国外集团式企业管理模式报告

国外集团式企业

管理模式研究报告

2012年1月北京目录第一章国外企业集团管理模式研究第一节国外企业集团的治理结构第二节集团型企业母子公司管理概述第三节国外母子公司的组织体制第二章国外集团管理模式的借鉴第一节母公司影响子公司决策的五种形式第二节母公司对子公司的综合治理第三节管理控制过程中需注意的问题2第一章国外企业集团管理模式研究第一节国外企业集团的治理结构第二节集团型企业母子公司管理概述第三节国外母子公司的组织体制3美国企业集团的治理结构：股权结构

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德国美国美国企业集团多是跨国公司，它们是在传统的自由主义企业制度基础上发展而来的美国跨国公司的股东主要有个人股东、机构股东和母公司法人股东，股权分散化程度高。近20年来，美国公司的个人股东与公司关系呈弱化趋势，而机构持股者和母公司对子公司的控制却不断强化公司治理结构与公司股权结构有着直接的联系。当股权高度分散时，由于个人股东人数众多，不可能使他们都为公司治理做出更大努力，不利于公司治理结构的优化。同时，个人股东持股比例很小，不可能真正履行对经营者的监督美国投资机构主要是养老基金、人寿保险、投资信托和慈善机构等非银行金融机构，目前美国机构持股总量已占上市公司股票总量的40％以上美国跨国集团的母公司对子公司的法人持股比例也日益提高。母子公司股权配置结构的状况直接影响二者之间的控制与被控制的关系。母公司持股增加有利于母公司对子公司进行监督管理，可以直接替换管理者，而无需借助兼并市场和破产威胁等方式进行间接管理4美国企业集团的治理结构：治理结构框架基本框架：企业在股东大会的终极控制下，实行董事会大框架的主管委员会分工负责制运作过程：各委员会根据自己的责任分工范围，首先提出各自的看法或政策主张，然后交由大框架的董事会集体讨论表决股东大会董事会常委会监事会酬金会提名会财务会公共会总经理中层管理者

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德国美国5美国法律规定，股东大会是公司的最高权力机构董事会由股东大会选举产生，是仅次于股东大会的决策机构，在股东大会闭会期间总揽公司大权。董事会的成员绝大部分成员由内部董事（本公司经理人员）和外部董事（非本公司职员）两部分组成，有的公司还有外籍董事外部董事大多是担任过某公司董事长、总经理或现任某公司总经理等高级人员，他们多数接受过工商管理、法律、财会和科技等专门训练或是有关方面的专家，可以使公司得到各方面专家的帮助，有利于扩大忠告和建议的来源，以便客观地沟通信息美国企业集团的治理结构：股东大会和董事会

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德国美国6美国公司不设独立的监事会机构，但在董事会中设有高级主管委员会，负责执行日常的监督事务常务委员会：是董事会的一个常设机构，在董事会休会期间执行着董事会的某些职责，其成员完全由在职董事组成。它的显著特点是贴近经营层，可以为经营者提供决策咨询，同时对经营者发挥制衡作用，弱化内部人控制企业的力度监事委员会：它不是一个完全独立的组织机构，是董事会总体的有机组成部分，参与董事会会议并享有议案表决权，其成员均由外部董事组成。具有相对的独立性，主司监督审查工作酬金委员会：相对独立的分支机构，其职责是制定经营层的酬金政策，提出经营层每年度的酬金标准并上报董事会批准，负责经营层享有的股票期权、股票增值权、绩效股及退休金等除基薪和红利以外酬金的管理工作提名委员会：设立这种委员会的公司较少，其职责是选择并提名合适的董事人选，评价现任董事的工作绩效以决定其是否有资格继续留任，其成员由外部董事组成，从而保证了董事选举的独立性和公允性美国企业集团的治理结构：主管委员会（一）

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德国美国7财务委员会：设立这种委员会的公司较少，其职责是审视公司的财务状况及制定财务政策，检查公司长期与短期的资金需求及其满足状况，制定公司的派息政策，与监事会一起检查公司财务预算状况，会同酬金委员会制定公司的退休金和养老金政策公共委员会：主要职责是监督公司履行比较重要的公共事务的状况，就公共事务问题向经营层提供指导性意见，根据政治和社会环境的变化及其对本公司的影响向经营层提出有关建议。这种委员会机构的问世还不长，还有待从实证性研究方面进一步检验美国企业集团的治理结构：主管委员会（二）

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德国美国8美国公司对经理人员的约束主要来自三方面，即股票市场、董事会和大股东由于个人股东和机构持股者较少参与公司治理，主要通过股票市场“用脚投票”保护自身利益，便形成了股票市场对经理人员的间接约束理论上，如果母公司经营不善，股票下跌，就给董事会和经理造成压力，董事会将采取措施，要求经理改进工作和对经理班子进行改组。然而，实际生活中的股市约束并非十分有效，原因是股东对股市价格的涨落及分红派息的关注会造成经理人员盲目追求短期盈利的高分红率的行为倾向，损害公司长远发展董事会多数成员由高层执行经理和他们推荐的人担任，不愿也无法对执行经理进行有效监督，常常发生经理等内部人控制问题面对股票市场和董事会约束的缺陷，目前美国公司的大股东开始介入公司治理。在公司盈利率不理想的情况下，大股东或母公司对公司的领导班子直接进行改组，构成了对经理人员的硬约束美国企业集团的治理结构：经理约束

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德国美国9对经营者监督不力的情况表明，监督和约束给经营者带来的压力不可能与激励产生的动力具有同等功效，而且监督者也有偷懒和搭便车的现象，因此建立科学的经营者激励制度就是不可或缺的美国公司对经理的激励经历了一个主要依靠短期货币收益向短期收益与长期收益相结合的转化过程美国高层经理人员普遍享有高报酬的待遇，但是这种高待遇在公司业绩差的时候也照样增加，导致高报酬并未刺激他们努力工作、改善经营90年代以后，美国公司改进了激励措施，运用股票期权制度，把经营者的收益与公司未来成长联系起来，激励经理人员不断改善经营，以达到未来股票价格上涨、长期收益最大化的目的股票期权的成效要受到现实中多方面的挑战。首先，经理激励拉大了其与职员的收入差距，可能进一步打击普通职工的工作积极性，对公司的发展并不有利；其次，由于股票价格波动较大，且投机严重，因而股票价格不能准确反映企业收益水平和经营绩效。因此，股票期权作为对经营者长期激励的制度，需要股票市场能够对上市公司未来价值做出正确评价，并基本反映公司效益高低走向美国企业集团的治理结构：经理激励

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德国美国10日本公公司股股权结结构的的特征征是：：企业业法人人相互互持股股相当当普遍遍。日日本企企业的的相互互持股股多发发生在在一个个企业业集团团内部部各个个企业业之间间，虽虽然一一个企企业拥拥有集集团内内任何何一个个企业业的股股权一一般不不超过过对方方总股股本的的2％，但是由于于集团中的每每一个企业都都在该企业中中拥有股份，，致使日本企企业由本集团团诸企业拥有有的股份常在在30－90％之间，集团团内各企业间间的协作与协协调熟练，便便于建立起长长期稳定的经经济关系日本公司制度度的另一个特特征是主银行行制。大企业业和企业集团团都有自己的的主银行，主主银行在企业业融资中居主主导地位，而而且，大企业业集团特别是是财团的中心心企业往往是是银行，如三三菱财团的三三菱银行、三三井财团的三三井银行等。。主银行对公公司的治理结结构也产生很很大的影响企业相互持股股和主银行制制，使日本公公司制度具有有不同于欧美美模式的独特特的治理结构构，主要表现现在董事会、、经理控制、、个人股权监监督弱化、主主银行约束、、持股法人的的约束、经理理激励、雇员员激励日本企业集团团的治理结构构：股权结构构日本德国美国11与其他国家企企业董事会成成员在法律上上具有同等身身份和地位有有所不同，日日本公司董事事会成员存在在着明显的职职阶区别，其其成员主要由由内部董事组组成，按照职职务和资历的的高低分成董董事长、代表表董事、常务务董事及一般般董事代表董事具有有代表公司对对外开展业务务及行使有关关民事权利的的法律权限，，其成员多由由公司的高层层管理者出任任。由代表董董事组成的机机构是董事会会的常务委员员会，主要负负责制定企业业的发展规划划和有关业务务的开展执行行常务董事即由由公司授予董董事以纯粹的的内部业务执执行权日本董事会存存在的主要问问题是：决策策、监督、管管理及业务执执行机构浑然然一体，仍处处于未分化状状态；由于董董事与管理干干部身兼二职职，经常把日日常业务决策策导入董事会会的决策之中中，以致影响响董事会对重重要决策的质质量；董事会会开会次数较较少，应由董董事会决策的的事宜常由代代表董事和常常务委员会决决定，使董事事会流于空泛泛；内部董事事较多，容易易使董事会的的议案侧重于于解决公司内内部各部门的的问题，而忽忽视对全公司司、全行业等等重大经营战战略问题的研研究日本企业业集团的的治理结结构：董董事会日本德国美国12由于日本本法人持持股率高高，企业业相互持持股普遍遍，而且且做出持持股或被被持股决决定的是是公司的的经营者者，企业业法人股股份的支支配者是是经理，，经理代代表本企企业行使使法人股股东的职职权，这这就提高高了经理理的权力力地位持股企业业的法人人代表——经理具有有双重身身份，既既是企业业的经营营者，又又代表本本企业作作为其他他企业的的“股东”。从总体体上看，，经理人人员不仅仅拥有对对本企业业实际资资产的控控制权，，而且支支配了70％以上的的股权。。因而，，股东大大会已经经不是财财产的所所有者选选举自己己的代理理人，而而是经理理之间以以所有者者代表的的身份相相互选举举，企业业董事会会中，很很大部分分董事都都是从企企业管理理者中提提拔上来来的，他他们并非非以股东东的身份份进入董董事会，，许多董董事并不不拥有本本企业的的股权此外，持持股银行行等法人人持股的的目的不不是买卖卖股票以以获得暴暴利或使使股息增增加，而而是长期期的策略略性目标标，所以以法人股股东虽然然也参加加和监督督企业的的决策，，但一般般不干预预企业的的经营活活动，而而是帮助助企业解解决经营营困难，，或改善善经营管管理，这这大大弱弱化了股股东对经经理的约约束。职职员在企企业经营营恶化得得不到改改观时，，董事会会才会改改组经理理班子。。这样，，便巩固固了经理理对企业业的支配配权或控控制权日本企业业集团的的治理结结构：经经理控制制日本德国美国13经理主导导的形成成与股权权监督弱弱化是对对称的。。日本独独特的股股权结构构使股东东大会形形同虚设设，并使使资本市市场失去去监督功功能。在在日本集集团公司司的股权权结构中中，金融融机构和和非金融融机构的的法人持持股比例例居支配配地位，，个人股股东持股股比例甚甚小，因因此个人人股东在在公司的的权力体体系中基基本上不不发挥作作用由于公司司间相互互持股的的目的不不是为了了获取股股票收益益，因此此它们一一般不会会为了短短期的投投资收益益而以抛抛售股票票的方式式去损害害有长期期交易关关系的公公司利益益个人股东持持股的份额额很小，无无法通过股股票市场上上股价的下下降，使公公司可能被被接管而对对经营者施施加压力因此，可以以说日本企企业的经理理人员不会会受到股东东通过股票票市场施加加的惩罚日本企业集集团的治理理结构：个个人股权监监督弱化日本德国美国14在日本集团团公司的董董事会中，，除了少数数来自主要要放款银行行和经营伙伙伴的外聘聘董事外，，大多数“普通”董事都兼任任公司主要要职能部门门的负责人人。公司中中普遍设立立由代表董董事和若干干资深董事事组成的常常务委员会会，作为总总经理的辅辅助机构，，具有执行行机构的功功能。因此此，在公司司内部，从从社长、总总经理到董董事，既是是决策者，，又是执行行者。并且且“与法律规定定的关系正正好相反，，在正常情情况下，董董事会实际际上是下属属机构，要要服从代表表（常务））董事的领领导”。因此，董董事会事实实上不具备备监督和约约束的职能能然而，，日本本企业业的自自有资资本比比例很很低，，多是是以间间接融融资作作为筹筹资的的主要要手段段，因因此，，它们们不可可避免免要受受到金金融中中介机机构的的严厉厉监督督，其其中主主银行行起着着特别别重要要的作作用，，充当当了监监督代代理人人主银行行是公公司的的主要要股东东，并并定期期组织织银团团向该该公司司发放放长期期贷款款。作作为公公司的的大股股东，，有资资格听听取有有关公公司经经营状状况的的汇报报，并并且以以主要要放款款人的的身份份审查查公司司的重重要投投资计计划，，派遣遣代表表出席席公司司董事事会召召开的的会议议。同同时，，作为为主要要股东东和主主要放放款人人，主主银行行有能能力也也有动动力对对“客户”公司进进行严严格监监督日本企企业集集团的的治理理结构构：主主银行行约束束日本德国美国15由于公公司间间的相相互持持股，，使各各公司司之间间互为为大股股东，，因而而定期期召开开的社社长会会、总总经理理会等等就成成为事事实上上的大大股东东会。。当某某家公公司经经营不不善时时，会会上便便可决决定对对管理理的改改进或或对管管理部部门的的改组组。因因此，，在一一定程程度上上，这这种相相互持持股的的公司司也对对经理理人员员构成成约束束例如，，三井井集团团的三三越百百货公公司的的社长长岗田田茂因因经营营不善善而被被解职职，正正是反反映了了持股股法人人的监监督和和约束束作用用。三三越是是日本本有名名的大大型百百货公公司，，但在在岗田田茂担担任社社长期期间，，由于于经营营不善善，效效益下下滑，，且无无改观观现象象，于于是，，在社社长会会上，，大股股东们们——持股法法人便便强行行改组组三越越的领领导班班子，，解除除社长长岗田田茂的的职务务日本企企业集集团的的治理理结构构：持持股法法人约约束日本德国美国16日本公公司对对经理理的激激励主主要是是借助助很高高的社社会声声望实实现的的与美国国公司司的经经理人人员相相比，，日本本公司司的高高层经经理的的收入入是相相当低低的，，但日日本经经理人人员工工作的的努力力程度度却是是普遍遍称道道的，，即激激励是是相当当有效效的，，概括括说来来，有有以下下几点点原因因：以个人财财产为公公司贷款款承担连连带责任任，使个个人利益益与公司司利益联联成一体体公司的高高层经理理在日本本具有相相当高的的社会地地位和声声望，作作为非货货币收益益具有相相当的激激励意义义“除非公司司陷入严严重的内内部派系系斗争或或经营困困难，否否则公司司总经理理一般都都由即将将退休的的前任挑挑选”，“日本厂商商，特别别是那些些历史悠悠久的大大厂商，，都遵循循一条不不成文的的规定，，即不雇雇佣其他他厂商的的雇员，，以维护护相互间间的信誉誉”。因此，，日本企企业的内内部晋升升制度有有效地限限制了经经理人员员的流动动，迫使使经理人人员努力力工作，，尽可能能维持契契约关系系的连续续性，并并谋求进进一步晋晋升日本企业业集团的的治理结结构：经经理激励励日本德国美国17日本公司司对雇员员的激励励构成了了治理结结构的重重要内容容，其激激励机制制主要分分三部分分：资历与考考核相结结合的工工资制度度以考核核业绩绩为基基础的的公司司内部部晋升升制度度雇员离离职时时的一一次总总付制制度基层管管理人人员定定期根根据公公司人人事部部门制制定的的详尽尽的评评价方方法，，对每每个雇雇员各各方面面的表表现做做出评评定。。每个个雇员员在各各自的的基本本工资资等级级表中中所处处的位位置便便取决决于该该评定定。基基本工工资等等级则则主要要根据据工作作年限限而定定，即即实行行年功功薪金金制。。同时时，对对雇员员来说说，离离职时时支付付的补补偿费费也构构成员员工一一生收收入的的主要要组成成部分分公司内内的晋晋升制制和报报酬制制，不不仅激激励雇雇员努努力发发展关关联技技能和和与别别人进进行有有效合合作，，而且且使雇雇员倾倾向长长期与与公司司结合合在一一起，，以求求得事事业上上的发发展日本企企业集集团的的治理理结构构：雇雇员激激励日本德国美国18德国公公司股股份总总额中中约有有40％由其其他的的企业业拥有有，最最大的的股东东是银银行、、保险险公司司、非非金融融公司司等，，而且且由于于股份份比较较集中中，导导致股股票流流动性性很低低，股股票市市场的的调节节作用用很小小银行在在德国国公司司的治治理中中发挥挥着突突出的的作用用。在在各类类股东东中，，银行行的持持股量量并不不是最最大，，它持持有的的股票票只占占德国国上市市公司司股票票总量量的9％左右右，但但是，，银行行除直直接持持有股股票外外，还还是其其他委委托人人所持持股票票的保保管人人。德德国与与美国国机构构持股股不同同的是是，美美国股股东必必须亲亲自投投代理理权的的票，，而在在德国国是由由个人人股票票的托托管机机构（（通常常是银银行））来投投代理理权的的票。。这种种委托托人所所持股股票投投票程程序的的差异异，使使德国国银行行在公公司治治理中中发挥挥了更更大的的作用用在德国，，对公司司持股最最大的银银行被称称为主持持银行。。通过贷贷款，向向公司派派驻监事事等，主主持银行行能够较较容易地地获得公公司内部部信息，，从而能能够有效效地对公公司实施施监督德国企业业集团的的治理结结构：股股权结构构日本德国美国19德国企业业集团的的治理结结构：治治理结构构框架资方董事事（股东东）劳方董事事（职工工）监事事会会管理董事事会经营者中层管理理者典型特征征：劳资资双方在在治理结结构中平平分秋色色，建立立了职工工参与公公司决策策的制度度基本框架架：主要要由监事事会和管管理董事事会两个个彼此独独立的机机构组成成，监事事会除执执行董事事会的基本本职能外外也行使使一部分分股东会会的职能能，管理理董事会会除行使使经营层层的职能外也也行使一一部分董董事会职职能运作过程程：采取取联合决决策下的的“两会制”，强化股股东对管管理者的的控制权权，即通通过股东东代表行使权权利，通通过由股股东代表表所组成成的监事事会履行行监督控控制职能能日本德国美国20在德国，，职工参参与决策策历史悠悠久，职职工参与与决策制制度主要要有两方方面参与决定定有关职职工利益益的问题题。通过过“企业职工工委员会会”实现。根根据德国国《企业组织织法》规定，企企业职工工委员会会是保护护职工利利益的组组织核心心，在雇雇佣5名以上具具有长期期选举权权职工的的企业中中，必须须设立企企业职工工委员会会。企业业职工委委员会成成员由工工人和职职员按比比例选举举，以无无记名直直接投票票方式选选举产生生，每隔隔3年选举一一次。委委员会每每个季度度都要召召开所有有职工参参加的企企业代表表大会，，向职工工做工作作报告，，让职工工了解企企业的经经营状况况，参与与职工待待遇、福福利等问问题的重重大决策策参与与企企业业重重大大经经营营决决策策通过过职职工工代代表表进进入入公公司司领领导导机机构构（（监监事事会会、、理理事事会会））实实现现监事事会会、、理理事事会会成成员员由由劳劳资资双双方方代代表表组组成成，，充充分分体体现现双双方方利利益益，，减减少少双双方方的的摩摩擦擦和和对对立立由于于职职工工进进入入监监事事会会，，使使得得接接管管者者对对公公司司管管理理部部门门的的改改组组较较为为困困难难，，因因为为职职工工监监事事可可能能抵抵制制接接管管者者的的接接管管尝尝试试。。这这样样，，公公司司受受到到接接管管的的威威胁胁较较小小，，管管理理部部门门可可以以较较稳稳定定存存在在，，有有利利于于经经理理人人员员做做出出长长期期决决策策德国国企企业业集集团团的的治治理理结结构构：：职职工工参参与与决决策策制制度度日本本德国国美国国21监事事会会监事事会会的的职职责责是是监监督督董董事事会会的的经经营营、、董董事事会会成成员员，，及及向向董董事事会会提提供供咨咨询询等等。。监监事事会会不不仅仅对对董董事事会会的的业业务务活活动动享享有有广广泛泛的的审审核核、、监监督督和和了了解解权权力力，，而而且且有有权权审审核核公公司司帐帐簿簿、、核核实实资资产产，，并并在在必必要要时时召召开开股股东东大大会会。。监监事事会会不不仅仅对对执执行行人人员员拥拥有有签签约约权权，，而而且且当当公公司司经经营营不不善善时时，，也也有有权权直直接接采采取取行行动动监事会成成员的激激励机制制主要是是采取精精神激励励。尽管管监事们们通常都都有固定定的收入入或与分分红相关关的收入入，但他他们的主主要职业业是在其其他领域域，并在在主要职职业中获获得很好好的报酬酬，担任任监事的的报酬是是较少的的。以雇雇员监事事为例，，雇员把把能担任任监事看看作莫大大的荣誉誉，成为为监事会会成员这这种荣誉誉是激励励他们努努力工作作的主要要动力管理董事事会管理董事事会是执执行监事事会决议议、负责责公司日日常运营营的执行行机构管理董事事会成员员一般少少于10人，每一一个人都都有业务务责任行行使一项项职能或或管理一一个企业业。根据据德国法法律，管管理董事事会成员员由监事事会任命命，并签签订合约约，向董董事会负负责，有有义务向向监事会会报告公公司的重重大经营营方针及及绩效。。监事会会与管理理董事会会成员不不可兼任任，但母母公司可可以向子子公司派派出监事事德国企业业集团的的治理结结构：两两会制日本德国美国22在双重委委员会制制度下，，经理人人员的管管理行为为有不同同于美国国公司的的特点，，他们更更具有战战略眼光光和长期期考虑，，表现在在以下方方面：大股东或或母公司司对股票票市场参参与较少少，致使使德国股股市很不不发达，，股市价价格波动动对经理理行为的的约束或或影响不不明显经理很少少因遇到到接管的的企图而而产生追追求眼前前利益的的行为经理人员员报酬与与公司盈盈利、股股价不直直接挂钩钩，不存存在股票票期权激激励，经经理决策策不受股股市频繁繁波动牵牵制，从从而做出出有利于于股东长长期利益益最大化化的选择择监事会乐乐于充当当经理的的顾问，，协助经经理营运运公司，，追求公公司长远远发展，，在大多多数情况况下，监监事会与与董事会会和经理理人员可可以协调调一致的的工作德国企业业集团的的治理结结构：经经理行为为日本德国美国23美国、日日本、德德国企业业集团治治理结构构的对比比日本企业业德国企业业美国企业业股东会、、董事会会、执行行委员会会或经理理会在企企业治理理中各司司其职，，股票市场场约束起起着重要要作用，，强调对对经理人人员激励励与约束束的和谐谐重视监事事会、管管理董事事会的双双重领导导作用和和职工参参与决策策的功效效，股东、职职工与企企业关系系密切在企业相相互持股股和主银银行体制制下，股股权约束束弱化，，主银行行约束占占重要地位位，经理理主导倾倾向突出出，股东东、经理理、职工工与企业业结成利利益共同体体治理结构构多样性性基本原理理一致性性股权结构构制约公公司治理理结构的的选择公司治理理结构必必须实行行所有者者与控制制者、业业主与经经理人员员适当分分离，给给予经理理人员充充分的经经营自主主权对经理特别是是高层经理人人员的激励与与约束相协调调，使其努力力为企业发展展和股东利益益服务；考虑虑职工利益，，调动职工积积极性，吸收收职工参与企企业服务24第一章国外企业集团团管理模式研研究第一节国外企业集团团的治理结构构第二节集集团型企业业母子公司管理理概述第三节国外母子公司司的组织体制制25集团型母子公公司组织体制制：概述西方学者威廉廉姆森根据钱钱德勒的考证证将公司内部部管理的组织织体制分为ＵＵ型结构(UnitaryStructure)、Ｈ型结构(HoldingStructure)和Ｍ型结构(MultidivisionalStructure)三种基本类型型Ｕ型结构是一一种高度集权权的的职能性性组织结构，，适用于产业业比较单一的的中小型企业业Ｈ型结构是一一种多角化经经营的控股公公司结构。其其下属公司彼彼此业务互不不相干，产品品结构属无关关产品型，在在经营上有较较大独立性Ｍ型结构是ＵＵ型与Ｈ型两两种结构发展展和演变的产产物。它是分分权与集权的的结合，更强强调整体效应应的大型公司司结构。Ｍ型型结构集权程程度较高，但但突出整体协协调功能。目目前已成为国国际上特别是是欧美国家大大型公司组织织形态的主流流形式26母子公司组织织体制：U型模式（一））U型模式与传统统组织结构中中的直线职能能结构相似U型模式分为三三个层次：决决策层、职能能参谋层和生生产执行层。。U型控股公司中中的执行层由由子公司组成成子公司权力较较小，在财务务上没有独立立性，在经营营管理方面没没有自主权由于集权程度度高，母公司司的战略决策策可以在子公公司中有效地地贯彻执行，，有利于进行行有效的管理理和控制，组组织效率较高高但是，由于所所有子公司都都在同一层次次上，如果子子公司数量过过多，必然会会造成管理幅幅度过大，削削弱管理的有有效性U型模式的组织织结构适合于于规模较小、、产品品种少少、生产连续续性和专业性性强的控股公公司，如矿业业、石油、电电力、汽车行行业企业集团团采用这种类类型的管理体体制较多27母子公司组织织体制：U型模式（二））U型模式的优点点有利于整个组组织人、财、、物的统一分分配和调度，，可以最大限限度地集中各各种力量搞好好组织的重点点项目集中统一制度度，母公司决决策容易贯彻彻执行有利于提高母母公司的决策策能力和决策策速度可以增加整体体竞争能力各子公司虽然然也进行利润润核算，但因因受母公司严严格控制，实实际上形不成成利润中心，，防止了利润润中心的彼此此冲突U型模式的缺点点难以进行多元元化经营由于职权集中中，风险和责责任也往往集集中于母公司司公司高层人员员陷于繁杂的的事务之中，，难以致力于于公司长期发发展规划和重重大决策不利于调动子子公司在经营营管理方面的的积极性和主主动性28母子公司组织织体制：U型模式（三））案例：美美国波音音公司波音公司司是世界界上最大大的飞机机制造商商，1994年有员工工15万人，每每年仅喷喷气式大大型民航航客机的的销售额额就在300亿美元元左右右，占占世界界市场场份额额的65％。波波音公公司面面对国国内外外航空空工业业公司司的激激烈竞竞争，，采取取现代代化的的组织织设置置，取取得了了强有有力的的竞争争优势势波音公公司总总部是是最高高层领领导机机构，，最高高权力力机构构是董董事会会，最最高执执行机机构是是执行行委员员会，，由一一名主主席、、一名名副主主席和和十名名分别别主管管政府府合同同、顾顾问委委员会会、财财政、、财政政控制制、业业务、、工程程技术术、计计划、、航天天和电电子部部门、、军机机、直直升机机和先先进系系统、、人力力资源源、公公共关关系与与广告告、政府和和国际际事务务的高级级总裁裁或副副总裁裁，以以及商商用飞飞机总总裁、、计算算机服服务总总裁组组成执执行委委员会会。执执行委委员会会以下下还有有另外外大约约20多名副副总裁裁和子子公司司总裁裁，他他们分分别主主管波波音的的其他他上层层机关关以及及波音音商用用飞机机、波波音航航天、、波音音电子子、波波音直直升机机、波波音军军用机机、波波音先先进体体系、、波音音计算算机服服务器器等七七大子子公司司波音之之所以以能够够有效效实现现权责责明确确，主主要是是其技技术一一长制制的体体制：：在基基层单单位，，各专专业只只有一一名专专业组组长，，不设设副职职，各各专业业及专专业部部的负负责人人也没没有副副职；；在上上层机机构中中虽然然有不不少副副职，，但他他们都都是下下属某某一部部门的的负责责人。。这种种体制制有效效地协协调了了各专专业及及部门门间的的关系系，明明确了了他们们的职职责范范围，，避免免了正正副兼兼职之之间的的扯皮皮和矛矛盾29母子公司司组织体体制：H型模式（（一）H型母子公公司的组组织结构构与U型母子公公司相似似，但其其职能层层不具备备战略控控制功能能，主要要是对子子公司的的收益进进行统计计和监督督；另一一方面在在于母公公司并不不持有被被控股公公司的全全部股份份单纯的H型控股公公司由于于其职能能层较弱弱，对子子公司的的控制权权只能通通过董事事会来实实施，所所以是典典型的纯纯粹型控控股公司司结构母公司的的主要权权限是决定公司司整体的的经营目目标、基基本方针针、长期期计划和和利润计计划拟定公司司整体的的资金计计划和资资金筹措措决定公司司整体预预算，审审批一定定限额以以上的设设备投资资制定和调调整公司司会计管管理、成成本计算算、预算算控制、、内部审审计的程程序确定公司司人事管管理的基基本制度度和原则则制定各子子公司向向总部的的报告和和请示制制度协调各子子公司的的关系，，对各子子公司的的工作进进行考核核和评价价等子公司的的主要职职权是根据公司司整体经经营方针针和长期期经营计计划要求求，对本本单位的的生产技技术活动动进行全全面的经经营管理理采用各项项措施，，完成母母公司给给各单位位规定的的产量、、产值、、质量、、成本和和利润指指标编制本单单位的预预算、成成本和利利润计划划决定和调调整某些些产品的的价格，，制定产产品的工工艺计划划和项目目的施工工计划制定定和和执执行行设设备备的的购购买买、、维维修修和和更更新新计计划划决定定属属于于本本单单位位管管辖辖范范围围的的干干部部任任免免等等H型模模式式适适应应于于纯纯粹粹资资本本经经营营型型公公司司30母子子公公司司组组织织体体制制：：H型模模式式（（二二））H型模模式式的的优优点点各子子公公司司保保持持了了较较大大的的独独立立性性，，能能在在较较大大程程度度上上调调动动子子公公司司发发展展的的积积极极性性投资资取取向向灵灵活活，，经经营营领领域域较较宽宽以出出资资额额为为限限负负有有限限责责任任，，进进退退自自如如战略略与与经经营营决决策策完完全全分分离离有利于企业业上层领导导从繁忙的的日常业务务中解脱出出来，集中中考虑企业业的重大问问题有利于企业业对经营环环境的适应应，实行小小批量、多多品种生产产H型模式的缺缺点公司管理松松散，难以以有效地制制定和实施施集团整体体发展战略略，难以发发挥公司间间的协同效效应由于各子公公司对于各各自的收入入有抢先占占据的权利利，它们往往往为避免免将利润交交给母公司司而过度地地进行投资资战略层的母母公司对子子公司绩效效的评价和和监测能力力有限，难难以控制成成本和利润润容易产生分分散主义和和本位主义义，企业的的人才、物物资和设备备调配困难难，不能集集中优势资资源，甚至至产生只顾顾眼前利益益、忽略长长远目标的的倾向31母子公司组组织体制：：H型模式（三三）案例：法国国埃尔夫·阿奎坦股份份公司法国埃尔夫夫·阿奎坦股份份公司是法法国的大型型国有集团团公司，该该公司拥有有800多家子公司司，主要从从事石油、、天然气的的跨国性生生产经营，，是世界10大化学公司司之一，是是法国的第第二大制药药公司。1991年，公司销销售额为363.15亿美元，利利润额为17.37亿美元，在在世界500家最大工业业公司中排排名第25位与其他国有有控股公司司相比，埃埃尔夫·阿奎坦股份份公司的特特点是国有有股权并不不直接为政政府持有，，而是归国国家独资的的埃拉普公公司持有。。而且，该该公司作为为竞争型国国有企业，，十分强调调经营活动动的盈利性性和服从市市场规则。。1992年9月，公司注注册股本金金为23.29亿美元（共共25743万股，每每股面值值为50法郎），，其中埃埃拉普公公司持股股占50.79％。埃尔夫·阿奎坦股份份公司采取取股份制形形式，公司司的最高领领导机构是是董事会，，并下设若若干专门委委员会，如如执行委员员会、审计计委员会、、人事任命命委员会和和公共事务务委员会等等，来协助助董事会工工作的开展展32母子公司组组织体制：：H型模式（四四）公司董事会会通过事业业部对子公公司实行按按产品系列列的专业化化管理。埃埃尔夫·阿奎坦股份份公司设置置的管理部部门主要有有3大类第一类，按按产品系列列划分的专专业化经营营管理部门门，如碳化化氢系列产产品部、化化工部、医医药卫生与与生物工程程部。其中中，碳化氢氢系列产品品部还下属属3个分支管理理部门，即即勘探开发发与生产部部门、炼油油与销售部部门、国际际贸易与运运输部门，，这些管理理部门分别别归口管理理一批子公公司第二类，综综合管理部部门，如公公司财务部部、行政管管理部、人人事部、长长期计划部部、研究开开发与环境境部、集团团审计部、、信息部、、地区开发发部。这些些部门并不不直接对口口管理某一一些子公司司，而是对对本公司及及全部所属属子公司实实施综合性性的经营管管理第三类，产产权管理部部门，如子子公司股权权管理部、、不动产经经营管理部部、证券投投资部等，，主要负责责对某类公公司财产实实施产权专专职管理，，重点是产产权的转让让和市场运运作除了以上三三类管理部部门外，公公司董事会会还对某些些子公司（（如埃尔夫夫·阿奎坦公司司）直接行行使管理职职能，并间间接控制着着一批公司司的生产经经营活动33母子公司组组织体制：：M型模式（一一）M型模式是集集权管理与与分权管理理相结合的的产物M型模式可以以看作是典典型的事业业部制的变变形，分权权程度较大大，它通过过划分事业业部的形式式，保证在在子公司较较多和母公公司管理庞庞大的情况况下，仍可可以进行有有效的控制制Ｍ型公司结结构由三个个互相关联联的层次组组成第一层次，，由董事会会和经理班班子组成的的总部是公公司的最高高决策层。。它既不同同于Ｕ型结结构那样从从事子公司司的直接管管理，也不不同于Ｈ型型结构那样样基本上是是一个空壳壳。它的主主要职能一一是战略研研究，二是是交易协调调第二层次，，由职能部部门和支持持、服务部部门组成。。其中计划划部门是公公司战略研研究的执行行部门。财财务部负责责全公司的的资金筹措措、资金运运用和税务务安排，子子公司财务务只是一个个相对独立立的核算单单位第三层次，，围绕公司司的核心业业务，建立立互相依存存又互相独独立的子公公司。子公公司不是完完整意义的的利润中心心，更不是是投资中心心，它本质质上是一个个在统一经经营战略下下承担某种种产品或提提供某种服服务的生产产或经营单单位。子公公司负责人人是受母公公司委托管管理这部分分资产或业业务的代理理人，而不不是该公司司自身利益益的代表M型模式适合合于从事多多元化经营营的控股公公司，钢铁铁、化工、、纺织等行行业的大型型企业采用用这种管理理体制的较较多34母子公司组组织体制：：M型模式（二二）M型模式的优优点实现了集权权和分权的的适度结合合，既调动动了各事业业部发展的的积极性，，又能通过过统一协调调与管理有有效制定与与实施集团团公司整体体发展战略略日常经营决决策交付各各事业部、、职能部门门进行，与与长期的战战略性决策策分离，这这使得高层层领导可以以从繁重的的日常事务务中解脱出出来，有更更多的时间间、精力进进行协调、、评价和作作出重大决决策M型模式的的缺点由于管理理层次增增加，协协调和信信息传递递困难加加大，从从而一定定程度上上增加了了内部交交易费用用35母子公司司组织体体制：M型模式（（三）案例：日日本松下下公司松下公司司的前身身是创建建于1918年的“松松下电器器制造所所”，1935年改组为为股份公公司，到到1984年有国内内外关系系公司约约700多家，其其中子公公司445家，关联联公司268家1984年前，松松下公司司一直按按照创办办人松下下幸之助助的构想想采用事事业部制制，由各各事业部部直接管管理关系系公司，，各事业业部分散散自主经经营。但但是，随随着事业业部数量量的增多多，各事事业部作作用受到到局限，，事业部部间的协协调难度度增大。。为了加加强对各各事业部部的领导导，1984年松下集集团在公公司于事事业部之之间增设设了事业业本部，，如“电电视本部部”、““录像机机本部””、“音音响本部部”和““电化本本部”。。“本部部”由职职能管理理与生产产管理两两部分组组成，前前者对本本部所属属事业部部的人事事、财务务和计划划进行管管理，并并负责产产品设计计和信息息管理；；后者按按照产品品设立事事业部，，负责协协调有关关产品的的生产与与销售母公司除除了各本本部内设设有事业业部外，，还设有有21个直辖事事业部，，其中7个是专门门负责产产品生产产和销售售全部活活动的事事业部，，其他为为专门负负责销售售活动的的事业部部，从事事集团特特定的子子公司与与关联公公司的产产品销售售。这些些直辖事事业部形形式上属属于母公公司内部部机构，，但实际际机构设设在特定定的子公公司与关关联公司司内，而而且各事事业部长长基本上上兼任所所在公司司董事以以上的高高层经营营管理人人员，目目的是保保证各事事业部维维持母子子公司间间的垂直直产品供供给关系系。这次次组织变变革给松松下集团团带来了了一系列列变化，，主要是是调动了了生产单单位的积积极性，，强化了了母公司司的集团团管理功功能，精精减了母母公司的的管理人人员36母子公司司组织体体制：U型、M型、H型组织体体制比较较三种组织织体制各各有特点点，适应应的条件件也各不不相同从500家世界大大公司的的组织体体制发展展变化来来看，50年代以来来，使用用M型的比例例不断增增加，使使用U型的比例例不断减减少，使使用H型的比例例略有减减少，这这说明M型结构更更具有生生命力

U型M型H型组织形态一元结构多元结构控股结构集权分权高度集权结构集权程度较高，突出整体协调功能多角化经营的控股公司结构适用企业规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司规模较大，多元化经营的控股公司纯粹资本经营型公司37通过对U型、H型、M型组织机构的的分析，可以以归纳母子公公司组织体制制设置的基本本原则权责分明并适适当授权只有根据实际际情况合理设设置各职能部部门和分支机机构，并明确确其业务分工工和职责权限限，才可能使使公司有效运运作，协调一一致。适当授授权是其中的的关键，过于于集权将使下下属单位丧失失积极性和创创造性，难以以适应多元化化的市场需求求；过分分权权必然影响资资源优化配置置，不利于整整体协调和优优势竞争合理控制管理理跨度和组织织层次随着公司经营营规模和范围围的不断扩大大，各职能部部门、事业部部和子公司等等分支机构在在数量上难免免同步膨胀，，管理跨度必必然使人难以以承受。设立立超级事业部部等协调机构构压缩了管理理跨度，同时时也增加了组组织层次，政政策贯彻与下下情上达的效效率下降和成成本上升又不不可避免。管管理跨度与组组织层次这一一矛盾体的““最优区间””必须综合考考虑母子公司组织织体制：设置的基本原原则（一）38决策与执行分分开H型、M型组织体制相相对于U型组织体制的的进步之处就就是将决策职职能与执行职职能明确分开开，公司最高高层领导把精精力集中在重重大经营管理理决策问题上上，如投资规规划、资产重重组、结构调调整、产品发发展、重要人人事任免等；；下属分支机机构则侧重执执行、落实公公司的方针政政策。对于事事业部而言，，它相对于公公司领导层是是执行机构，，相对于基层层生产制造单单位又具有决决策指挥功能能产权经营与产产品经营分开开产权经营涉及及母公司对子子公司的产权权控制、对外外收购和兼并并，以及公司司本身的股票票发行、股权权设置和转让让等，产品经经营则是指产产品开发、生生产和销售等等。对于采用用H型结构的公司司来说，控股股公司产权经经营与管理职职能是其重要要的职能，为为了强化产权权经营职能，，一般设立产产权经营机构构母子公司组织织体制：设置的基本原原则（二）39母子公司组织织体制的选择择母子公司组织织体制的选择择应考虑集团团发展的历史史阶段、公司司的规模、行行业特点和经经营者素质等等因素在公司发展初初期，规模还还不大，业务务领域狭窄，，可以选用U型结构如果规模的扩扩大局限于专专业化生产方方面，U型结构还可以以在一定程度度上适应公司司的发展。但但是，随着公公司规模扩大大和经营范围围的扩展，U型结构可能不不再适应公司司发展的需要要，应逐步向向M型结构转变如果公司规模模扩张是在短短时间内进行行的，而且公公司经营领域域较宽时，可可采用H型结构40第一章国外企业集团团管理模式研研究第一节国外企业集团团的治理结构构第二节集集团型企业业母子公司管理理概述第三节国外母子公司司的组织体制制41美国母子公司司组织体制的的设计程序是是一个集权和和分权并行的的过程母公司确定集集团整体发展展目标后，通通过以下五个个步骤完成集集团整体组织织体制设置过过程第一步，责任任的分派。公公司对其业务务依据某一标标准进行分割割，然后按分分类情况设置置相应的主管管部门第二步，管理理职能下放。。在主管部门门设立后，公公司高层管理理者将管理职职能下放到各各个主管部门门，由这些部部门按照职能能分工掌管公公司相应的业业务活动第三步步，设设立专专门委委员会会。公公司为为解决决产品品生产产、拓拓展市市场等等问题题设立立专门门委员员会，，负责责问题题的调调查、、研究究并提提出解解决方方案，，供高高层管管理者者决策策参考考第四步步，管管理职职能的的协调调和集集体决决策。。为了了协调调公司司各部部门或或各子子公司司的相相互关关系以以实现现公司司总体体目标标，客客观上上要求求各职职能部部门加加强协协调，，集中中的集集体决决策是是实现现协调调的有有效途途径第五步步，决决策权权的下下放。。随着着经营营业务务复杂杂化、、产品品多样样化和和地区区的分分散化化，母母公司司必须须将一一部分分决策策权下下放到到子公公司或或各部部门美国母母子公公司的的组织织体制制：设计程程序日本美国42这种组组织体体制是是以母母公司司为中中心高高度集集权的的组织织管理理体制制公司的的一切切决策策均由由母公公司作作出，，子公公司只只负责责执行行这种组组织管管理体体制与与子公公司的的股权权构成成有关关，母母公司司通过过拥有有子公公司的的全额额股权权策略略方可可达到到对子子公司司的直直接控控制这种体体制下下不仅仅子公公司没没有决决策权权，而而且子子公司司董事事、主主要经经理人人员一一般都都在母母公司司现有有人员员中选选拔派派遣子公司司采用用母公公司的的会计计体系系和本本国货货币考考核经经营业业绩该体制制适用用于产产品相相对单单一、、技术术和市市场比比较稳稳定的的小型型跨国国公司司、采采用国国际业业务部部和全全球产产品分分部组组织的的跨国国公司司美国母母子公公司的的组织织体制制：本国中中心的的U型组织织体制制日本美国43这种组组织体体制的的母子子公司司间只只存在在松散散的联联系，，每个个子公公司直直接向向母公公司总总经理理或董董事长长汇报报经营营业务务，不不再需需要管管理上上的中中间环环节如如地区区总部部或国国际事事业部部等子公司司拥有有极大大的自自主权权，但但需要要遵守守母公公司对对汇报报、请请示的的批复复意见见母公司司对子子公司司的经经营活活动不不负直直接责责任，，只是是按股股权收收取红红利，，实际际上成成了控控股公公司，，通过过股权权控制制子公公司美国跨跨国公公司把把这种种组织织体制制看作作是一一种过过渡形形式这种体体制的的好处处是可可以分分清责责任，，又能能从协协调管管理中中得到到效率率，从从分散散经营营中激激发子子公司司的主主动性性、创创造性性。通通用汽汽车公公司是是实施施这种种体制制成功功的典典型代代表美国母母子公公司的的组织织体制制：多元中中心的的H型组织织体制制日本美国44这种组组织体体制，，集权权与分分权程程度介介于前前两者者之间间的体体制。。公司司关键键性的的决策策和经经营活活动高高度集集中于于母公公司，，母公公司进进行战战略控控制；；非关关键性性经营营决策策则下下放给给子公公司，，由子子公司司全权权处理理，子子公司司拥有有经营营自主主权采用该该体制制时，，母公公司的的战略略控制制集中中在子子公司司的高高层人人事安安排、、研究究开发发、投投资、、分红红方案案以及及自有有资本本的筹筹集等等方面面子公司的经营营自主权表现现在员工培训训、生产进度度安排、广告告形式选择、、外部资金筹筹措等方面它适用于跨国国公司规模不不断扩大，产产品和业务日日益复杂化，，市场分布广广泛，经营环环境的不确定定性风险增多多，且产品标标准化程度高高等情况美国母子公司司的组织体制制：全球中心的M型组织体制日本美国45从历史发展的的进程来看，，美国母子公公司的组织体体制大体经历历了一个从分分权到集权、、再到适度分分权的过程40年代末以前，，松散的多元元中心的H型组织体制较较为盛行50年代以后，随随着公司规模模扩大，为了了加强子公司司之间的协调调，集中控制制的本国中心心的U型组组织织体体制制成成为为流流行行趋趋势势到了了80年代代，，国国际际竞竞争争日日趋趋激激烈烈，，公公司司规规模模、、业业务务、、市市场场不不断断扩扩大大，，决决策策的的复复杂杂性性突突出出起起来来，，把把集集中中与与分分散散结结合合起起来来的的全全球球中中心心的的M型组组织织体体制制更更适适合合实实际际情情况况，，因因而而成成为为时时尚尚从当当今今现现实实看看，，与与日日本本企企业业集集团团相相比比，，美美国国的的跨跨国国公公司司更更强强调调集集中中管管理理，，子子公公司司的的经经营营自自主主权权要要小小得得