领导方式和领导艺术课件

第十七章领导方式和领导艺术第十七章领导方式和领导艺术第一节有关领导理论的研究一、性格理论(Traittheories)领导者和普通人有什么区别？第一节有关领导理论的研究一、性格理论(Traitth身体特征：体力、年龄、身高背景特征：教育、经历、社会地位、社会关系等智力特征：知识、智商、判断分析能力等个性特征：热情、自信、独立性、外向、机警、果断等与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅力、事业心等社会特征：指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等身体特征：体力、年龄、身高几种特质理论研究者：斯托格第吉赛利鲍默尔皮奥特维斯基和罗克诺斯科特。帕金森德鲁克波特几种特质理论研究者：从40年代开始，特质理论不再占主导地位。因为人们发现，单纯的特质论对解释领导来说并不充分，具备恰当的特质的人更有可能成为有效的领导人，但还要受到所处的情境因素的影响以及是否采取了正确的活动从40年代开始，特质理论不再占主导地位。二、行为方式理论

40年代末~60年代初，研究者开始把目光从领导者特质研究转向具体的领导者表现出的行为身上。

有效的领导者的行为是否有什么独特之处？二、行为方式理论（一）三种领导方式理论怀特（ralphk.white）和里皮特ronaldlippett权威型(authoritarian)领导者民主型(democratic)领导者放任型(laissez-faine)领导者领导方式的基本类型（一）三种领导方式理论（二）利克特的4种管理方式工作中心employee-centered员工中心job-centeredⅠ、专制—命令式Ⅱ、温和—命令式Ⅲ、协商式Ⅳ、集体参与式（二）利克特的4种管理方式

（三）阿吉里斯的不成熟—成熟连续流

从不成熟的

被动、依赖、方法少、兴趣淡、目光短浅、地位从属、少自知之明

到成熟的

能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、地位显要、有自知之明且能自控领导的任务是帮助员工从不成熟走向成熟

（三）阿吉里斯的不成熟—成熟连续流

从不成熟的关心生产：对组织的各类事项所持的态度关心人：对组织中的人所持的态度（四）管理方格理论（四）管理方格理论81种领导类型：

1.1贫乏型管理1.9乡村俱乐部式9.1专制的任务管理9.9团队主管5.5适中但不卓越CenterforpeopleCenterforproduction81种领导类型：

1.1贫乏型管理Centerfor1.1—贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作9.1—任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气

1.9—乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持下属而不关心任务效率5.5—中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气9.9—团队型：领导者通过协调和综合相关活动来提高任务效率和员工士气1.1—贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作

行为理论对领导风格提出了概念性框架，但问题是：行为理论研究者在正确的领导行为类型与成功绩效之间的一致性关系上的解释很不成功，他们欠缺对影响成功和失败的情境因素的考虑。

(五）二维构面理论(twodimensiontheory)

高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规关怀定规(五）二维构面理论(twodimensiontheor(六)三维构面理论p295（七）领导连续流p291(六)三维构面理论p295三、权变理论研究影响领导效果的主要因素。研究很多，其中广泛认可的有几种——1、菲德勒的模型有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。(1)领导风格

任务取向：主要对生产感兴趣

关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系三、权变理论

(2)情境因素

领导—成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度。

任务结构：工作任务的程序化程度

职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等)

用这三项权变量来评估情境，有八种组合，或8种情境类型。

当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果。

有利的中等的不利的情境类型 ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ领导成员关系好好好好差差差差任务结构 高高低低高高低低职位权力 强弱强弱强弱强弱1200个群体的研究结果任务取向关系取向情境因素绩效有2、赫塞-布兰查德的情境理论认为依据下属的成熟度水平采取正确的领导风格会取得领导的成功。强调对下属的重视，领导效果实际上取决于下属的活动——是下属们接纳或拒绝领导者。（1）下属成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括——工作成熟度：知识和技能的拥有程度心理成熟度：做某事的意愿和动机2、赫塞-布兰查德的情境理论

赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是:第一阶段:对执行某任务既无能力又不情愿第二阶段:缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务第三阶段：有能力但却不愿意干希望他们做的工作。第四阶段：既有能力，又愿意干让他们干的工作。赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是:（2）领导模式指示型(高任务-低关系)

领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干推销型(高任务-高关系)

领导者同时提供指导性行为和支持性行为参与型(低任务-高关系)

领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通

领导者提供极少的指导或支持授权型(低任务-低关系)领导方式和领导艺术课件（3）赫塞-布兰查德情境领导模型

四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配，就构成了情境领导模型。关系行为任务行为授权参与推销指示常被作为一种主要的培训手段而应用领导者的类型

M4M3 M2M1

下属成熟水平（3）赫塞-布兰查德情境领导模型关系行为任务行为授权参与推销3、路径-目标理论认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。有效的领导者应明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使实现目标的过程更为容易。领导方式和领导艺术课件四、关于领导问题的新理论比以往的理论更为实际的观点1、领导的归因理论归因理论主要用于搞清原因—结果之间的关系当一件事发生时，人们总愿意将它归因于某种原因。一件重大事情发生了，往往归因于领导者，无论他们是否与此事相关。2、领袖魅力的领导理论归因理论的扩展确定具有领袖气质的领导者，与无领导气质的领导者之间的行为差异。四、关于领导问题的新理论研究表明——有领导魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性；大多数专家学者认为个体可以通过培训而展现领导魅力；有领导魅力的领导者对于员工达到高绩效水平来说并不总是必须的。当下属的任务中包含观念性要素时，它最为恰当（政治、宗教、危机企业）；政治宗教活动中，或面临生存危机的企业中，容易造就伟大和杰出的领导者。如：富兰克林.罗斯福、马丁.路德.金、斯蒂文.乔布斯当危机和剧烈变革的需要减退时，有领导魅力的领导可能会成为组织的负担。（过分自信、固执）研究表明——

3、事务型领导与变革型领导研究事务型领导与变革型领导的差异。事务型领导者：明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定目标努力。变革型领导者：鼓励下属为组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远的而不同寻常的影响。（比尔盖茨，杰克.韦尔奇）

研究结论——

变革型领导是在事务型领导基础上的发展变革型领导导致的下属的努力和绩效水平比单纯事务型领导要好得多变革型领导更具领导魅力变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高生产率和高员工满意率之间有着更强的相关性。3、事务型领导与变革型领导第六篇控制工作在确定了组织的目标并明确了为实现目标要进行的活动后，就要进行任务的分配，人员的组织与配备，并采取措施进行人员的协调和激励,但这样也不能保证目标的实现。管理者还必须监控组织的绩效，将实际的表现与预先设定的目标进行比较，如果发现了任何显著的偏差，管理者的任务就是使组织回到正确的轨道上来。第六篇控制工作在确定了组织的目标并明确了为实现目标要一、控制工作的含义二、控制过程三、控制工作的类型四、控制方法、技术一、控制工作的含义一、控制工作的含义控制工作是指为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准，或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价爱，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或再度发生。一、控制工作的含义控制工作是指为了确保组织的目标以及为此而拟管理控制的反馈回路示意图指出偏差实际成效与标准成效计量实际成效实际工作成效分析偏差原因制定纠正计划进行纠正预期工作成效管理控制的反馈回路示意图指出偏差实际成效计量实际分析偏差原因二、控制过程1、确立标准标准的类型：实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、无形标准、将目标作为标准拟定标准的方法：统计方法、经验估计法、工程方法确立标准衡量绩效纠正偏差二、控制过程确立标准衡量绩效纠正偏差2、将实际的绩效与标准进行比较3、采取行动纠正偏差或不适当的标准领导方式和领导艺术课件总结控制过程否否否是是是目标衡量实际绩效标准标准正被达到吗？通过通过识别差异的原因纠正绩效修改标准标准是可接受的吗？差异是可接受的吗？绩效与标准比较总结控制过程否否否是是是目标衡量实际标准标准正被通过通过识别三、控制工作的类型（一）按作用环节不同来分1、前馈控制

“防患于未然”，在问题出现之前就采取一些措施来防止问题的发生。需要及时、准确的信息和对未来的合理估计。2、同期控制（现场控制）在活动进行中的控制，及时纠正问题，避免重大损失。3、反馈控制问题出现以后，损失已经造成了，“亡羊补牢”型，但最常用。三、控制工作的类型（一）按作用环节不同来分（二）按改进工作的方式不同来分1．直接控制：着眼于工作中出现的偏差，追究责任，要求改进2．间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质，防止由于管理不当所造成的不良后果。方法之一：评价个别主管人员方法之二：按主管人员的职务来评价方法之三：管理审计领导方式和领导艺术课件（三）全面控制与局部控制：·

全面控制：根据组织总目标来衡量其整个业绩的控制方法。全面控制的财务控制方法：1．预算汇总表2．损益控制3．投资报酬率（三）全面控制与局部控制：四、控制方法、技术(一）预算控制是一种计划、一种预测、一种控制手段预算的种类：1．经营预算：指企业日常发生的各项基本活动的预算。主要包括销售预算，生产预算，直接材料采购预算，直接人工预算，制造费用预算，单位生产成本预算，推销及管理费用预算。2．投资预算：是对企业固定资产的购置，扩建，改造，更新等，在可行性研究的基础上编制的预算，3．财务预算：指企业在计划期内反映有关预计现金收支，经营成果和财务状况的预算。现金预算预计收益表预计资产负债表四、控制方法、技术(一）预算控制几种非传统预算方法1．零基预算法：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。步骤（1）明确目标及其种类与主次（2）所有活动清零并提交计划报告和可行性分析等（3）重新编排活动次序（4）编制预算（按次序分配）几种非传统预算方法1．零基预算法：2．项目预算（项目的计划和预算系统PPBS）计划、规划与预算安排在同一系统中，以保持管理的一致性，寻求最有效地调配资源，以实现目标的系统方法。即：计划→规划→预算→检查→反馈2．项目预算（项目的计划和预算系统PPBS）传统的非预算方法（一）亲自视察（二）专题报告与分析（三）统计数据资料（四）盈亏分析（量本利分析）（五）比率分析1．财务比率（财务状况）获利水平：资本金利润率、销售利润率、

营业收入利税率、成本费用利润率（二）非预算控制传统的非预算方法（二）非预算控制偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率营运能力：应收帐款周转率、赊销收入净额、存货周转率2．经营比率：

市场占有率、相对市场占有率、投入--产出比率偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率加强做责任心，责任到人，责任到位才是长久的发展。29-12月-2229-12月-22Thursday,December29,2022弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。***12/29/20229:56:48PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。29-12月-22**Dec-2229-Dec-22重于泰山，轻于鸿毛。***Thursday,December29,2022安全在于心细，事故出在麻痹。29-12月-2229-12月-22**29December2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月29日*29-12月-2229-12月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。29十二月2022**29-12月-22严格把控质量关，让生产更加有保障。十二月22*29-12月-22*29December2022重标准，严要求，安全第一。**12/29/2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。***29-12月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。29-12月-2229-12月-22***Dec-22务实，奋斗，成就，成功。*Thursday,December29,2022相信相信得力量，创造应创造的事情。29-12月-22*29-12月-22谢谢大家！加强做责任心，责任到人，责任到位才是长久的发展。29-12月第十七章领导方式和领导艺术第十七章领导方式和领导艺术第一节有关领导理论的研究一、性格理论(Traittheories)领导者和普通人有什么区别？第一节有关领导理论的研究一、性格理论(Traitth身体特征：体力、年龄、身高背景特征：教育、经历、社会地位、社会关系等智力特征：知识、智商、判断分析能力等个性特征：热情、自信、独立性、外向、机警、果断等与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅力、事业心等社会特征：指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等身体特征：体力、年龄、身高几种特质理论研究者：斯托格第吉赛利鲍默尔皮奥特维斯基和罗克诺斯科特。帕金森德鲁克波特几种特质理论研究者：从40年代开始，特质理论不再占主导地位。因为人们发现，单纯的特质论对解释领导来说并不充分，具备恰当的特质的人更有可能成为有效的领导人，但还要受到所处的情境因素的影响以及是否采取了正确的活动从40年代开始，特质理论不再占主导地位。二、行为方式理论

40年代末~60年代初，研究者开始把目光从领导者特质研究转向具体的领导者表现出的行为身上。

有效的领导者的行为是否有什么独特之处？二、行为方式理论（一）三种领导方式理论怀特（ralphk.white）和里皮特ronaldlippett权威型(authoritarian)领导者民主型(democratic)领导者放任型(laissez-faine)领导者领导方式的基本类型（一）三种领导方式理论（二）利克特的4种管理方式工作中心employee-centered员工中心job-centeredⅠ、专制—命令式Ⅱ、温和—命令式Ⅲ、协商式Ⅳ、集体参与式（二）利克特的4种管理方式

（三）阿吉里斯的不成熟—成熟连续流

从不成熟的

被动、依赖、方法少、兴趣淡、目光短浅、地位从属、少自知之明

到成熟的

能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、地位显要、有自知之明且能自控领导的任务是帮助员工从不成熟走向成熟

（三）阿吉里斯的不成熟—成熟连续流

从不成熟的关心生产：对组织的各类事项所持的态度关心人：对组织中的人所持的态度（四）管理方格理论（四）管理方格理论81种领导类型：

1.1贫乏型管理1.9乡村俱乐部式9.1专制的任务管理9.9团队主管5.5适中但不卓越CenterforpeopleCenterforproduction81种领导类型：

1.1贫乏型管理Centerfor1.1—贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作9.1—任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气

1.9—乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持下属而不关心任务效率5.5—中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气9.9—团队型：领导者通过协调和综合相关活动来提高任务效率和员工士气1.1—贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作

行为理论对领导风格提出了概念性框架，但问题是：行为理论研究者在正确的领导行为类型与成功绩效之间的一致性关系上的解释很不成功，他们欠缺对影响成功和失败的情境因素的考虑。

(五）二维构面理论(twodimensiontheory)

高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规关怀定规(五）二维构面理论(twodimensiontheor(六)三维构面理论p295（七）领导连续流p291(六)三维构面理论p295三、权变理论研究影响领导效果的主要因素。研究很多，其中广泛认可的有几种——1、菲德勒的模型有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。(1)领导风格

任务取向：主要对生产感兴趣

关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系三、权变理论

(2)情境因素

领导—成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度。

任务结构：工作任务的程序化程度

职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等)

用这三项权变量来评估情境，有八种组合，或8种情境类型。

当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果。

有利的中等的不利的情境类型 ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ领导成员关系好好好好差差差差任务结构 高高低低高高低低职位权力 强弱强弱强弱强弱1200个群体的研究结果任务取向关系取向情境因素绩效有2、赫塞-布兰查德的情境理论认为依据下属的成熟度水平采取正确的领导风格会取得领导的成功。强调对下属的重视，领导效果实际上取决于下属的活动——是下属们接纳或拒绝领导者。（1）下属成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括——工作成熟度：知识和技能的拥有程度心理成熟度：做某事的意愿和动机2、赫塞-布兰查德的情境理论

赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是:第一阶段:对执行某任务既无能力又不情愿第二阶段:缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务第三阶段：有能力但却不愿意干希望他们做的工作。第四阶段：既有能力，又愿意干让他们干的工作。赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是:（2）领导模式指示型(高任务-低关系)

领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干推销型(高任务-高关系)

领导者同时提供指导性行为和支持性行为参与型(低任务-高关系)

领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通

领导者提供极少的指导或支持授权型(低任务-低关系)领导方式和领导艺术课件（3）赫塞-布兰查德情境领导模型

四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配，就构成了情境领导模型。关系行为任务行为授权参与推销指示常被作为一种主要的培训手段而应用领导者的类型

M4M3 M2M1

下属成熟水平（3）赫塞-布兰查德情境领导模型关系行为任务行为授权参与推销3、路径-目标理论认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。有效的领导者应明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使实现目标的过程更为容易。领导方式和领导艺术课件四、关于领导问题的新理论比以往的理论更为实际的观点1、领导的归因理论归因理论主要用于搞清原因—结果之间的关系当一件事发生时，人们总愿意将它归因于某种原因。一件重大事情发生了，往往归因于领导者，无论他们是否与此事相关。2、领袖魅力的领导理论归因理论的扩展确定具有领袖气质的领导者，与无领导气质的领导者之间的行为差异。四、关于领导问题的新理论研究表明——有领导魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性；大多数专家学者认为个体可以通过培训而展现领导魅力；有领导魅力的领导者对于员工达到高绩效水平来说并不总是必须的。当下属的任务中包含观念性要素时，它最为恰当（政治、宗教、危机企业）；政治宗教活动中，或面临生存危机的企业中，容易造就伟大和杰出的领导者。如：富兰克林.罗斯福、马丁.路德.金、斯蒂文.乔布斯当危机和剧烈变革的需要减退时，有领导魅力的领导可能会成为组织的负担。（过分自信、固执）研究表明——

3、事务型领导与变革型领导研究事务型领导与变革型领导的差异。事务型领导者：明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定目标努力。变革型领导者：鼓励下属为组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远的而不同寻常的影响。（比尔盖茨，杰克.韦尔奇）

研究结论——

变革型领导是在事务型领导基础上的发展变革型领导导致的下属的努力和绩效水平比单纯事务型领导要好得多变革型领导更具领导魅力变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高生产率和高员工满意率之间有着更强的相关性。3、事务型领导与变革型领导第六篇控制工作在确定了组织的目标并明确了为实现目标要进行的活动后，就要进行任务的分配，人员的组织与配备，并采取措施进行人员的协调和激励,但这样也不能保证目标的实现。管理者还必须监控组织的绩效，将实际的表现与预先设定的目标进行比较，如果发现了任何显著的偏差，管理者的任务就是使组织回到正确的轨道上来。第六篇控制工作在确定了组织的目标并明确了为实现目标要一、控制工作的含义二、控制过程三、控制工作的类型四、控制方法、技术一、控制工作的含义一、控制工作的含义控制工作是指为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准，或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价爱，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或再度发生。一、控制工作的含义控制工作是指为了确保组织的目标以及为此而拟管理控制的反馈回路示意图指出偏差实际成效与标准成效计量实际成效实际工作成效分析偏差原因制定纠正计划进行纠正预期工作成效管理控制的反馈回路示意图指出偏差实际成效计量实际分析偏差原因二、控制过程1、确立标准标准的类型：实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、无形标准、将目标作为标准拟定标准的方法：统计方法、经验估计法、工程方法确立标准衡量绩效纠正偏差二、控制过程确立标准衡量绩效纠正偏差2、将实际的绩效与标准进行比较3、采取行动纠正偏差或不适当的标准领导方式和领导艺术课件总结控制过程否否否是是是目标衡量实际绩效标准标准正被达到吗？通过通过识别差异的原因纠正绩效修改标准标准是可接受的吗？差异是可接受的吗？绩效与标准比较总结控制过程否否否是是是目标衡量实际标准标准正被通过通过识别三、控制工作的类型（一）按作用环节不同来分1、前馈控制

“防患于未然”，在问题出现之前就采取一些措施来防止问题的发生。需要及时、准确的信息和对未来的合理估计。2、同期控制（现场控制）在活动进行中的控制，及时纠正问题，避免重大损失。3、反馈控制问题出现以后，损失已经造成了，“亡羊补牢”型，但最常用。三、控制工作的类型（一）按作用环节不同来分（二）按改进工作的方式不同来分1．直接控制：着眼于工作中出现的偏差，追究责任，要求改进2．间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质，防止由于管理不当所造成的不良后果。方法之一：评价个别主管人员方法之二：按主管人员的职务来评价方法之三：管理审计领导方式和领导艺术课件（三）全面控制与局部控制：·

全面控制：根据组织总目标来衡量其整个业绩的控制方法。全面控制的财务控制方法：1．预算汇总表2．损益控制3．投资报酬率（三）全面控制与局部控制：四、控制方法、技术(一）预算控制是一种计划、一种预测、一种控制手段预算的种类：1．经营预算：指企业日常发生的各项基本活动的预算。主要包括销售预算，生产预算，直接材料采购预算，直接人工预算，制造费用预算，单位生产成本预算，推销及管理费用预算。2．投资预算：是对企业固定资产的购置，扩建，改造，更新等，在可行性研究