团队管理培训教材 12

团队管理目录第一部分理解团队一、认识团队二、团队的定义第二部分组建团队一、团队的组织二、团队的形成三、团队的领导第三部分团队的故障分析与解决第四部分评估团队团队组建一、团队的组织1、团队的定义2、团队的类型3、团队的特征4、团队的意义1、团队的定义一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的组织的统一体工作组组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内有指导的工作团队自我表现指导的工作团队自我管理的工作团队都可以成为高效的实体DependenceInterdepenenceAutonomyindependence主管决定做什么并且给出怎么做的结构主观对团队的成功负责人事职能由主管处理主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。少量成员2-25人8-12个为最佳互补技能技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际技能对一个共同的和绩效目标做出承诺绩效的分离单元管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法（APPROACH）成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作参照目的与目标不断调整彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益运用小组而不是团队，适合于以下情况：个人角色和职责对成果的影响是首要的因素工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败需要指导的团队是最普遍团队组织的形式经理成员决定团队做什么和如何完成他们的工作完成所有人的职能象“队友”一样一起工作，但是基于被告诉如何/何时/去完成什么任务以下情况适合用需要指导的团队团队非常大或者逻辑上用SDWT或SMWT的形式无法解决的问题Theteam’spuposeisshortindurationandtheefforttobecomeaSDWTorSMWToutweighsthebenefits给出一个良好定义有助于澄清团队（TEAM）与团队工作（TEAMWORK）行为，后一点在任何组织形式中都是有价值的。基于的团队工作行为：相互监控绩效提供并接受反馈维持有效的、闭环的沟通愿意并且有能力相互支持在适当场合需要的不同灵活技能随时间变化和成熟SDWTs和SMWTs与传统的工作小组或需要指导的工作团队有着显著不同的特性特征工作小组或需要指导的团队自我指导和自我表现管理的团队领导强，以领导为中心分担领导的角色责任只有个人责任既有个人的也有共同的责任目标小组的目标与部门职责一致团队决定自己特殊的目标工作成果个人的工作成果集体的工作成果沟通运用有效的会议形式鼓励用完全开放的会议并提出有效的解决方案考评用他对其他人影响的程度间接的评估直接用集体的工作成果来评估工作风格讨论，决定和委派讨论，决定而且真正地一起工作团队队工工作作可可以以影影响响的的绩绩效效和和有有效效性性团队队工工作作使使能能的的条条件件团队队成成功功基基于于个个体体绩绩效效团队队是是部部分分的的总总和和，，而而不不是是一一个个表表演演者者自身身的的成成功功取取决决于于其其它它人人的的成成功功团队队任任务务的的完完成成取取决决于于团团队队成成员员团队队工工作作表表现现在在当当一一个个团团队队作为为一一个个团团队队运运作作的的时时候候目前前大大部部分分公公司司员员工工是是一一个个在在指指导导下下工工作作的的团团队队。。策策略略也也经经常常被被自自我我指指挥挥的的工工作作团团队队所所修修改改。。工作作组组指导导下下的的工工作作团团队队自我我指指挥挥的的工工作作团团队队自我我管管理理的的各各种种团团队队今天天明天天将来来基本本环环境境为使管理和和员工向自自主指导的的工作团队队方向转变变，需要新新的行为方方式管理行为打破旧的层层次和管理模式式放弃控制使使团

队被被授权和具具

有能动动性与员工共享享责任义务关注于培养养成功员员工，而不不是仅做做日常的决决策承诺达到一一种新的针针对团队队绩效考评评

而定义义的成功，，而

不是是针对个人人成就的的成功在决策时愿愿意

承担担明确的风风

险责任任共享管理的的

责任义义务假定可为个个人的职职业生涯发发展负责责员工行为仔细考虑自自我指挥的的工作团队队是很重要要的什么时候建建立自我指指挥的工作作团队激励发起人人、领导和和成员--乐意接接受新的文文化--乐意承承担新的文文化--乐意学学习与同事事相互影响响的新方法法--敢于向向现状挑战战合理的逻辑辑考虑--小数量量（8-12个成员员为佳）--团队成成员的地理理位置--所有成成员来自相相似的业务务部门--考虑一一个或少量量的业务合合伙人作为为团队成员员新的管理范范例

今天天的监督者者/管理者者的职责转转变到教练练/领导者者的角色监督者/管理者教练/领导者检查促进指挥、管理教练、协调告诉建议、指导提供资源参与团队一起确认和保护所需的资源解决问题顾问、建议关注于群体工作结果在团队以外工作以获得团队目标支持发布正式和非正式的赞誉/承认加入并与团队成员共获成功监督者或管管理者个人人将针对其其成为团队队环境下的的教练/领领导者评估估其就绪状状况，接受受能力，才才干2、团队类类型建议或参与与团队计划或发展展团队行动或磋商商团队生产或服务务团队3、团队特特征工作群体团队工作管理者执行者领导者团队成员团队类型和和它们的差差别团队类别工作周期典型产出建议/参与团队（如董事会、委员会、理事会）可变的，或长或短的决策、选择、建议、推荐生产/服务团队（如轮船飞机的全体人员、制造夜团队、维修团队）重复性的持久性的工作制造、加工、零售、顾客服务、修理计划/发展团队（如科研小组、计划团队、工作团队、任务团队）可变的，整个团队的寿命只有一个周期计划、设计、调查、报告、原始模型、提议行动/磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）短期行动事件，往往在新的情况下重复进行竞赛、比赛、探险、医疗手术、特殊任务团队特征清晰的目目标恰当的领领导内部

支持持应变

技能能相互

的信信任相关

的技技能一致的承承诺良好的沟沟通外部

支持持有效的团队队团队工作形形式的意义义创造团结精精神（集体体精神）使管理层有有时间进行行战略性思思考提高高决决策策速速度度促进进员员工工队队伍伍多多元元化化提高高绩绩效效人类类团团队队工工作作的的需需要要（1））社社会会认认同同（（SocialIdentification））归属属安全全自尊尊地位位“属属于于””人类类团团队队工工作作的的需需要要（2））社社会会表表现现（（SocialRepresentation））共同同的的价价值值观观和和愿愿景景社会会认认可可自我我实实现现“分分享享””团队队组组建建二、、团团队队形形成成（一一））团团队队形形成成过过程程（二二））团团队队的的形形成成途途径径（一一））团团队队形形成成的的过过程程前阶阶段段阶段段2震震荡荡阶段段3规规范范化化阶段段4执执行行5阶阶段段解解体体阶段段1形形成成在项项目目的的生生命命周周期期里里所所有有团团队队通通过过同同样样的的调调整整阶阶段段形成成磨合合规范范执行行转变变顺从从阶段段II阶段段III阶段段I成功功/复复杂杂性性时间间/努努力力让我我们们讨讨论论一一个个团团队队可可能能经经过过的的阶阶段段…………阶段I

------团队开发发他们的的模板和和方法阶阶段段II------成功的团团队进入入一个快快速发展展的时期期------它的过程程和方法法被发展展和优化化阶阶段II的后期和和阶段III的早期------典型的条条件发生生改变------确立的方方法作用用越来越越小------间断的发发生效果果的时期期阶阶段III------团队必须须被拯救救------跳到一个个新的有有实质的的增长曲曲线……每个个阶段的的步骤形成期这个步骤骤发生在在成长曲曲线的早早期并有有如下特特点：团队缺乏乏共同的的愿景和和目的感感谈话存有有戒心团队成员员间的信信任水平平较低团队领导导被视为为计划和和决策制制定者团队缺乏乏共同工工作所需需的正式式模式团队成员员对其他他成员特特有的智智慧和智智能一无无所知团队缺乏乏灵活性性和适应应性为什么我我们在此此？……每个个阶段的的步骤风暴期这个步骤骤发生在在向成长长曲线的的第二阶阶段转变变之时并并有如下下特点：：关于团队队目标、、领导、、类型和和工作关关系的观观念冲突突沟通，较较公开地地，经常常导致意意见相左左聚焦在个个人和小小组的需需求……每个个阶段的的步骤正常期这个阶段段发生在在向成长长曲线的的第二阶阶段的开开始并有有如下特特点：共同的愿愿景、目目的和目目标开始始产生沟通较开开放，团团队成员员敢于面面对问题题信任在建建立团队成员员在确保保领导作作用上显显示出主主动性共同工作作的各种种方式被被测试和和使用特殊的智智慧、技技能和方方式为团团队成员员所认同同灵活性和和适应性性仍处在在较低水水平总结经验验的能力力较低……每个个阶段的的步骤实行期这一步骤骤正好进进入发展展曲线的的第二阶阶段，具具有如下下特点：：明确了一一个共同同的愿景景和目的的观念沟通相对对开放信任度相相对较高高团队成员员分担并并接受领领导责任任确定了共共同工作作的程序序并动态态调整高度认可可每个人人的才干干、技能能和工作作风格在共同认认可的工工作模式式内又有有灵活性性和适应应性在公认和和可接受受的运作作模式内内持续进进行团队队学习……每个个阶段的的步骤转换期这一步骤骤是一个个新的发发展曲线线的开端端，具有有如下特特点：共同的愿愿景和目目的观念念是被分分享的沟通是开开放的信任度达达到高的的层次团队成员员分担领领导责任任工作程序序是灵活活有效的的杰出的才干干被综合来来提高整个个团队的绩绩效团队具有灵灵活性和适适应性并且且对改进是是开放的思想超越现现有的参照照标准范围围而增加新新的精力与与激情……每个阶阶段的步骤骤服从期这是一个衰衰落的步骤骤，在这里里团队没有有认识到需需要要激活活和创新，，具有如下下特点：缺乏激动人人心的共同同愿景和目目的观念信任和相互互尊重和开开放的沟通通都开始褪褪减工作的程序序开始变得得低效团队的思想想和变化被被限制在现现有的参照照标

准范范围内我们如何成成功走过团团队发展的的各个阶段段1、团队成成员清楚各各个阶段，，并共同努努力克服潜潜在的影响响成功的障障碍2、培养和和维持共同同远景和对对目标的认认同感3、寻找革革新的做事事方法4、公开讨讨论遇到的的问题，并并达成解决决的共识，，然后继续续前进5、团队中中每个成员员要明白和和分享自己己的专长和和技能6、无论是是在顺利还还是困难时时期，均要要信任团队队成员并互互相尊重7、灵活、、舒适、公公正、愉快快、开放，，并有大量量的沟通、、沟通、沟沟通(二）、团团队形成途途径任务为导向向的途径角色界定途途径人际关系途途径价值观途径径社会统一性性途径1、以任务务为导向的的途径明确团队的的任务以及及每个团队队成员能够够对任务的的完成所做做的贡献团队的任务务成员的工作作目标确定途途径：确保团队清清楚地了解解自己正在在做的事情情，以及他他们已经取取得

了多多大程度的的进展2、角色界界定途径角色界定是是团队建设设的主要任任务，它为为建立团队队确立了基基本框架角色界定位置、角色色

和责任任贡献的方方式团队角色：：角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳团队建设的的原则：每个团队成成员既承担担一种功能能，又担任任一种团队队角色一支团队需需要在功能能及团队角角色之间找找到一种令令人满意的的平衡，这取决于团团队的任务务团队的效能能取决于团团队成员认认同团队内内的各种相相关力量，，以及按照照各种相关关力量进行行调整的程程度有一些团队队成员比另另一些更适适合某些团团队角色，，这取决于于他们的个个性和智力力一个团队只只有在具备备了范围适适当、平衡衡的团队角角色时，才才能充分发发挥其技术术资源的优优势。3、价值观途途径团队建设的核核心是团队成成员间就其应应用于工作中中的共同价值值观和原则达达成一致。目标和工作共识个人行为4、人际关系系途径假设：如果人人们能够充分分地互相理解解，他们就会会有效地共同同工作基本原则：公公开，坦诚地地讨论群体内内部关系与冲冲突会形成相相互信赖的气气氛，并因此此建立起有效效的团队工作作目的：确保团团队成员能够够以诚实的私私人方式进行行相互交往5、社会统一一性途径创造一种统一一感------建立明确的的团队界限培养充分的交交流------形成凝聚力力培养一种对团团队的自豪感感（职业化训训练、业绩宣宣传）------形成一种强强烈的团队同同一性意识团队目标5、社会统一一性途径的三三个目的创造一种统一一感创造一种相互互理解的气氛氛培养一种对团团队的自豪感感团队组建三、团队的领领导1、团队的管管理过程2、团队的人人员管理3、团队的愿愿景与目标4、团队的角角色与职责5、团队的组组织气氛6、团队的绩绩效建立和维护一一个高效的团团队是一个困困难而有意义义的旅程确立团队要求求核心组招集关键的人人团队发现定义目标和范范围识别技能团队发布团队形成团队终止庆贺成功重新指派团队队

成员回顾和学习对照目标衡量量成就角色分类改进流程及时培训评估团队行动计划业绩评价演练冲突管理理确定团队运运作指南确定方向决定责任制还还

是自制的的团队定义角色和职职责团队训练监控进度与目目标

的对比比情况团队如何选员员是达成目标标的一个重要要环节个人

素质组织

气氛职位

要求管理

风格组织绩效组织绩效模型型职位要求个个人素质管理风格组织气氛最终绩效团队人员的组组成差别团队类别差别度一体化程度建议/参与团队（如董事会、委员会、理事会）低低生产/服务团队（如轮船和飞机的全体人员、制造业团队、维修团队）低高计划/发展团队（如科研小组）高低行动/磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）高高团队人员素质质智能与技能技能动作技能心智技能心智技能：是指借助于语语言在头脑内内部的，以一一定程度组织织起来，并并能顺顺利利完成某种认认知与心理活活动任务的智智力动作系统统

动作技能能：是指表现现在外的以完完善合理的方方式组织起来来，并能顺利利完成某种种活动任务的的技体动作系系统。团队被授权完完成一个共同同的目标，必必须开始建立立自己的愿景景，而且愿景景和公司的总总策略相一致致的。团队共同目标标+行为准则执行目标成功尺度团队愿景团队成员团队过程：目目标团队目标如何何设立，对团团队面向其它它及终极目标标有很大的影影响共同目标共同向前联合成一体信任和依赖目标肯定环互不相容低调&微弱成成功战胜&避开猜疑&怀疑疑目标否定环建设性争议是是决定成功的的有利因素：：

1、公开开的标准2、分散的反反对意见3、交换相关关来源的意见见

4、表明明个人观点5、合并想想法相互协作相互竞争团队的角色提提供了运作和和支持性的基基础团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队共同的的目标团队的

赞助助人团队指导者执行教练执行委员会（ExecutiveSteeringCommittee）团队指导教教师运作性基础支持性基础自我导向的团团队意味着人人们在从事同同样名称的同同样工作时将将担任新而不不同的角色团队为一个共同的的目标相互负负有责任定义团队结构构和责任建立和开发业业务衡量团队支持、开开发和引导参与团队活动动和承担关关键角色支持团队价值值和行为提出和/或表表达威胁团队队成功的问问题引导团队绩效效走向

预期期的结果引导团队决定定业务

策略略/方向共担面向结果果的团

队相相互责任团队成员团队领导定义业务成果果定义衡量标准准指定预算任命团队解决团队问题题提供团队动态态指导引导团队流程程确认必要的工工具/技巧观察团队会议议并提供反馈馈员工绩效和开开发帮助员工职业业成长招聘、培训和和培养能力很很强的员工工团队赞助人绩效引导团队顾问角色和职责团队全体要为为成功地取得得期望的绩效效结果负责业务有效性——交付可获获利的服务和和解决方案——明确、评评估和利用资资源和技能——平衡工作作负荷

—做做出后备、交交叉培训（Cross-training）及覆

盖范围围（Coverage）——确保团队目标标和业务总体体方向保持一一致团队工作——定义团队结结构和责任（（Accountability）——明确角色、职职责和期望——在团队内内和团队间确确保有效的沟沟通和协商——明确、评评估和建议认认同的事物（（Recognition）团队职责：业务控制/处处理（Processes）——制定和维护业业务评估——确保状态（（Posture）审计和资产控控制

—制定定和维持有效效的工作程序序

—确保合合适的项目计计划和变革管管理—确保团队目标标和业务总体体方向保持一一致团队支持——辅导（Coach））其他人

—实实践并提升人人际技能——发展和遵循循团队行为准准则

—有效效地融入团队队新成员——构造个人和和团队技术活活力

（TechnicalVitaliyt）5、团队的组组织气氛员工积极性发发挥程度关键键取决于组织织气氛组织气氛有六六个衡量标准准灵活性：官僚僚最小化及鼓鼓励员工创新新的程度责责任性：员工工工作自主及及敢冒风险的的程度

进取取性：管理层层鼓励员工不不断改进追求求卓越的程度度

奖励性：：管理层评价价员工时对绩绩效导向及认认可和表扬的的程度

明确确性：员工清清晰了解组织织使命和方向向及组织架构构的程度凝凝聚性：员工工之间同心同同德互相合作作愿意付出额额外的努力的的程度管理风格组织气氛70%取决于管管理者的风格格美国管理大师师麦克利兰认认为管理风格格有以下六种种：强制型：强调调立即服从权权威型：提提供长远目标标和愿景亲亲和型：注重重建立和谐的的人际关系民民主型：建建立默契，产产生新思想定定步速型：：以自我为榜榜样，追求高高标准

教练练型：以对下下属长期的职职业发展培养养为出发点强制型型权权威威型亲亲和和型民民主主型定定步速速型教教练练型平衡成成绩单单的衡衡量标标准可可使团团队根根据团团队目目标定定期跟跟踪他他们的的进展展平衡成成绩单单成本效益目的衡量标准成本

成功

程度预算变化

以团队里程碑为依据的成绩

成本与外部行业标准对比业务流程管理目的衡量标准技术领导

系统准备

顾客交付

标准战略技术领导者数量

从设计到生产的时间

交付满足率

标准符合率团队/个人满意目的衡量标准技术能力

操作质量

团队开发

团队效率技术复合与需要的证据

团队会议出席情况

团队评估调查

团队研发清单顾客满意目的衡量标准优选供应商

响应性供应

伙伴关系内部和外部顾客满意率

准时技术交付

准时资源交付

设备准确率另外，，一些些其它它因素素也影影响团团队绩绩效组织和和职位位特征征>报酬酬结构构>环环境的的不确确定>管管理控控制>可获获得的的资源源任务特特征——————————————>复杂杂性>组组织>类类型单项任任务能能力——————————————>任务务/知知识/技能能/能能力>动动机>态态度团队能能力——————————————>团队队工作作技能能>团队队关系系知识识>团队队态度度工作特特征——————————————>工作作结构构>团队队规范范>沟通通结构构团队绩绩效团队小小结清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？知道团队演变的过程我们关注什么段队变动？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？团队成成功的的因素素团队故故障分分析与与解决决团队评评估磨合规范确认变更执行阶段一一阶段二二阶段三三我们在在哪里里我们需需要做做什么么何时我我们需需要达达到目目的地地什么正正在阻阻碍或或将要要阻碍碍我们们达到到目的的地什么将将对于于达到到目的的地有有帮助助?团队评评估团队评评估团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标2、我们直抒几见3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重4、我们进行重要的团队决策5、我们鼓励创造和创新6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量7、我们向得到公认的流程挑战8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训9、我们以关键目标来衡量进步10、我们全都参加团队的会议和讨论团队评评估团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意11、我们考虑每一个人的意见12、我们共享团队的领导权13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目14、我们快速研究不同的价值和方法15、对变化我们能作出及时的灵活的反应16、我们三思而后行17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望18、我们倾听其他成员的身音19、我们接受他人意见并坦言已见20、我们相互鼓励团队评评估团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意21、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作22、我们要努力避免“一言堂”团队23、如果可能话，我们可以做几项工作24、我们有能力做工作25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果26、我们有足够的信息去独立或协同工作27、我们相互坦诚相待28、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就29、我们的团队有所需的资源去做我们的工作30、我们选择新的团队成员团队评评估团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应32、我们关注自己与团队的相互关系33、我们承诺高标准、高质量完成任务34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见35、我们为整个团队而感到自豪36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题37、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且考虑和减小风险，同时及时作出决定。38、我们从客户方寻求信息，观点和意见39、我们把变革当作是成长和提高的机会40、我们听取个人和团队的意见并相互学习团队评评估共同的的愿景景和目目标1、我我们有有一个个共同同的愿愿景和和一组组清晰晰定义义的目目标9、、我们们以关关键目目标来来衡量量进步步17、、我们们都明明白自自己在在团队队中的的角色色和对对自己己的期期望25、我我们非非常协协调地地朝着着目标标前进进，同同时关关注工工作的的结果果33、、我们们承诺诺高标标准、、高质质量完完成任任务开放式式沟通通2、我我们直直抒几几见10、我我们全全都参参加团团队的的会议议和讨讨论18、我我们倾倾听其其他成成员的的身音音26、、我们们有足足够的的信息息去独独立或或协同同工作作34、、我们们勇敢敢地面面对并并且开开诚不不公地地处理理不同同意见见团队评评估相互信信任和和尊重重3、我我们都都被认认为是是有价价值的的，得得到信信任并并受到到尊重重11、、我们们考虑虑每一一个人人的意意见19、我我们接接受他他人意意见并并坦言言已见见27、、我们们相互互坦诚诚相待待35、、我们们为整整个团团队而而感到到自豪豪共享领领导权权4、我我们进进行重重要的的团队队决策策12、、我们们共享享团队队的领领导权权20、、我们们相互互鼓励励28、、我们们对整整个团团队提提供不不断的的支持持和鼓鼓励，，并且且庆祝祝个人人和团团队取取得的的成就就36、、团队队成员员要从从“我我们””来考考虑问问题，，而不不要以以“我我”来来考虑虑问题题团队评估有效的工作作程序5、我们鼓鼓励创造和和创新13、我们们使用有效效的程序来来安排和跟跟踪任务与与项目21、我们们的政策，，规定和原原则是帮助助团队成员员更有效和和容易的工工作

29、我们的的团队有所所需的资源源去做我们们的工作31、确确定团队成成员的变革革需求并且且对这些需需求作出反反应团队成长6、我们认认可并充分分利用每个个成员的不不同技能、、知识和力力量

14、我们快快速研究不不同的价值值和方法22、我我们要努力力避免“一一言堂”团团队

30、我们选选择新的团团队成员38、我我们从客户户方寻求信信息，观点点和意见团队评估变革适应性性7、我们向向得到公认认的流程挑挑战

15、对变化化我们能作作出及时的的灵活的反反应

31、确定团团队成员的的变革需求求并且对这这些需求作作出反应39、我我们把变革革当作是成成长和提高高的机会持续改进8、我们易易于承认错错误，并从从错误中吸吸取教训16、我我们三思而而后行24、我们们有能力做做工作32、我们们关注自己己与团队的的相互关系系

40、、我们听取取个人和团团队的意见见并相互学学习团队评估每一行从左左至右开始始工作。完完成后，将将每一列的的内容相加加以确定你你的团队的的强势及提提高机会共同的愿景和目标开放式沟通相互信任和尊重共享的领导权有效的工作程序团队成长变革的适应性持续改进12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940同意不同意不知道评估结果开放的沟通通对目标的关关注有效的工作作流程相互信任和和尊重尊重差异化化持续的学习习共享的领导导灵活和适应应高效团队的的特征评估结果有明确的目目标同外界保持持联系鼓励差异看重投入而而不是身份份地位有信心管好好和克服内内部分歧鼓励竞争，，但不许诋诋毁他人支持团队成成员取得自自己都不曾曾想到的成成就即时庆贺团团队成就，，也庆贺成成员个人成成绩评估结果人们聚到一一起的原因因是他们互互相喜欢专注于团队队本身而不不是团队的的产出鼓励相近思思维方式和和阿谀奉承承只接收相同同或较高身身份地位者者的意见和和建议压制分歧竞争管理不不当缺乏挑战，，造成个人人对自己的的能力丧失失信心忽视成员对对自我价值值的需求9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Thursday,December22,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。17:35:5117:35:5117:3512/22/20225:35:51PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2217:35:5117:35Dec-2222-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。17:35:5117:35:5117:35Thursday,December22,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2217:35:5117:35:51December22,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。22十十二月20225:35:51下午午17:35:5112月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月225:35下下午12月-2217:35December22,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/2217:35:5117:35:5122December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。5:35:51下午5:35