基于企业战略的绩效考核教材

基于企业战略的绩效考核北京新华信管理咨询公司

寓言故事《花猫与老鼠》管理箴言没有考核就等于没有管理

第一部分绩效考核关键知识绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。管理者的责任是针对员工的绩效是个管理过程不是管理终点绩效考核的意义建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战略目标建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战略目标的实现激励系统控制系统---------发奖金---------辞退人---------奖勤罚懒---------选拔干部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？最终目的获取竞争优势实现目标

改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统绩效考核的作用员工主管加深对自己职责和目标的了解建立与员工之间的绩效伙伴关系-------职位职责-------工作关系-------工作内容-------任职条件《职位说明书》核心内容足球教练启启示差别绩效考核八大原则双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有有哪些原则则？第二部分如何设计考考核体系基于组织战战略的绩效效考核流程程确定组织战战略设计绩效项项目设计绩效标标准评估实施效效果绩效薪酬激激励评估绩效结结果一、如何理理清企业战战略理清企业战战略，就是是要弄明白白：---公司的战略略发展方向向？“我是谁？？”不犯不该犯犯的错误！！不犯低级性性的错误！！不凡重复性性的错误！！目的：理清企业战战略，就是是要弄明白白：----公公司的经营营目标是什什么？我的目标是是什么？我要达到什什么程度？？为了实现目目标我应当当做什么？？理清企业战战略，就是是要弄明白白：----公公司成功的的关键因素素是什么？？“我的长长处在哪哪里？””理清企业业战略，，就是要要弄明白白：----公司业业务成功功的最有有效衡量量标准？？明确不同同岗位的的关键绩绩效指标标（KPI）KPI：：是衡量某某一岗位位工作效效果最直直接的指指标；是最能反反映有效效影响企企业价值值创造的的关键驱驱动因素素。理清企业业战略，，就是要要弄明白白：----为使公公司获得得持久竞竞争优势势，我们期望望员工做做些什么么？员工的行行为与态态度决定定公司成成败文化态态度态度行行动行动结结果二、如何何设计考考核策略略1.绩效效考核策策略如何何有效地地体现企企业战略略、核心心价值观观以及人人力资源源管理的的基本策策略；绩效考核核策略要要解决的的问题2.绩效效考核策策略如何何成为实实现公司司目标的的强有力力的工具具；绩效考核核策略要要解决的的问题3.绩效效考核策策略如何何强化员员工责任任、鼓励励员工多多做贡献献；绩效考核核策略要要解决的的问题4.绩效效考核策策略如何何成为吸吸引、留留住优秀秀人才的的手段；；绩效考核核策略要要解决的的问题5.绩效效考核策策略如何何成为淘淘汰绩效效不佳者者的手段段；绩效考核核策略要要解决的的问题三、如何何设计考考核流程程绩效考核核的循环环流程准备阶段1、设计项目2、制定标准改善阶段1、实施改善2、检查反馈辅导阶段1、改善项目2、改善方法实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈四、如何何设计考考核内容容绩效项目目的设计计原则(1)(2)如何设定定考核内内容绩效项目目的分类类

业务人员

考核项目体系研发人员

职能人员

不同层次次人员的的考核侧侧重点管理功能重点管理内容经营性方针、目标、战略、远景管理性计划、组织、领导、控制执行性具体操作高级中级初级绩效项目目的权重重比例高级中级初级工作成绩工作能力工作态度10%20%70%五、如何何建立绩绩效管理理制度建立业绩绩管理体体系的必必要条件件1））组组织织支支持持2））信信息息支支持持3））薪薪酬酬支支持持组织织支支持持1、、思思想想认认识识2、、人人员员支支持持3、、合合理理设设置置机机构构4、、科科学学划划分分职职能能5、、制制度度保保证证·跟跟踪踪分分析析制制度度·监监督督检检查查制制度度·考考核核结结果果备备案案制制度度信息息支支持持1、、完完善善财财务务信信息息系系统统（统统计计、、处处理理、、汇汇总总、、计计算算、、分分析析））2、、规规范范生生产产经经营营统统计计3、、形形成成KPI指指标标报报告告（本本期期实实际际值值、、本本期期目目标标值值、、本本期期差差异异、、本期期综综合合业业绩绩分分值值、、累累计计实实际际值值、、累累计财财务务值值、、累累计计差差异异、、累累计计业业绩绩分分值值））4、、业业绩绩分分析析（（基基层层、、总总部部））5、、业业绩绩检检视视流流程程（（自自主主意意识识、、责责任任感感））薪酬酬支支持持1、、薪薪酬酬总总额额随随企企业业整整体体效效益益的的好好坏坏““能能升升能能降降””2、管管理人人员个个人收收入随随岗位位责任任的大大小和和业绩绩分值的的高低低“能能多能能少””3、逐逐步拉拉大员员工收收入差差距4、业业绩导导向的的薪酬酬策略略第三部部分如何设设计考考核工工具绩效考考核的的工具具工具特点举例关键绩效指标（KPI）定量衡量经营活动可以量化的结果销售收入销售费用工作目标项目（MBO）定性衡量主要工作不易量化的效果命令执行工作汇报两个重重要概概念1）关关键业业绩指指标（（KPI））2）工工作目目标设设定（（MBO））KPI与MB0的共共同点1）都是针针对岗位职职责而设定定；2）都是由由公司战略略目标分解解得出，反反映关键价价值驱动因素素；3）都是只只反映岗位位的最主要要经营活动动效果，而而非全部操作作过程；4）都是由由管理者设设定，并经经员工认可可。关键业绩指标（KPI）工作目标设定（MBO）定量衡量经营活动量化结果由客观公式计算得出侧重考察当期业绩侧重考察最终结果侧重考察对经营成果有直接控制中的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由管理者主观打分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制中的工作KPI与MB0的不不同点KPI与与MBO的关系系既有共性，，又有区别别可以互补，，不可替代代KPI与MBO相互互结合，能能够实现:1）管理者者对公司价价值关键驱驱动活动的的清晰了解解；2）管理者者对经营中中存在问题题的及时发发现；3）各层各各类人员对对各岗位职职责与工作作重点的明明确认识；4）业绩管管理的客观观基础与全全面衡量标标准。一、如何设设计关键绩绩效指标关键业绩指指标的特点点1）基于对对公司战略略目标的分分解，并随随公司战略略的演化而被修修正；2）是能有有效反映关关键业绩驱驱动因素的的变化的衡衡量参数；3）是对业业绩结果中中可影响部部分的衡量量；4）是对关关键重点经经营行动的的反映，而而不是对所所有操作过程的的反映；5）是由高高层领导决决定并被考考核者认同同的，在组组织横向和纵向向保持一致致性。关键业绩指指标的价值值1）有力推推动公司战战略的执行行；2）为业绩绩管理和上上下级的交交流渠道奠奠定客观基基础；3）使高层层领导清晰晰了解对公公司价值最最关键的经经营操作作的的情情况况；；4））使使管管理理人人员员集集中中精精力力于于对对业业绩绩有有最最大大驱驱动动力力的的经营营活活动动；；5））使使管管理理人人员员能能及及时时诊诊断断经经营营中中的的问问题题并并采采取取行行动。。关键键业业绩绩指指标标的的分分类类效益益类类营运运类类组织织类类效益益类类：：体现现公公司司价价值值创创造造成成果果的的最最直直接接财财务务指指标标。。如：：投资资资资本本回回报报率率自由由现现金金流流利润润营运运类类：：衡量量为为实实现现公公司司价价值值增增长长的的重重要要营营运运操操作作控控制制活活动动效效果果，，是是紧紧密密结结合合不不同同岗岗位位特特色色，，体体现现其其直直接接工工作作效效果果的的指指标标，，也也是是对对公公司司利利用用各各种种营营运运活活动动推推动动整整体体战战略略，，目目标标实实现现的的能能力力的的直直接接考考察察。。营运类指标1）成本费用用控制指标：：油气单位勘探探与开发成本本管理成本占总总成本的比例例平均筹资成本本2）销售与客客户管理指标标：销售量市场份额存货周转率3）质量安全全环保控制指指标产品优质率重大事故频率率HSE达标率率4）资产与投投资管理指标标设备利用率实际资本支出出与预算的差差异5）反映生产产与工程进度度管理的指标标新增探明可采采储量按时完工率6）反映公司司发展战略潜潜力与后劲的的指标科技进步贡献献率储量组合序列列7）需要测评评确认的内部部指标员工满意度领导层满意度度组织类：围绕绕对人的管理理所设定的指指标人员编制培训覆盖率员工满意度人工成本费率率员工年龄结构构KPI指标定义计算公式权重数据来源考核周期岗位名称：二、如何设计计工作目标工作目标设定定的意义弥补完全量化化的关键业绩绩指标所不能能反映的方面面更加全面反映映员工的工作作表现工作目标设定定与关键业绩绩指标（举例例）KPI采油厂投资资本回报率（百分比）每桶开发成本（元/桶）HSE达标率工作目标保证优良原料进厂（每X批原料进厂进行X次调查）按时出具准确的资金状况表（每X天及时出具无统计错误的资金报表）计划监督实施情况（每月一次工作目标设计计的原则质量量：满意率、、差错率数量量：完成数量量及时性：在什什么时间内完完成什么、回应的时间费用用：绝对值、、降低率工作目标设定定过程中的职职责分配公司决策层决定公司发展战略决定年度生产计划审校批准各职能部门的职责参与审批工作目标设定及衡量标准各部门确定每个岗位的主要职责确定每个岗位的关键结果区域对工作目标设定提出建议

公司人事部负责牵头组织工作目标设计选择、收集、汇总工作目标设定，草签考核方法负责计算工作目标分值三、如何设计计考核结果评估绩效结果果（例）CBADCBEDC工作成绩工作能力/工工作态度A：优B：良C：合格D：不足E：不胜任考核结果等级级划分ABCDE优良合格不足不胜任评价尺度的选选择ABCDE543211098767654314121086正态分布考核核结果（例））5%20%50%20%5%ABCDE第五部分如何推进绩效效考核考核者训练必必要性项目设计目标设定主管能力主管态度考核结果客观公正考核者训练练目的训练目的认识考核作用消除失误偏见了解考核规则掌握考核要素把握实施方式统一考核标准如何进行绩绩效反馈面面谈1、建立并并维持彼此此信赖2、清楚地地说明面谈谈的目的3、在平等等立场上进进行商讨4、倾听并并鼓励部属属讲话5、不要与与他人做比比较6、重点在在绩效而非非性格7、重点在在未来而非非过去8、优点与与缺点是并并重9、勿将考考核与工资资混为一谈谈10、以积积极的方式式结束面谈谈哪些因素会会影响考核核公正性如何避免考考核中不公公正性1、运用多多种标准2、使用多多个评估者者3、培训评评估者4、设计《《工作说明明书》5、设定《《目标任务务书》6、个人业业绩总结报报告7、主管提提出表现事事实8、双向沟沟通9、重视客客观数据10、二级级考核11、个人人签署意见见12、允许许投拆谢谢大家!9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。05:11:3205:11:3205:1112/23/20225:11:32AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2205:11:3205:11Dec-2223-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。05:11:3205:11:3205:11Friday,December23,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2205:11:3305:11:33December23,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。23十二二月20225:11:33上上午05:11:3312月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月225:11上上午12月-2205:11December23,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/235:11:3305:11:3323December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。5:11:33上午5:11上上午05:11:3312月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。05:11:3305:11:3305:1112/23/20225:11:33AM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。12月月-2205:11:3305:11Dec-2223-Dec-2212、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。05:11:3305:11:3305:11Friday,December23,202213、不不知知香香积积寺寺，，数数里里入入云云峰峰。。。。12月月-2212月月-2205:11:3305:11:33December23,202214、意志坚坚强的人人能把世世界放在在手中像像泥块一一样任意意揉捏。。23十十二月20225:11:33上午午05:11:3312月-2215、楚塞三湘接接，荆门九派派通。。。十二月225:11上上午12月-2205:11December23,202216、少年十十五二十