大型国有企业全面预算管理DAYIN

北京工商大学会计学院汤谷良博士以全面预算管理为轴心，整合企业管理

主题一、定位：全面预算管理是一种全新的管理机制二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱”三、公司预算模式（起点、主线）的设计与选择四、预算编制中的几个问题五、预算监控与考评制度体系的构造一、定位：

全面预算管理是一种全新管理机制

全面预算管理制度安排盈利模式考核标准战略体系控制标竿

法人治理结构

权力机构、决策机构、执行机构、监督机构

股东大会董事会总经理监事会财务经理预算管理循环公司战略薪酬计划预算目标预算编制预算监控预算考评××预算编制的审批流程及主要职责下达年度经营目标值专门及汇总预算编制预算审批、下达预算滚动调整总裁办公扩大会召开预算启动会议总裁、副总裁协调确定年度经营目标值下达年度经营目标值各部门预算目标值比较分析各部门总经理阐述预测依据总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测报告部门总经理编专门预算，主管副总裁审批财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批总会计师、财务总监审批总裁办公扩大会审批董事会审批下达预算各部门提出预算调整申请财务部总经理编制滚动预算，总会计师、财务总监审批总裁办公会审批滚动预算年度累计预算调整超过20％交董事会审批信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，主管副总裁审批下达滚动预算契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化（预算要义）

(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。（2）“上下同欲”：让职业经理、员工和股东一样思考！（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（AffordableBusinessStructure)。（4）决策力（执政能力）＋执行力：二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱”：1、预算概念?全面预算=财务预算=财务部预算；2、预算模型?不存在统一、普适的预算模式3、执行力？集团总部预算统领上的“官僚主义”4、整合力？战略、经营、财务、考核上的条块管理

集团公司经营部门省公司经营部门地市公司经营部门经营计划集团公司计划部门省公司计划部门地市公司计划部门投资计划集团公司财务部门省公司财务部门地市公司财务部门财务计划2002年前，专业计划管理架构集团公司预算管理委员会省公司预算管理委员会地市公司预算管理委员会投资预算经营预算财务预算预算模型2003年，全面预算管理架构××集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变5、过程性？预算管理＝＝预算编制制三、量身定定制的预算算模式（权权变性与战战略性）：：（集团）公司司预算模式式（起点、、主线）的的设计与选选择1、目标利利润模式（（经营责任任指标）山东华乐集集团“以目标利利润为导向向的企业预预算管理模模式”确定目标利润销售预算生产预算费用预算综合预算投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心股东大会董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心华润集团6S管理体体系是从自身实实际出发探探索出的管管理多元化化集团企业业的一种系系统化管理理模式。6S管理体体系是6个个体系的简简称，具体体是指：利润中心业业务战略（（编码）体体系(ProfitCenternumbersystem)利润中心管管理报告体体系(Profitcentermanagementaccountsystem)利润中心心预算体体系(Profitcenterbudgetsystem)、、利润中心心评价体体系(Profitcentermeasurementsystem)、、利润中心心审计体体系(Profitcenterauditsystem)、、利润中心心经理人人考核体体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。华润公司司利润中中心分布布图利润中心—分销类利润中心—地产类利润中心—科技类利润中心—投资类华润零售公司华润轻纺公司华润石化公司华润置地（北京）北京华润大厦沈阳华润三洋压缩机华润电力控股黑龙江华润酒精华润超市（香港）华润机械华润营造控股长春置地华润微电子控股华润投资开发中港混凝土五丰行德信行华润上海华润深圳华润啤酒万佳百货华润物流华润物业华创物业华润公司司直接管管理24个利润润中心，，在以以下6个个方面的的问题上上有决定定权：1、公公司战略略；2、、人事事任命；；3、资金金安排；；4、、评价、、预算；；5、整体体协调；；6、、统一形形象。财务管理理“三管管齐下””：预算管理理、资金金审计体体制和ＥＥＶＡ业业绩评价价体系2003年2002年2001年2000年主营业务收入2825425221165112768661107797利润总额1351651434126037747130减：所得税112391109743354791减：少数股东权益66868898512684518707净利润57057424642919723812×××集集团合并并利润表表（简表表）单位：万万元中国集团子子公司的层层级结构表表现为“二二级为主、、三级为辅辅、多级并并层”。即即所出资企企业的主营营业务和主主要资产集集中在子公公司（二级级企业）；；孙公司（（三级企业业）数量最最多，部分分企业还有有更多层级级的企业结结构，例如如中建总公公司拥有子子公司４３３家、三级级法人企业业４０３家家，四级法法人企业２２９１家、、五级法人人企业１２２５家。２００２年年１９６家家中央企业业所属三级级以上企业业就有１１１５９８户户，其中中中小企业占占７８％。。（级次过过多、链条条太长，资资产归属模模糊、管理理失控、经经营效率低低下。）２００３年年９月１８８日《２１１世纪经济济报道》2、资金流流量（FCF,资金金链）模式式集团资金收收支预算KPI指标标自由现金流流量FCF(公司司）＝(销售收收入－付现现成本税费费)－预计计资本性支支出＝经营性现现金净流量量－预计计资本性支支出**某集团团公司2003年年年报：2003年年，本公司司的自由现现金流（经经营活动现现金净流入入—资本支支出）得到到明显改善善，由02年的－60.0亿亿元改善为为51.1亿元。去去年年初公公司提出了了实现自由由现金流为为正的预算算目标。在在保证完成成业务增长长的前提下下，通过制制定合理的的预算计划划，严格控控制了资本本支出投资资；加强了了经营业绩绩考核，使使管理者更更加注重经经营效益；；采取各种种措施，控控制管理费费用；公司司还利用国国际金融市市场低利率率的环境，，首次向国国际资本市市场筹措7亿美元银银团贷款，，所筹措资资金全部用用于基础工工程建设，，降低了公公司财务费费用，改善善了债务结结构。公司司实现了自自由现金流流为正的年年度经营目目标，标志志着公司发发展进入了了新的阶段段。3、EVA预预算模式经济增加值（（EVA）＝税后营业利利润－加权资资本成本率××投资资本本其中：税后营营业利润＝息息税前利润××（1—所得得税率）＝EBIT×（1—T）EBIT=利息息＋所所得税＋＋净利润润投资资本：：使用的全部部资产（净净资产＋负债债）例如：某个分分公司目前资资产总额3500万元，，年税后净利利润280万万元，所得税税税率30%。总公司的的资本成本为为6%。利息息总额100万元。则该该分公司的经经济增加值为为：EBIT(息息税税前前利利润润））＝＝利利息息＋＋所所得得税税＋＋净净利利润润＝100+280÷÷（（1——30%））××30%＋＋280=500万万元元税后后营营业业利利润润＝＝500××（（1-30%））＝＝350万万元元经济济增增加加值值（（EVA））＝＝350——3500××6%＝＝140万万元元青岛岛啤啤酒酒实实施施EVA的几几个个步步骤骤：：步骤骤一一：：在在董董事事会会和和管管理理高高层层中中形形成成对对EVA价价值值管管理理的的认认同同。。步骤骤二二：：确确定定EVA预预算算指指标标核核算算中中心心。。步骤骤三三：：实实现现EVA与与年年薪薪制制挂挂钩钩。。步骤骤四四：：建建立立扁扁平平化化的的组组织织体体系系。。步骤骤五五：：再再造造基基于于EVA价价值值平平台台的的业业务务流流程程。。步骤六：重重塑青啤的的管理思想想与价值理理念。公司各二级级部门均是是价值中心心。评价内内容：产品成本；；边际贡献或或利润；各部门占用用的资本成成本。××公司产产品生产单单位的预算算考核模型型：价值增量=(当期预算算总成本——当期实际际总成本））×20%＋（当期期实际边际际贡献—当当期预计边边际贡献））×80%—本单位固固定资产增增量×8%—本单位流流动资产增增量×6%4、收入主主导模式全面预算管管理流程的的具体说明明预算启动流流程销售部门预预算编制流流程营销部门预预算编制流流程固定资产投投资部门预预算编制流流程运行维护部部门预算编编制流程人力资源部部门预算编编制流程行政部门预预算编制流流程财务部门预预算编制流流程预算预审批批与预下达达流程预算正式下下达流程预算执行控制流程预算管理体体系的调整整与更新流流程预算执行评评估流程预算调整流流程预算编制流流程战略目目标确确定流流程各部门门编制制预测测报告告战略目目标确确定会会议预算平平衡会会预算启启动会会议分管副副总和和部门门经理理决策策部门经经理具具体组组织目标销销售额额的分分解图图示目标标销销售售额额销什么么？产品1产品2产品3各商品品销售售预算算销往哪哪里？？北京公公司上海公公司厦门公公司各公司司销售售预算算谁销？？张三李四王五业务员员预算算销售渠渠道？？百货店店直销店店专卖店店各中间间商销销售预预算销给谁谁？酒店财政局局学校重点客客户销销售预预算5、KPI预算算模式式KPI指标体系－权数资金周转率沉淀资产处理任务净利润KPI指标任务市场占有率考核权数80%15%或10%5%5%30%奖金比重70%经营任务主营业业务收收入宝钢股股份以以战略略目标标为导导向的的滚动动预算算管理理战略目目标，，核心心价值值观，，跨越式式的经经营战战略、、目标标聚焦焦的竞竞争战战略，，竞争争力评评价指指标体体系。。经营规规划市场营营销规规划科技创创新规规划生产运运行规规划采购供供应规规划企业文文化规规划人力资资源规规划财务管管理规规划年度滚滚动预预算，，半年年度运运行评评估制制度季度滚滚动预预算（（运营营、资资本、、财务务）预算考考核5、平平衡管管理与与价值值管理理模型型“三张张报表表”的的平衡衡与可可持续续发展展预算算规模增增长盈利与与回报报现金、、风控控公司战战略与与预算算三维平平衡观观增长速速度的的“诱诱惑力力”：：1、定义：资产规规模，营业规规模。2、规模效应应与边际效率率3、速度会带带来混乱，也也会抹平混乱乱！4、速度牵引引；市场扩张张节奏超出我我们的想象增长速度的““风险”1、“增长极极限”2、速度陷阱阱（欲速则不不达，拔苗助助长）：3、控制力、、战略现金储储备能力？A.《中国企业家》》（2002年11期）报道，某某西部软件商商的集团董事事会主席××××给公司确确定的战略目目标是：集团团到2010年将实现2000亿的营业额、、120亿的毛利、24亿的纯利、净净资产500亿、负债率40%，而股市市值值将达到1500亿。而2001年该集团销售售额据称是55亿元，利润6亿元。“量子跃迁””是该董事长长对这些数据据疑虑的解释释：“信息产产业不是一种种常规产业，，只要把握好好时间差和空空间差，瞄准准机会，它就就可能在短时时间内跳跃式式地进入一种种新的状态。。我们要善于于捕捉住这种种量子的跃迁迁，使得我们们从现在处于于很低的能态态，达到比较较高的能态………走“量子子跃进”式发发展道路的×××，20年后一定能能与美国微微软相比。。湖南××公公司的核心心文化：““疾慢如仇仇”！C.万万科：年增增长超过20%是警警觉线.D.××董董事长:稳稳健经经营，保守守盈利是当当代经营者者的社会责责任。规模增长开发面积收入增长利润额资产回报率率资产负债率率自由现金流流风险控制规模增长盈利能力投资回报资产负债率率自由现金流流FCF市场占有率率净资产收益益率价值管理VBM利润表资产负债表表现金流量量表净利润额风险控制规模增长营业收入增增长率项目预算成本预算资金预算收入预算费税预算战略目标关键控制因素KPI预算及预计财务报表投资与基建建额战略规划经营目标与内部管理理的要求相相比较（过程管理理层面）与员工的要要求相比较较（成长与学学习）内部控制信息系统财务分析使使用引进优秀人人才员工培训平衡记分卡卡内部审计报报告意见类类型（含外外部审计））优秀人才比比率与客户的要要求相比较较（客户层面面）市场份额；；客户关系管管理市场占有率率公司战略要取得成功功有何差距距关键成功因因素(KSF)KPI指标标与股东的要要求相比较较（财务层面面）盈利增长风险控制净资产收益益率净利润销售收入资产负债率率货款回笼率率存货周转天天数货款预算目标指指标预算考评指标标预算目标指标标体系的构建建业绩合同示范范预算应能量化化发展战略、、强化控制标竿竿、细化考核标准准；预算成功的关关键因素领导持续重视视预算模型与精精算模型的吻吻合度全员的参与和和认同基础数据相对对准确和完整整先进科学的信信息系统的支支持预算实施的严严肃性考评与报酬计计划能挂钩四、预算编制制中的几个问问题（一）以系统统化和可操作作性的预算管管理制度起步步全面预算管理理制度体系““６Ｓ”全面预算组织织体系全面预算目标标指标体系全面预算编制制体系全面预算报告告体系全面预算监控控体系全面预算考评评体系做什么怎么做做什么了必须做做了如何谁来做××集团公司司预算组织体体系

预算决策机构

预算组织机构

预算监控机构

预算编制执行机构董事会预算委员会预算科子公司财务部利润中心（子公司、业务部)费用中心（职能部门）财务部、企管部、审计部、人事部等预算委员会：：①核心功能：：提出预算要要求，规划与与把控全面预预算；②性质：隶属属董事会，预预算决策与智智囊、非常设设机构③组成：最高高管理层、CFO、独立立专家④人数：5——7人人预算科与预算算专员：①启动预算程程序；②协调部门预预算事宜③提供预算资资料、咨询、、修改意见④组织相关会会议③监督预算执执行（二）摸索预预算编制技巧巧，提高编制制效率1、预算编制的程程序：1）自上上而下（战略略观念、集权权思想）（战略方针、、相对比率、、市场标准））2）自下下而上（作业业基础、民主主思想）3）自上而而下、自下而而上、自上而而下（上下搏弈、、集权为主））2、预算编制制的“归口分分级”管理谁干事、谁花花钱、谁编制制预算谁管事、管什什么事、编什什么预算坚决反对：财务部门同时时领导预算、、编制预算、、管预算3。下发年度度预算管理大大纲：①公司年度经经营目标；②②年度预算指指标体系；③③年度预算编编制的基本假假设和前提；；④总部对下下属成员单位位年度预算编编制的内容要要求；⑤预算算表格；⑥组组织领导与时时间要求。４、总部审核核各下属单位位上报的预算算草案的要点点。①成员单位预预算是否符合合总部预算大大纲。②成员员单位预算与与经营责任指指标（ＫＰＩＩ）、业绩合合同的一致性性；③与上期期相比，持续续改进要求的的体现程度；；④预算完成成的进度、难难度等现实性性。５、预算汇总总和整体平衡衡。①从整体上分分析整个集团团年度预算目目标能否实现现；②审查关关键指标与公公司目标对比比；③从关键键指标编制的的预计的财务务报表。3、预算编制制的方法①固定预算：：②弹性预算算③零基预算算④滚动预算⑤概率预算4、统一预算表格格、规范预算算口径、下发发预算模板表1某企业销售预算××公司营销部20××年金额单位：万元品种期间销售数量预计单价销售收入预计现金流入额预算责任人①②③=①×②一季度二季度三季度四季度合计A一季度

二季度

三季度

四季度

小计

B一季度

二季度

三季度

四季度

小计

内容：（1）采购预预算（按商品品，显示应付付现金）（2）商品销销售预算表（（按商品）（3）分季销销售收入预算算表（按责任任单位，显示示现金收入））（4）经营费费用预算表（（按项目、责责任单位）（5）管理费费用预算表（（按项目、责责任单位）（6）现金收收支预算表（（按项目、责责任单位）（7）固定资资产购置预算算表（按名称称、项目）（8）投资收收益预算表（（按投资方式式、单位，区区分成本法与权益法）（9）利润预预算（按商品品、责任单位位）指标口径：强化会计口径径，淡化统计计口径；关注公司科目目“属性”的的一致性；把握单个报表表、汇总报表表与合并报表表的异同；统一模板：5.预算指标标确定中的两两个重大问题题的把控：①总部目标标（如目标利利润）如何提提出？由谁提提出？原则：A。战战略规划是起起点（集权））B，保本、保保利是基础C,目标多多元化（财务务、业务）是是要点D，量入入为出，，以收抵抵支是关关键②总部确确定的目目标如何何下达公平：鞭鞭打打快牛减少摩擦擦：会会叫的的孩子有有奶喝恩威并重重：我我的心太太软原则：A.资资本或资资源标准准，投入入产出要要求B.市场场标准、、行业标标准C.战略略考虑,营业周周期成本预算算编制问问题：①成本计计算“黑黑洞“②财务成成本、责责任成本本与现金金成本的的差异与与协调③规范成成本核算算科目与与政策是是前提④成本本精细““化出””利润，，打造竞竞争优势势细节决定定魅力微小之处处方显英英雄本色色生产与成成本预算算体系销售预算算生产计划划成本管理理质量管理理交货期管管理研发预算算设备投资资预算需求预算算采购预算算库存预算算成本预算算工艺与流流程改进进作业安排排×××预预算算2、资本本预算是是起点，，现金流流量预算算是关键键资本预算算＝战略略基础＋＋FCF＋资本本结构＋＋资本成成本CFO:测算算保本点点3、管理理费用预预算编制制问题：：（1）特特点：①项目目繁杂，，范围广广、关系系多②可控费费用与不不可控费费用界限限模糊③受市场场、政策策影响极极大④不少项项目只能能升，不不能降⑤涉及公公司文化化，决定定预算公公平（2）总总部管理理费用预预算额考考虑以下下因素分分析确定定：对管理费费用项目目按是否否具有约约束性进进行分类类：在现有规规模下不不能调整整的项目目属于约约束性费费用；能根据战战略目标标要求及及资金供供应情况况加以调调整的项项目属于于非约束束性项目目；①对对非非约约束束性性费费用用，，根根据据预预算算年年度度目目标标利利润润较较上年年实实际际利利润润的的增增长长幅幅度度，，在在上上年年实实际际费费用用水水平平基基础础上上确确定定费费用用降降低低额额；；②考考虑虑预预期期调调整整事事项项，，如如机机构构调调整整、、价价格格水水平平变变动动等等费费用用项项目目和和费费用用水水平平进进行行调调整整；；③与与同同行行业业、、同同等等规规模模的的企企业业，，管管理理费费用用先先进进水水平平（（销销售售收收入入管管理理费费用用率率））比比较较，，确确定定本本公公司司管管理理费费用用目目标标值值（3）费用用预算的重重点：归归口细化即不同部门门负责各项项费用的预预算编制、、指标分解解和实施控控制如在某厂管管理费用中中办公费就就分为20个细目，，由9个部部门归口管理差旅费被分分为交通费费、探亲差差旅费、误误餐补贴、、车辆使用用费、车辆过路费费和学习差差旅费等五、预算执执行监控与与考评制度度的构造执行审批预算调整/追加预算报告工作会议执行审批权权限执行审批程程序调整/追加加条件调整审批程程序调整审批权权限预算差异分分析红绿灯制度度工作例会频频率资金控制业绩预警结算中心与与财务公司司内部审计预算执行审审计1.预算控控制与内部部控制案例分析上海施贵宝宝的内部控控制体系对投资的预预算控制问问题1、定义：：新建、扩扩建固定资资产投资；；投资设立立子公司；；并购。2、机构：：股东会、董董事会：决决策机构投资战略部部：战略性性投资项目目的提出、、方案制定定财务部：①①规模与财财力平衡控控制；②项项目可研报报告；③投投资支出开开支控制3、对固定定资产投资资控制要点点：①着眼战略略实施，细细化投资预预算；②②关注注工程进度度、实际支支出和预算算的差异③③对项目目的跟踪分分析4。对股权权投资、并并购投资的的控制要点点：①评估与价价格；②收收付款③股股权限制；；④外汇管管制；⑤税税收；⑥会会计协调。。2、预算调调整的要点点①预算调调整必须基基于“客观观”因素发发生“重大大”变化。②预算调整整审批与年年度总预算算审批程序序和要求一一致性，维维持预算算自始至终终的严肃性性。③先奏后后斩④调整频率率不宜太快快案例：宝钢钢的预算调调整与追加加■预算调整：：是指由于预预算前提发发生重大变变化、公司司业务体制划划转、机构构设置变化化、核算方方式改变等等原因，使得某些预预算指标需需在预算项项目间进行行重新分配配、归并或修正预算算指标，从从而对预算算指标进行行调整的过过程，即预算调整是是在已有预预算项目之之间的调整整，预算调调整均是预算内调整整。■预算追加：：是指由于公公司生产经经营规模扩扩大导致业业务量增加或或出现新的的业务，从从而对已有有预算项目目的预算指标进行追追加或新增增预算项目目和预算指指标的过程程。宝钢预算的的调整与追追加预算调整调整“预算算报表”，，不调整KPI根据授权最最终由集团团总裁办公公会审批既调整“预预算报表””，又调整整KPI由集团董事事会审批预算追加相应调整KPI根据授权，，追加幅度度不超过10%的资资产购置与与投资，期期间费用，，由最终由由集团总裁裁办公会审审批。追加加幅幅度度超超过过10%（（含含））的的资资产产购购置置与与投投资资，，由由董董事事长长或或董董事事会会审审批批预算算反反馈馈报报告告体体系系当企企业业未未预预料料到到的的、、严严重重影影响响企企业业预预算算执执行行的的责责任任事事故故发发生生后后，，按按非非常常规规的的程程序序向向上上级级单单位位报报送送的的报报告告各责责任任单单位位定定期期地地按按常常规规的的上上报报程程序序向向上上级级单单位位报报送送的的预预算算报报告告影响企企业预预算执执行的的重点点事项项单独独披露露的报报告，，它是是对常常规预预算报报告的的补充充说明明常规预预算报报告重点事事项独独立披披露报报告突发事事件紧紧急报报告预算报告制度预算例会制度红绿灯预警制度针对月月度、、季度度、年年度常常规预预算报报告中中主要要预算算项目目报告告而设设计的的预警警制度度总部对对各单单位关关键业业绩指指标实实施的的预警警制度度主要预预算项项目报报告红红绿灯灯制度度关键业绩指标标预警红绿灯制度月度预算例会会年度预算考评评例会季度利润反馈馈报告XX企业年年季季金金额单位：：万元4、CFO沟沟通能力“弱弱势”是财务、审计计团队参与全全面预算管理理的最大能力力障碍5、以预算指指标完成为基基础，完善公司业绩绩评价与报酬酬计划汤说：①心动动才能行动②要“算先进进”不要“评评先进”考评指标：淡淡化账面利润润，突出现金金流量指标CASHISKING业绩考核与全全面预算的关关系：①考核指标必必须体现战略略、预算导向向②考核标杆必必须是预算目目标。预算考评的特特点：①频率：定期期②重点：与预预算目标对照照③时间：考虑虑过去，强调调未来，后期期补救④文化：鼓励励对话与沟通通新兴铸管预算算管理五原则则：1、多花钱不不行2、不花钱、、少花钱也不不行3、超支超占占与责任人员员收入挂钩4、各算各的的账5、不仅考核核预算的执行行，也要考核核预算的编制制。EBITDA付现人工成本员工总数净利润非付现其他支出总支出所得税其他业务资本开支折旧EVA目标资本回报报率期初净权益新业务收入比比例运营收入收入GDP比比坏帐率ARPU用户数量费率MOU离网率用户净增竞争对手客户满意服务质量网络质量以EBITDA为起点的的经营绩效评评价指标体系系关键业绩指标标的描述关键业绩指标标的功能—是对公司战战略目标的分分解，并随公公司战略的演演化而被修正正的是能有效反应应关键业绩驱驱动因素的变变化的衡量参参数KPI分定量量指标和定性性指标两大部部分。其中定定量指标部分分包括效益指指标和经营运运作指标,主主要从预算提提取。定性指指标包括与业业务发展战略略相一致的软软性参数等是对关键重点点经营行动的的反映，而不不是对所有操操作过程的反反映,一般不不超过8个是由高高层领领导决决定并并被考考核者者认同同的避免指指标功功能重重复。。使高层层领导导清晰晰了解解对公公司价价值最最关键键的经经营操操作的的情况况使管管理理者者能能及及时时诊诊断断经经营营中中的的问问题题并并采采取取行行动动有力力推推动动公公司司战战略略的的执执为业业绩绩管管理理和和上上下下级级的的交交流流沟沟通通有有一一个个客客观观基基础础使经经营营管管理理者者集集中中精精力力于于对对业业绩绩有有最最大大驱驱动动力力的的经经营营方方面面关键键业业绩绩指指标标（（KPI)选选择择的的原原则则关键键业业绩绩指指标标