本本经经营营嫁嫁接接的的平平台台，，围围绕绕产产业业相相关关领领域域或或延延伸伸领领域域进进行行整整合合，，积积极极推推动动有有核核心心竞竞争争力力的的企企业业在在其其产产业业链链和和互互补补的的领领域域内内，，重重组组并并购购，，强强化化竞竞争争力力，，充充分分运运用用资资本本市市场场推推动动产产业业发发展展，，并并实实现现经经营营资资源源共共享享，，知知识识无无边边界界流流动动。。上市市公公司司平平台台：：以以包包括括复复星星实实业业在在内内的的一一批批上上市市公公司司为为核核心心，，寻寻找找产产业业里里最最好好的的资资源源，，形形成成核核心心竞竞争争力力。。企业业层层面面则则主主要要是是形形成成具具有有核核心心竞竞争争力力的的产产品品经经营营体体系系,形形成成具具有有专专业业化化拓拓展展和和管管理理能能力力的的专专业业企企业业群群体体。。主要要功功能能是是提提升升产产品品核核心心竞竞争争力力，，实实现现““前前三三名名””战战略略。。实实现现品品牌牌经经营营，，提提供供性性价价比比最最优优化化的的产产品品和和服服务务，，获获得得更更大大的的市市场场份份额额和和利利润润，，努努力力提提升升专专业业公公司司的的个个体体竞竞争争力力，，在在各各自自领领域域内内做做到到充充分分专专业业化化。。专业业公公司司平平台台：：目目标标明明确确，，寻寻求求好好的的产产品品，，服服务务客客户户，，创创造造价价值值。。母子子公公司司管管控控的的几几个个重重大大问问题题1，，为为什什么么要要搞搞母母子子公公司司管管理理？？2，，母母公公司司的的价价值值何何在在？？3，，母母子子公公司司的的战战略略如如何何管管控控？？4，，母母子子公公司司之之间间的的管管控控如如何何进进行行？？5，，组组织织架架构构和和职职能能如如何何设设计计？？6，，人人力力资资源源如如何何管管理理？？7，，答答疑疑与与讨讨论论!案例例宏一一的的难难题题多业业务务组组合合导导致致了了人人力力资资源源管管理理的的复复杂杂利润润投资资资资本本回回报报现金金流流销售售收收入入净现现值值市场场占占有有率率期权权价价值值衡量量标标准准业务务维维持持者者建立立业业务务者者高瞻瞻远远瞩瞩者者员工工以财财务务方方面面为为主主以里里程程碑碑为为主主以行行为为／／活活动动为为主主激励励理理念念利润润第二二层层面面在人人力力、、财财力力上上做做大大量量投投资资，，以以期期发发展展新新业业务务第三三层层面面作几几个个小小规规模模的的投投资资以以开开创创未未来来的的事事业业机机会会时间间安安排排集中中于于业业绩绩营造造创创业业环环境境探索索/特特许许的的地地位位关键键成成功功因因素素已具具备备完完整整的的能能力力基基础础正通通过过购购买买或或自自己己发发展展需需要要的的能能力力能力力要要求求可可能能不不十十分分清清楚楚能力力第一一层层面面重点点扶扶持持健健康康发发展展的的核核心心业业务务以以期期高高速速增增长长和和现现金金流流示意意示例例按层层面面进进行行人人才才管管理理第一一层层面面经营营者者精深深的的实实际际工工作作和和/或或产产业业专专业业技技能能不能能达达到到目目标标和和完完成成计计划划的的强强大大动动力力纪律律性性强强第二二层层面面业务务建建立立企业业家家的的创创造造意意愿愿对于于不不确确定定和和不不断断变变化化能能泰泰然然处处之之集中中于于增增加加收收入入的的果果断断决决策策人人第三三层层面面有远远见见者者倡业业志志士士不落落俗俗套套的的思思考考者者人才才类类型型用人人方方式式建立立个个人人近近期期业业绩绩要要点点（（职职位位晋晋升升和和报报酬酬）），，包包括括业业绩绩不不佳佳的的明明确确处处罚罚实施施““不不找找借借口口””的的管管理理风风格格提供供行行动动自自主主权权、、自自由由发发出出创创建建委委任任提供供通通过过现现金金奖奖金金和和入入股股的的方方式式创创造造个个人人财财富富的的机机会会提供供创创业业的的机机会会，，使使其其能能留留下下传传家家宝宝提供供心心理理奖奖励励认可可设设想想项项目目提供供实实验验和和探探索索的的自自由由提供供职职业业优优惠惠：：满满足足开开发发智智能能的的好好奇奇心心；；成成为为第第二二层层面面业业务务建建立立者者的的机机会会奖金金奖奖励励人力力资资源源管管理理系系统统架架构构－－－－管管理理层层次次战略层次

关注组织的未来，注重将人力资源的诸要素建立在企业的愿景规划和发展战略基础上，主要构建适应未来竞争的人力资源管理模式，相关活动：人力资源规划、接班人计划（企业各层级）等

管理层次

关注未来的人员，重点改善和优化人力资源体系和方法，遵照战略层次的纲要和方向，细化具体的实施系统。通过招聘选拔、绩效管理、薪酬管理等实现

实施层次

面向对象，围绕工作程序，实现日常运作系统的常规化运转，使人力资源管理规范化

建立立公公司司人人才才发发展展规规划划公司司人人员员发发展展规规划划个人人发发展展计计划划重点点人人才才培培养养业务务培培训训指导导员员工工本本人人制制定定个个人人发发展展计计划划，，明明确确发发展展方方向向。。年年末末评评估估衡衡量量每每位位干干部部/员员工工的的能能力力/技技能能；；生涯涯计计划划让让专专业业员员工工了了解解和和拓拓宽宽自自己己的的发发展展方方向向，，同同时时可可以以为为企企业业保保留留人人才才针对对员员工工需需求求所所设设计计的的培培训训，，让让员员工工获获得得更更多多专专业业/管管理理知知识识企业业文文化化与与战战略略培培训训管理理技技能能培培训训职业业技技能能培培训训专业业培培训训岗位位后后备备计计划划以以加加强强对对关关键键职职位位管管理理，，进进一一步步促促进进人人员员发发展展重点点培培养养人人才才，，为为各各级级人人才才提提供供特特殊殊提提拨拨渠渠道道CEO姓名-级别职位姓名已合合格格候选选姓名名1-2年年后后合合格格者者姓名名合格格后后备备人人选选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备备人人选选已合合格格候选选姓名名1-2年年后后合合格格者者姓名名已合合格格候选选姓名名1-2年年后后合合格格者者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后后合格者职称级别名称现任继任计划表表管理框架推推行精要复星人力资源管管理体系就是帮助每位员工确立自身在专业目标、岗位目标和职级目标等三个方面3-5年的发展轨迹，使员工明确自己在复星不同阶段的个人定位与相应任务每年培训费用列支占工资总额的4%，还专门成立了自学成才奖励基金在企业内部引入“学习型组织”的概念，维持适度的学习压力和持久的学习动力通过创立“员工学习成果评估体系”，对“职业培训计划”的实施效果进行追踪评定员工职业发展计划员工职业培训计划员工考核方法体系员工激励措施体系从上级、同级、下级三方面来考察自评及他评相结合，由上级面对面地帮其分析不足，明确改进方向产生正向激励作用，使员工有进一步提高学习的动力和目标涵盖社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等一系列的、较为完善的保障体系“个性化工资”的薪资政策体系在企业发展的不同阶段，分配和激励机制也相应向不同业务岗位、不同技术含量的群体倾斜积极实施股权、期权等激励模式由此，解决决一些棘手手的问题母子公司之之间的人才才流动问题题子公司之间间的横向薪薪酬公平问问题母子