陈春花：技术改变生活,已经没有“传统”这两个字了2016

陈春花：技术改变生活，已经没有“传统”这两个字了2016-10-31张晓倩、张菲琴导语：2016年10月26日““中国管理模式杰出奖”（CMMR）颁奖盛典在广州隆重举行。本届CMMR杰出奖由乐视控股有限公司、小米科技有限公司、伊利实业集团股份有限公司、中车株洲电力机车有限公司夺得。CMMR最具潜力奖由步科自动化股份有限公司和达达辛巴达科技有限公司获得。阳狮集团及LKK洛可可创新设计集团荣获本年度的CMMR行业特别贡献奖。本次大会同时公布了由CMMR联合亚布力中国企业家论坛共同推出的2016“影响中国管理的十大企业家”榜单，王石、潘刚、任正非、马云、马化腾、董明珠、刘强东、张瑞敏、王健林、柳传志入选。针对本次评奖，来自华夏基石e洞察、香港商报、网易新闻、深圳商报、羊城晚报等知名媒体的记者向主办方提问，陈春花教授领衔答问，以下为发布会记者提问现场实录（由华夏基石e洞察记者采写）。

>>发掘中国企业在管理模式创新上的价值与贡献

问：主办方和评委以怎样的标准来评定获奖名单？

陈春花（中国管理模式杰出奖理事会理事长、北大国家发展研究院教授、华南理工大学教授）：此奖经过9年不断推进，第一步是以专家推荐为主，主要以几家著名的商学院作为学术支持单位，诸如：中欧（国际工商学院）、人大商学院、北大光华、清华等，以比较了解企业的教授进行推荐；第二步，也是最重要的一步，由专家组深入企业调研，专家内部也会交流、互动、辩论、推进、答辩，专家评选依据评审的模型与数据库给候选企业打分，以此确定企业是否在管理模式创新上有价值与贡献。后期利用互联网技术，加入公众推荐环节，使更多人参与，加大了企业受众面，结合推荐—调研—互动交流的流程，确定榜单。今年有十几万人参与公众投票，专家推荐占比70%，公众投票占30%。

>>技术改变生活，已经没有“传统”这两个字了

问：在企业中遇到的困难和挑战与教学中的有何不同？您是怎么克服的？

陈春花：在企业中遇到的挑战是会有明确的绩效压力，不光是KPI，比如企业的持久性发展怎么安排？企业当期的竞争力怎么安排？每一个员工的成长，你的责任是什么？怎么对投资人、顾客承担责任？在企业中，会直接面对这些责任。比如发现员工很想去成长，但企业提供的平台不够，这时需要与员工达成共识；你想安排有利于企业可持续发展的投入，但是有可能对短期的企业绩效产生影响，怎么去平衡资源，让企业既有长期发展又有短期盈利？这需要企业主要负责人去决策。在学校，这一类问题不是直接的责任主体，不需要直接去面对——这是最大的不同。在学校，我可以选择提供建议、思考、方案，至于选择和采纳与否，这由企业负责人来决策。

顺便说明我为什么对杰出奖感兴趣。因为评奖的每一个成功案例都会对其他企业展示出来，优秀的案例被更多的企业分享，让很多企业真正得到启发，其中有的可以直接拿来使用，对于真正解决企业问题提供了可参考方案。比如第九届获奖的四个企业的共性是：都在探索整个商业模式跟人、跟技术、数字怎么结合。这四个案例虽然分布在不同行业领域，但跟数字的关系都非常近，而且如果你在现场或者线上接触到这些案例时，你会真切感受到数字化其实离你很近，而且这方面也已经有成功的模式。这就是我们为什么专注地去做这个奖，因为这对于企业遇到的问题可以提供一个可参考的解决方案。

问：本次评奖的这些案例，对于传统企业有什么启发？

陈春花：我最近常常被问传统企业和新兴企业有多大差异。我理解这个问题可能和大家有些差异。以今天商业环境的巨变来讲，特别是技术已经融入了生活方式之中，在这个背景下，已经没有“传统”这个词了，也无法用“传统”去描述这个时代背景下的每一个企业。比如说农业、零售，都不能称之为“传统”企业。特别是零售，虽是最传统的行业，但今天的零售却最具有时代属性，它经过四次最大的革命——百货是一次零售革命，大型折扣连锁是一次零售革命，社区店、便利店是一次零售革命，电商、线上也是零售革命。如果我们的企业还认为自己是传统行业，那么在场的各位如果今天有一个最大收获，就应该是认识到已经没有“传统”这两个字了。每一个行业都必须与时代特征相符，每一个行业都进入了一个被重新定义的时代，我们这次的主题基本也是在讲：重新定义管理，事实上是因为整个商业环境都在被重新定义。我的一个建议是，如果你还认为自己在传统行业或者传统企业，那要立刻开始考虑去掉“传统”两个字，重新定义，可能你的机会也就来了。

>>价值共享的优秀代表：伊利、乐视、小米、中车

问：请陈老师对今年获奖的企业分别做个点评

陈春花：今年备选的企业还是让我们很兴奋。我们今年的主题是在“互联技术背景下”的“共享价值创造”，我们为什么选这样的主题？是想通过这样一个评选告诉时代，有一个很重要的要素驱动时代变化，就是技术。所以，今年定了“互联技术背景”这样的主题，再加上“共享”两个字。候选企业有一个共同特点，在技术融合和时代融合上是走在先列的，而且领先是因为它在商业上取得了成功模式。

就伊利的角度而言，是最需要和顾客沟通的行业。本来食品是很传统的行业，但今天食品对于所有人来说，可靠性很重要。可靠性怎么去触摸、去感受？以前的可靠性通过广告去实现，但是现在的消费者更加注意自主判断，必须有一个方式让他知道这个可靠性。所以伊利在设计与消费者可靠性的共享，包括信息系统、品质控制系统、生产过程，包括奶源基地，其实都是可以触摸的。通过这样一个共享系统来分享产品品质，这个过程其实给了大家一个更好的可靠性的提供。伊利的数字化程度以及与顾客分享价值的能力，值得得到非常高的肯定。

乐视，是近年话题争议最多的一家企业。一开始我也看不懂，经过我们深入调查和研究，认为乐视有几点做得很好：第一点，顾客极致体验。此次入选的四家企业差异很大，但一个共同特点，都强调顾客的极致体验。围绕着顾客体验，乐视做了非常多的努力。比如硬件免费，呈现方式的丰富性，花很大力气加大乐视深入每个人的生活方式的丰富度；比如让内容变得丰富，也包括它组合新一代人的创造力、活力，开放性地做了很多东西；比如汽车、自行车、影视，如乐事体育。这一系列做法都说明了乐视一直在做的一件事——用生态的逻辑创造共享的价值，而这个共享价值的目的是给顾客极致的体验。这个企业就这样走进了我们的视野。

最近我们关注比较多，而且对其成长有不同想法的，可能是小米。它的发展模式，我们之前称之为“小米模式”，小米模式对整个制造业影响很大。很多人认为这是社群经济的代表或者是互联网企业的代表，但小米自身认为，自己还是一个制造企业，摆在首位的还是产品。小米在不断推进的过程中，其实想把自己做成平台，事实上它也做到了。在和手机相关的周边的智能硬件和智能终端，小米做的努力、创新非常棒。我们可以看到，一个企业有自身不断进化、调整、超越自己的部分，从这个意义上来讲，我们认为小米模式依然值得我们欣赏、推进和肯定。

中车（中车株洲电力机车有限公司）对中国、世界的影响非常大。我个人认为，如果打“中国制造品牌”，这是能产生世界影响的最重要的品牌。具有世界影响力的中国企业，在消费者角度而言可能是华为，而如果讲推动、影响整个国家经济的应该是中车。这是一家真正有创新力、创造力的企业，不仅能引进、消化、吸收，更重要的是能转化成自己创造性的产品。在全球有很多让中国人骄傲的东西，其中有重要的一点就是高速火车。中车能够把引进的技术消化、吸收并转化成为自己创新的产品与创新能力，这样的企业能让人欣赏和骄傲的。

这四家企业从各自的角度，都给了我们创新的惊喜，展现了我们中国企业强盛的创造力。在今年技术背景下的共享价值当中，这四家企业脱颖而出，我们也表示开心。

>>成功管理模式背后都有管理哲学的驱动

问：“深商”在中国企业管理模式中扮演怎样的角色？对深圳其他企业，比如金蝶，有何评价？

徐少春（中国管理模式杰出奖理事会常务副理事长、金蝶国际软件集团创始人）：万科就是深商的杰出代表，王石在2010年获得了中国管理模式杰出奖。深圳企业与其他企业有所不同，深圳是改革开放的前沿，在一无所有的情况下建立特区，鼓励全国、全世界投资，所以才在过去30年建立了一些成功的深圳企业，这些都是“深商”的主要成员，代表着“深商”的精神。

关于“深商”的特点，首先，我很赞同王石主席谈到的“契约精神”。在这样一个特殊的土壤和环境中成长的企业，没有被血缘关系，以及复杂的文化或者一些包袱束缚，完全是在一片空白版图上建立起来的一批企业，所以都具有开放接受西方管理思想和文化以及秉承中国好的传统文化的基因。

第二，“深商”敢为天下先，敢于创新。这些基因，都应该是中国管理模式值得鼓励、推广和分享的管理模式的代表。

陈春花：我认识金蝶，是从它的产品开始的，也一直比较关注这家企业。近十年来，“金蝶”的一些动向我比较欣赏：一个是它比较早地进入和顾客共同成长的生态中，金蝶是基于信息系统提供服务产品的一个公司，但是它很早就嵌入到顾客成长中。第二，对企业管理技术理解非常快、非常敏感。比如9年前首先提出研究中国管理模式模型的就是金蝶，它不仅有对信息技术的洞察理解，也对管理技术也进行探索。第三，金蝶与时代的互动做得是比较极致的，从砸电脑到办公桌，实际是表达这个企业不断与时俱进与自我超越的决心。第四，让我感兴趣的是徐主席本人，最初见他是那种做技术服务产品的公司老板的样子，后来发现他在着装上紧跟潮流，与我们都拉开了代沟。（笑）这反映出他与时俱进和“逆生长”的企业家精神。

问：未来对中国管理模式奖有什么设想？

徐少春：我跟陈教授是老朋友了，在中国企业管理的研究者中是我最尊敬的一位，我非常感谢陈教授一直以来对中国管理模式奖评选的支持。像我们做管理软件的，我认为，不能只是去研究管理软件。管理软件应用到企业之中，必须要跟企业的环境和其背后的管理哲学、文化紧密结合。一个企业，如果文化土壤有问题，再先进的工具也没有用。这就成为了我们当时要去寻找那些成功的管理模式背后的管理哲学的一个驱动。

2011年之前，我就关注到陈教授等学者组织的“管理学在中国”的学术年会，我参加了一次，感觉就像是红军在长征中突然找到了陕甘宁区的组织，一片光明。我就毅然决然地与陈教授会合了，并且得到她很大的支持。在中国管理模式奖的九年历程中，也有很多曲折，有人对“中国模式”产生质疑，不过近年也逐渐转向支持。这对于我们更好地研究、推广“中国管理模式”，并且在全世界分享我们的管理奥秘是有很大作用的。明年就是第十个年头了，所以想请陈教授谈一下未来对中国管理模式奖的设想？

陈春花：做管理研究需要有三个条件：第一是要有优秀的企业案例，美国的企业管理思想之所以成为全世界最重要的管理理论，是因为有福特、可口可乐、通用汽车、沃尔玛、微软、苹果、Google等优秀的企业引领世界企业的发展方向，总结出来的经验也更容易被接受。

第二个条件是对重大的规律性问题的挖掘和探索。回顾管理理论，重要的三点是：管理的效率、组织能力、人，因此会诞生出如组织理论、人力资源理论等，这些理论会对管理带来大的推进，这些问题就是重大的管理规律性的问题。比如1980年代的日本企业的成功，就推动了一个理论的诞生，即“企业文化”理论。

第三，要有真正的人文关怀，管理解决两个关于人的问题，一个是组织内的，一个是组织外的。因此必须要有人文的关怀内嵌在管理之中。

这三样加起来，管理研究才能贡献价值。最近十年，中国优秀企业越来越多，因此第一个条件已经具备；第二，对重大的规律性的探索条件也具备，也就是我们今天讨论的话题“互联技术下”我们的管理范式要调整，管理范式的调整在以前比较强调人跟组织的关系，而现在你会发现还有一种人——机器人，他也在组织里，而且“人机对话”变得更强时，他的主动性可能会更强。霍金最近讲“人工智能的方向不只是推进人类还可能毁了人类”，这个问题的确是管理将来需要面对的问题，重大的规律性问题在技术驱动下，管理范式要被重新定义。第三，“人文关怀”现在成为共识，没有人敢说人在组织中是机器。这三个条件都已经具备。

中国管理模式在今天又有新机会，不仅是因为优秀企业的出现与技术驱动的管理范式重新定义，更是因为，中国文化的核心内涵更具有人文关怀的属性。比如阳明学的内核“良知”、儒家文化中的“和谐”、道学中的“天人合一”、对自然的尊重等。传统文化中，普世价值的核心理念在“人文关怀”中更能凸显它的价值。这三个条件不仅具备，更重要的是核心价值观的内涵更加符合今天的人与自然、人与宇宙、人与人的“共生”关系，使得我们对接下来的中国管理模式的研究更有信心。

我们设想：第一，十周年的时候提供更广阔的平台，全球的平台，把研究学者的边界打开，让全世界优秀的研究学者去研究中国企业的实践模式，让中国模式具有全球语境；第二，希望更多的中国优秀的企业家和学者参与进来，以金蝶9年来对平台的坚守与投入为一种精神，作为“种子”唤起更多的企业共建平台，参与到研究当中。让中国模式的声音被更多人听到，使得十周年做一个价值的延伸，一方面延伸到全球语境，让更多的优秀企业家和研究者参与，另一方面我们希望它能够贡献更多的理论研究价值和意义。我们一直在努力，也希望在十周年的时候，这些努力被一部分一部分地呈现出来。

>>中国管理与西方管理有先天差异

问：中国管理模式相对于西方模式有什么不同，或者有什么优势？

陈春花：这个问题刚好也回答了九年中徐少春主席被问得最多的——“中国管理模式”到底存不存在？管理的模式肯定是存在的，那前面能不能加定语？我们通用的管理模式其实是美国管理模式。100年前，以1911年泰勒发表《管理科学原理》这本书为标志，管理变为一门科学，这100年来的管理贡献基本来源于美国。比如，我们看到的“竞争战略”是美国西南航空的实践贡献，由迈克尔•波特总结出来；我们看到的“计划管理”，实际上是通用电器和通用汽车贡献出来的；再比如人力资源管理理论，由“梅奥实验”、“霍桑实验”贡献出来，其他管理经典理论大部分也是由美国企业的实践贡献。刚刚提到的，80年代日本企业贡献的“企业文化”理论，我们相信未来中国管理的实践肯定会贡献出理论。

首先，“中国管理模式”之所以被我们提出，目的是要研究中国企业管理的实践，就是要“中国企业”成为我们研究的对象。那么，为什么特别提出要研究中国企业管理实践？中国企业的管理模式为什么一定要成为我们研究的对象？因为中国管理中有几个特点在西方的管理实践是没有遇到的：

第一，中国的管理是在职业化程度比较低的背景下开始产生管理行为，而西方是在职业化程度比较成熟的背景下谈管理。比如中国企业会将“迟到与不迟到”作为重要的考核标准，如果是职业化程度很高的人就不会迟到，因而也没必要将之作为考核标准。从管理的角度来讲，上班迟到与否对绩效影响并不大，可是中国的现实中这件事却很重要，这就是我们职业化程度低的一个表现。

第二，基本理念的不同。比如“以人为本”，在西方谈“以人为本”，首先这个人是胜任的。而在中国有可能出现“好心不得好报”，你对他很好，但他无法胜任工作，这时管理效率反而会出问题。所以，简单的把“以人为本”拿进来，有时无法解决问题。对管理常识性的认知，我们是不够的，我们在改革开放谈管理的时候，很多人对管理的常识是不够的，这30年工商管理学院普及管理知识常识，才让很多人对管理常识有了认识。

第三，中国企业组织的“畸形”发展。在中国，大部分企业需要很多人，组织管理中，评价企业组织会有两个标准，一是人数，一是规模。中小型企业，按照行业标准，销售额在2亿美元以下。大型企业是指销售额超过100亿美元，人数超过2000人的企业。我们面对一个难题，中国的公司销售额几百万时，人数可能已经超过2000，也就是说一个几百万销售额公司要面对超过2000人的管理，工资成本怎么付？所以会用大型企业的管理模式来管小型企业。中国能够过100亿美元的企业是很少的，但人数过2000却很容易，这就是为什么会出现有的企业有一个大型企业的组织，但在销售额方面却是小型企业的规模，这样管理起来是很难的。

因此，西方的理论拿到中国，在实践中会有很大挑战。我研究中国优秀企业时，发现它们具有一个共同特征，就是“中国理念、西方标准”，在管理思想上一定是了解国情的，但在管理模式上一定是遵循西方标准，管理才会有效。但是今天，中国企业所面临的问题与世界同步了，人的职业化程度也开始提高，开始诞生出“销售额过100亿美元，人数低于2000人”的真正的大型企业。所以，我们现在是与全球的管理学者研究共同的管理问题，我们也有机会去探讨管理理论的价值贡献了。这就是我为什么一定要明确与界定研究对象，提出“中国管理模式”的原因。

其次，我们今天是在一个共同的技术和时代背景下，研究共同的管理模式。在这个背景下，“中国管理模式”这个问题是可以来谈的。

最后，如果我们真的把模式上升为理论时，我们可以说，我们在中国管理研究中贡献了理论价值。但当这个理论价值被公认的时候，“中国”这个地域名词就要被拿掉，因为它已经成为了世界的。

>>滴滴式的垄断可能断送中国企业走向全世界的机会

问：以滴滴合并Uber为例，您认为它发展的硬伤在哪里？

魏伟（中国管理模式杰出奖理事会联席秘书长、北京大学副教授）：以八月初《纽约时报》发表的一篇文章作为引子来回答。这篇文章称，现在到了硅谷“抄袭”中国商业模式的时候了，是一反以往的状态。中国的商业模式虽然没有完全成形，但是管理模式一定有其特点。比如今天与几位企业家的对话，都有其独特性。

与传统模式全程自己做不同，伊利的“软一体化模式”，是产业链上中下游都参与，但是都是与最优秀的伙伴合作。达达辛巴达，是建立一个互联网的柔性供应链，打造一个产业链中游的双边平台，一边是工厂，一边是零售商。小米打造的是“榕树模式”。手机作为主干，其他品类作为支干，借助主干的支持共同发展。这些模式都有一个鲜明的特点，都是通过成就商业伙伴，成就上游下游，成就客户，来让自己获得成长。

这不同于西方。西方认为企业一定要有竞争，美国极其排斥垄断，比如洛克菲勒集团的被肢解，理由即是危害国家安全。最近《纽约时报》提要学中国，比如Facebook也提出要学微信，但也有报道称微信太恐怖了，“将来会控制所有人”，表现出对垄断的排斥。但从中短期来看，垄断有个好处是可以提高效率，但最大的问题是会抑制创新。怎样在市场经济的环境下协调这两种思维，可能是未来中国政府、中国企业需要去关注的问题。

所以，滴滴以这种方式来做垄断，是很糟糕的。比如前段时间携程收购去哪儿，这样最终都会让行业失去创新的动力，给顾客的持续服务也很难保持优质。我的观点是，应该鼓励在一个行业内允许存在很多垄断性