团队陷井与冲突培训课件

团队陷井与冲突团队陷阱：一个团队（通常5——15人）成员面临的小问题如果不去理会，便导致团队运行效率的急剧下降团队陷阱的特点：

——表现为一些征兆

——不易发现，具有一定的欺骗性一、团队陷阱什么是团队陷阱？影子“主管”短视决策瘫痪裁员职责不明团队陷井的类型特征让小组各行其事让他们决定一切逃避团队聚会明哲保身1、影子“主管”做团队教练：改善组员的技能——分享相关信息——强化他们处理问题的能力——一起作决策提高他们决策的能力团队成熟时赋予更多的权力、责任、信息——团队成熟的尽度：接收信息并积极决策发现问题并改善全体成员积极参与集体活动

改善方法特征：不择手段，破坏规则技能单一，不重视自我发展的投入

改善之途：注意公司或组织的战略与目标考虑与客户的关系问自己两个问题————我们的行为直接或简接影响谁？——他们会有什么反应？为什么？2、团队短视

特征：就问题达成一致，无法说服组员支持决策

改善之途：明确定义团队所面临的问题强调两派一致性确保有足够时间来讨论问题避免减少冲突的倾向请组员问自己两个问题——我的专业性是否受到侵犯？——我将积极支持这项决策吗？3、决策瘫痪特征：裁员以维持利润

改善之途：

1、只有公司的生存受到威协时才可以考虑裁员

2、不能失去将才

3、以道德优势留才，将道德视为竟争优势组员受到几分的尊重和理解，他们就会对待客户有几分的付出4、裁员、人才战

特征：团队做出决策后无后续行动；无人承担责任

改善之途：

——明确领导自我职责和组员职责

——团队权变周期相互依赖（领导和团队建立了良好合作的关系）

职责分明

独立期（反感领导，职责不明）反依赖期（领导变成多余）

依赖期（组员依赖领导）

5、职责不明

团队领导的失败缺少支持、缺乏连贯性明确团队工作重点的失败团队的目的、职责、策略、目标缺乏明确性团队工作能力上的失败缺乏关键技能、知识和不断地学习二、团队失败的三种类型领导：缺少支持、、领导的一一贯性改善对策：：制定领导支支持计划增加与领领导的交流流与接触更换领导导工作重点的的确认；缺缺少明确的的目的、目标、职责责、策略改善对策：：建立并明明确规章制制度说明限制制条件保证公开开自由地传传递信息弄清团队队的职责建立正常常的会议制制度工作能力：：缺少关键知知识技巧改善对策：：拟定个人人及团队发发展计划适当的教教育训练考虑如如何改善团团队绩效定期评估估团队绩效效对策1、以用户为为中心2、明确目的的3、指导原则则4、建立公认认的限制条条件5、有效的会会议和公开开交流的习惯6、职责分明明7、工作责任任清楚8、决策机制制9、解决问题题的机制10、绩效评估估系统11、不断审视视工作程序序12、学习各持持续发展13、操作规程程的不断应应用和发展团队建议的的十三条规规则团队陷阱陷阱：领导导放弃权力力团队领导退退出有意避免与与队员交流流认为要少介介入。克服建议领导的作用用就是和团团队一起工工作，帮助助其提高使使用信息、、解决问题题和决策的的能力。领导者必须须根据团队队的成熟度度正确使用用权力。如果团队作作出了错误误决定，你你应该同团团队一起反反省，不要要指责任何何人或滥用用职权。团队陷阱陷阱：计划划不连贯团队在幼年年期，领导导便调动工工作、提升升、履新或或退休。克服建议要确保有一一个长期观观念和高度度的领导连连续性当团队领导导变更时，，要确定新新来者是否否得到大多多数团队成成员的认可可团队陷阱陷阱：责任任不明无人承担责责任没有明确分分工克服建议确定行动计计划。审查工作完完成情况，，鼓励队员员负责。团队陷阱缺少协同工工作的习惯惯多数人都会会这样想：：我的工作作很重要，，没有必要要为集体的的事操心。。克服建议明确定义团团队所面临临的问题强调调各各种种观观点点和和意意见见的的相相似似点点，，求求同同存存异异确保有有足够够的讨讨论时时间推动团团队合合作解解决问问题，，发掘掘新方方案，，直致致达成成一致致三、团团队冲冲突管管理冲突的定义义冲突是是个人人和个个人之之间、、个人人和团团体之之间或或团体体和团团体之之间由由于对对同一一事物物持有有不同同的态态度与与处理理方法法，而而产生生矛盾盾，这这种矛矛盾的的激化化就称称为冲冲突。。2,冲突的表现现个人、团队队、组织缺缺少沟通团队不是合合作和尊重重的基础关关系团队成员关关系恶化，，相互抵触触非正是沟通通增多，异异议变争议议个人、团队队、组织成成绩下降资源有限性性信息不对称称个体的差异异3,冲突的原因因处理团队冲冲突的五种种方式迁就回避妥协合作竞争利己利人处理团队冲冲突的五种种方式1.竞争这是由于团团队冲突的的双方都采采取坚持性性行为所造造成的，双双方都站在在各自的立立场上，各各不相让，，“要么你你们对了，，要么我们们错了”，，一定要分分出个胜负负、是非、、曲直来。。优点：快，，能立即分分出胜负来来。缺点：不能能解决任何何问题，有有时是凭权权力的压力力，不能让让人心服口口服。何时时采采用用竞竞争争方方式式既（1）处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时；（2）你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时；（3）在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队；（4）对待企图利用你的非竞争行为的人。案例例分分析析一一：美国国一一家家面面临临倒倒闭闭的的钢钢铁铁厂厂，，在在频频繁繁更更换换几几任任总总经经理理，，花花费费了了巨巨大大的的财财力力人人力力物物力力后后，，钢钢铁铁厂厂黔黔驴驴技技穷穷，，员员工工士士气气涣涣散散，，只只能能静静等等破破产产。。但但最最后后一一位位新新经经理理上上任任后后，，在在开开会会时时，，大大家家似似乎乎都都不不愿愿意意提提出出反反对对意意见见，，管管理理者者说说什什么么就就是是什什么么，，会会议议总总是是死死气气沉沉沉沉。。因因此此这这位位总总经经理理果果断断做做出出了了一一个个决决定定，，公公司司的的每每次次决决策策制制度度公公布布时时，，会会议议每每个个人人都都有有平平等等发发言言的的权权利利，，如如果果发发现现问问题题，，谁谁提提出出解解决决方方案案并并且且没没有有人人能能够够驳驳倒倒他他，，他他就就是是这这个个方方案案项项目目的的负负责责人人，，公公司司给给予予相相应应的的权权限限和和奖奖励励。。新新制制度处理团队队冲突的的五种方方式2.双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取坚持性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。冲突处理理方式的的选择不紧急也也不重要要的工作作采取回避的方式解解决（1）发生冲冲突的事事情微不不足道，，或者是是还有更更紧迫、、更重要要的问题题需要解解决；（2）当你认识到到不可能满足足你的要求和和愿望时；（3）当收集信息息比立刻决策策更重要时；；（4）当一个问题题是另一个更更大问题的导导火索（5）当发现不是是解决问题的的最佳时机。。（6）当他人能更更有效地解决决冲突时处理团队冲突突的五种方式式3.迁就团队冲突的双双方有一方高高度合作，不不武断，也就就是说，只考考虑对方的要要求和利益，，不考虑或牺牺牲自己的要要求和利益；；而另一方则则是高度武断断的，不合作作的，也就是是只考虑自优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。

冲突处理方式式的选择紧急而不重要要的工作采取取迁就的方式解决（1）当你发现自自己是错的（2）你明知这个个问题对别人人比对你更重重要（3）当别人给你你带来麻烦，，但这种麻烦烦你可以承受（4）当融洽和稳定至关重要时（5）当你允许别人从错误中得到学习和经验时（6）当继续竞争只能带来损害时处理团队冲突突的五种方式式4.妥协冲突双方都有有部分合作，，但又都有优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。缺点：一些根源性的问题没有解决。冲突处理方式式的选择紧急而不重要要的工作采取取妥协的方式解决（1）当目标十分分重要，但过过于坚持己见见可能会造成成更坏的后果果时；（2）当对方做出出承诺，不再再出现类似的的问题时；（3）当时间十分分紧迫需要采采取一个妥协协方案时；；（4）当为了对一一个复杂的问问题达成暂时时的和解时；；（5）如果合作或或竞争失败需需要采取候补补模式时。处理团队冲突突的五种方式式5.合作冲突双方高度度合作，并且且高度坚持。。就是说冲突突双方既考虑虑和维护自己己的要求和利利益，又要充充分考虑和维维护对方的要要求和利益，，并最终达成成共识。优点：能够彻彻底地解决冲冲突双方的问问题，并找出出解决此类问问题的办法，，而且通过事事先的约定，，防止下一次次类似问题的的发生。缺点：成本太太高，双方需需要来回地沟沟通冲突处理方式式的选择什么情况下可可以采取合作的策略？重要不紧急的的工作采取合合作的方式解解决（1）当你发现两两个方面都很很重要并不能能进行妥协时时；（2）当你需要了了解、综合不不同人的不同同意见时；（3）当部门之间间在主要的职职责上相互关关联时；（4）当有可能扩扩大双方共同同的利益时；；（5）当你的目标标是学习，测测试你的假想想，了解他人人的观点时；；（6）当试图摆脱脱在人际关系系中心情不好好时。四、解决冲突突的原则双赢策略*我需要的的是什么？*他需要的的是什么？同理心适度的坚持妥善处理负面面情绪拿出诚意原则解决冲突的六六个步骤1、澄清冲突突是什么；；2、我们共同同的目标是是什么；3、可供选择择的方案有有几种；4、我们如何何排除障碍碍；5、什么样的的方法最符符合双方的的利益；6、达成认同同的解决办办法。冲突管理表表己方对方共同点有什么问题和冲突需要（利益、期望等）恐惧与意愿（焦虑、关心）如何处理案例二为了提高软软件部的开发能力，，阮经理向人力资源源部提出了用人申请请，很长时间过去了了，人力资资源部没有有能够提供供这样的程程序员。看看看阮经理理和人力资资源部的任任经理是怎怎么对待这这件事的？？没有我要几个程序员阮经理任经理采用竞争方方式阮经理任经理阮经理当仁不让：“开始让你们招时，你们可没说这么多，你们也没说招不到。这么长时间，才招到一个人，真不知你的人力资源部整天都在忙什么！”阮经理生气地吼道：“不管怎么说，软件开发部要是完不成任务，你们人力资源部有不可推卸的责任……”任经理辩解道：“现在做广告效果也不好，人才交流会哪有什么好人才。请猎头公司招，老总又觉得费用高，不同意。让我们怎么办？”“你们部门提出的用人要求不对，条件太高了，你们要求的那种人以咱们公司的薪资水平人家根本不来。招到人，你们又不满意”结果一：发生激烈的的争吵，甚甚至将官司司打到老总总那里去，，让他评出出一个是非非曲直，双双方的裂缝缝和矛盾不不断加大，，可能会影影响到其他他的合作，，甚至因这这次冲突会会产生个人人恩怨；结果二：问题得不到到解决。争争吵半天，，问题一个个都没解决决，而且在在争吵当中中，不仅浪浪费时间和和精力，还还造成新的的问题；结果三：只好由双方方的上司来来“摆平””。人力资资源部上面面有人事副副总，软件件开发部上上面有技术术副总，产产生高层之之间的矛盾盾，由招聘聘的事影响响到业务推推广的大局局；结果四：将两个部门门的各自成成员都拖入入这场冲突突当中，引引发更大范范围的不和和；结果五：问题的根源源还在。即即使老总采采取强硬或或怀柔的办办法消除了了这场冲突突，将来在在其他工作作上可能仍仍会出现冲冲突。其实实，这场冲冲突是结果果，不是原原因。采取回避方式式阮经理任经理“你们人力资源部不能按时给我招聘到程序员，我也不去找你要。我该怎么干还怎么干，软件开发部现在有几个人，我们就干几个人的活，那没办法，谁让招不来人啊！到时候完不成任务公司总经理问起来，我也有的说，是人力资源部招不来人，不是我们软件开发部不干活。”

“我也不说你软件开发部职位描述不清楚等问题。我就按你提出的条件帮你招，招来你愿不愿意留下，那是你软件开发部的事。反正省下招聘费用也是公司的，我自己一分钱也拿不回家。只要有人才招聘会，能给你招尽量给你招，这也是对工作负责任，但实在招不到我也没办法！到时候公司总经理问起，我就实事求是。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发方面的人才本身就少，再说软件开发部要求又那么高，招不来是正常的。我也尽心尽力了，也对得起公司了！”结果一：矛盾潜伏下来来。等到某一一日回避不了了时，冲突就就爆发了；结果二：问题没解决带带来连锁反应应，导致形成成一种团队规规则；凡遇到到可能引起冲冲突的工作都都躲着走。整整个团队绩效效降低；结果三：解决问题的时时机错过或拖拖延，增加了了今后解决问问题的成本；；结果四：公司的事情没没人管。团队队成员明哲保保身，不求有有功，但求无无采取迁就的方方式阮经理任经理阮经理对人力资源部不能按时招到五位程序员采取迁就态度，在总经理面前说好话：“任经理他们也不容易，又是联系打广告，又是上人才交流会，连星期六、星期日都不能休息，还要忙着面试。虽然只招到一个人，也比一个没招到强。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发人员本来就缺乏，再加上咱公司给的工资也不多，哪那么容易招？他们也确实尽力了，再给他们一个月时间吧！”任经理对阮经理说好话毫不领情：“我们每次有招聘会都会为你们招，实在招不到我也没办法，不用说再给我一个月的时间，就是十个月，把我们杀了，该招不到也招不到”。结果一：冲突暂时被防防止，也许以以后不再发生生此类矛盾，，也许以后又又会重复发生生；结果二：一方总要作出出牺牲和让步步，这种让步步表面上看来来是以牺牲某某个部门或某某个团队成员员的要求、权权利和利益为为代价，实质质上是牺牲了了整个团队利利益，换取了了暂时的合作作；结果三：管理严谨的企企业是环环相相扣的，一般般很难作出较较大让步，或或者说，让步步几乎没有余余地。说明这这个团队成员员要么工作不不重要，要么么整个公司的的管理是懈怠怠的；结果四：如果让步总能能换来安稳和和团队，谁不不愿让步呢？？当让步形成成一种团队风风气或传统时时，团队绩效效无疑会不断断下降；结果五：团队成员平等等关系破坏，，培养了部分分“牛人”如果采取妥协协的方式阮经理任经理“你们虽然没有按时为我们招到人，我们也很清楚你们也确实做了许多工作。你不知道，这一阵要开发新软件，每天一大堆事，又是技术问题，又是人员安排问题，手底下的人手又不够用，事太多，真是忙不过来！我抽时间把职位描述写得再清楚点，这事就先这样吧！招来一个人先让他干着，下个月你们一定得尽量帮我们招到人。否则到时候完不成工作任务，公司老总怪罪下来，我们谁都不好交代。你说是吧？”“上个月没给你们招到五个人，真是不好意思，影响你们工作了，我有责任。你可能不知道现在人才市场竞争有多激烈，新成立了许多软件公司，你知道本来软件开发人才就缺乏，再加上咱公司给的工资又不算高。我说咱们用人这么急，又想要水平高的，就找猎头公司帮我们招，可老总又嫌费用高！这个月我再去找老总说说，多拨点招聘费，努力一把争取这个月把人招到。你看怎么样？”结果一：起码表面上，，事情得到了了“圆满”的的解决。团队队的团结与““友爱”得到到维护，一团团和气，甚至至皆大欢喜；；结果二：处理冲突的成成本较低，又又能维护团队队成员的面子子和平等关系系，又能很快快处理分歧，，操作容易；；结果三：丢失原则。本本来应该坚持持的制度、规规则和目标要要求等，可能能就在妥协当当中被放弃。。从而引起公公司管理松懈懈、纪律松弛弛、目标降低低等一系列““并发症”；；结果四：以延误工作为为代价；结果五：问题没有得到到根本解决并并且积累下来来，到双方都都无法妥协的的时候会出现现总爆发如果采取取合作的的方式阮经理任经理“你们人力资源部一向对我们软件开发部的工作很支持，我们真是从心里表示感谢！可这次招聘程序员的事可能有些问题，比如：软件开发部对职位描述得不太清楚，我回去把职位描述重新写一份。你看你还有什么不太清楚的地方，或是需要软件开发部配合的地方，你别不好意思说，咱们不都是为把工作做好吗！”“招聘的职位描述是写得简单了点，其实，这也不能全怪你们。我向搞人力资源管理的专家咨询了一下，关于职位描述说明书的事，应该由人力资源部来组织，总经理参与，并组成包括你们软件开发部专家在内的专家组来评议。这件事我马上就办。我也向总经理请示，这个月全力以赴为你们招人，为你们解决人手不够的问题。放心吧！你们的任务也是我们的任务。”结果一：：问题被事事先预防防或被消消灭在萌萌芽状态态；结果二：：某个问题题或影响响团队合合作的某某个问题题得到彻彻底的解解决或根根除。由由于是从从对方的的角度、、从整个个团队目目标的角角度考虑虑问题，，本次的的良好合合作将出出现良好好的循环环，此类类问题也也将得到到防止或或大大降降低；结果三：：团队价值值得到提提升；结果四：：双方的工工作目标标均得以以达成。。谢谢9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Thursday,December22,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。18:22:3318:22:3318:2212/22/20226:22:33PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2218:22:3418:22Dec-2222-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。18:22:3418:22:3418:22Thursday,December22,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2218:22:3418:22:34December22,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。22十十二月20226:22:34下午午18:22:3412月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。十二月226:22下午午12月-2218:22December22,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/2218:22:3418:22:3422December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。6:22:34下下午6:22下下午18:22:3412月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Thursday,December22,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。18:22:3418:22:3418:2212/22/20226:22:34PM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。12月月-2218:22:3418:22Dec-2222-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。18:22:3418:22:3418:22Thursday,December22,202213、不知香积积寺，数里里入云峰。。。12月-2212月-2218:22:3418:22:34December22,202214、意志志坚强强的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥块一一样任任意揉揉捏。。22十十二二月20226:22:34下下午18:22:3412月月-2215、楚塞三三湘接，，荆门九九派通。。。。十二月226:22下午午12月-2218:22December22,202216、少年十十五二十