商业模式概述

2022/12/29商业模式概述一、商业模式的概念二、商业模式的九大要素三、商业模式的八大类别四、商业模式的推进框架五、商业模式的案例解析商业模的本质：关于利润产生的逻辑；操作层面上：价值创造的内部过程；商业模式的起源最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（ShopkeeperModel）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（BaitandHook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（RazorandBlades）模式，或是“搭售”（TiedProducts）模式——出现在二十世纪早期。随着传媒业务的发展，形成了二次售卖模式。二次售卖指的是媒介单位先将媒介产品卖给终端消费者（读者、听众、观众），然后再将消费者的时间（或注意力）卖给广告商或广告主的过程。今天，大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些互联网商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。商业模式究竟为何物：环境的变化特征多样化复杂化网络化顾客价值提供盈利模式战略、资源过去的战略体系商业模式体系顾客锁定顾客价值产品服务定价/目标成本价值链/流程/人力物力财力利益相关者总价值/创造收益流/收益方程价值/网络商业模式的定义（一）定义1：

为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。定义2：商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构商业模式设计的目的是为了最大化企业价值商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值商业模式是企业战略的战略商业模式的定义（二）定义3：商业模式是企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式

所谓商业模式就是企业围绕客户价值而开展的各项价值活动的总称，是企业各种战略运用的结合体和组合表现形态，它关注的是如何通过有效的战略组合进行价值创新和系统运营，从而构建企业的核心竞争力和建立竞争优势。商业模式的内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链，它是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素，是由包括融资、研发、生产、营销等相关联的价值活动所构成的，它是企业构造价值链的方式。商业模式的构成（模型）企业价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型商业模式的基本概念

价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。

分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。价值配置：即资源和活动的配置。

核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。

成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型：即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径。123456789商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。处于不同状状态的企业业其对于商商业模式的的需求也是是不同的设计商业模模式创业型企业业最重要的的是在创业业前一定先先设计好商商业模式。。由于创业业冲动，许许多创业者者只考虑投投资创业的的两大要素素：钱和事事。至于有有了钱又有有了事怎么么能够成功功地赚来更更多的钱，，往往讨论论不够，分分析不够。。创新商业模模式处于成长期期的企业一一般来说已已经初步形形成了自己己的商业模模式。许多多企业由于于找不到突突破口，长长期徘徊在在一定的销销售规模，，甚至出现现亏损、创创业失败。。这期间的的企业最重重要的就是是要找创新新的商业模模式作为突突破口。完善商业模模式这类企业的的商业模式式比较成熟熟，但容易易因为已经经取得的成成功而犯下下墨守陈规规和盲目自自大的错误误，因此在在这个阶段段，最好的的办法是对对原有的商商业模式进进行细节和和操作层面面的完善。。重视商业模模式扩张型企业业由于商业业模式选择择上的失误误导致企业业从此衰落落甚至走上上不归路的的中国外国国都比比皆皆是。盲目目追求高速速成长，缺缺乏对资本本运营的把把握能力，，是招致失失败的关键键所在。1234创业型企业业成长型企业业成熟型企业业扩张型企业业商业模式与与管理模式式的比较业绩组织结构管理控制企业文化人力资源管理执行机制战略价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位一、商业模式的概念二、商业模式的九大要素三、商业模式的八大类别四、商业模式的实践框架五、商业模式的案例解析价值主张成本结构客户关系目标消费群体关键资源重要伙伴核心收入来源基础设施客户提供物财务商业模式描描述了企业如何创创造价值，，传递价值值，捕捉价价值的基本本原理渠道通路商业模式框框架15价值主张以满足个别别客户或客客户细分群群体的特定定需求来创创造价值改善产品和和服务性能能是传统意意义上创造造价值的普普遍方法产品因优秀秀的设计脱脱颖而出可通过帮客客户把某些些事情做好好而简单地地创造价值值产品或服务务满足客户户从未感受受和体验过过的全新需需求定制化把事情做好好设计品牌/身份地位性能价值主张简简要要素新颖客户可以通通过使用和和显示某一一特定品牌牌而发现价价值风险抑制可达性便利性/可用性成本削减价格以更低的价价格提供同同质化的价价值满足价价格敏感客客户细分群群体帮助客户削削减成本是是创造价值值的重要方方法帮助客户抑抑制风险也也可以创造造客户价值值把产品和服服务提供给给以前接触触不到的客客户使事情更更方便或或易于使使用可以以创造可可观的价价值价值主张张（ValueProposition）：即公公司通过过其产品品和服务务所能向向消费者者提供的的价值。。价值主主张确认认了公司司对消费费者的实实用意义义。16消费者目目标群体体利基市场场价值主张张、渠道道通路和和客户关关系都针针对某一一利基市市场的特特定需求求定制。。这种商商业模式式常可在在供应商商-采购商的的关系中中找到客户细分分群体类型型1234区隔化市市场客户需求求略有不不同,细分群体体之间的的市场区区隔有所所不同,所提供的的价值主主张也略略有不同同大众市场场价值主张张、渠道道通路和和客户关关系全都都聚集于于一个大大范围的的客户群群组，客客户具有多边平台台或多边边市场服务于两两个或更更多的相相互依存存的客户户细分群群体5多元化市市场经营业务务多样化化,以完全不不同的价价值主张张迎合完完全不同同需求的的客户细细分群体体消费者目目标群体体（TargetCustomerSegments）：即公公司所瞄瞄准的消消费者群群体。这这些群体体具有某某些共性性，从而而使公司司能够（（针对这这些共性性）创造造价值。。定义消消费者群群体的过过程也被被称为市市场划分分（MarketSegmentation）。17分销渠道道分销渠道道（DistributionChannels）：即公公司用来来接触消消费者的的各种途途径。这这里阐述述了公司司如何开开拓市场场。它涉涉及到公公司的市市场和分分销策略略。渠道类型

渠道阶段

自

有

渠

道

直

接

渠

道销售队伍1、认知

我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？

2、评估

我们如何帮助客户评估公司价值主张？

3、购买

我们如何协助客户购买特定的产品和服务？

4、传递

我们如何把价值主张传递给客户？

5、售后

我们如何提供售后支持？

在线销售非

直

接

渠

道

自有店铺合

作

伙

伴

渠

道合作伙伴店铺批发商18客户关系系客户关系类型型123456个人助理基于人与人之之间的互动，，可以通过呼呼叫中心、电电子邮件或其其他销售方式式等个人肋理理手段进行专用个人助理理为单一客户安安排专门的客客户代表，通通常是向高净净值个人客户户提供服务自助服务为客户提供自自助服务所需需要的所有条条件自助化服务整合了更加精精细的自动化化过程，可以以识别不同客客户及其特点点，并提供与与客户订单或或交易相关的的社区利用用户社区区与客户或潜潜在客户建立立更为深入的的联系，如建建立在线社区区共同创作与客户共同创创造价值，鼓鼓励客户参与与到全新和创创新产品的设设计和创作客户关系（CustomerRelationships）：即公司同同其消费者群群体之间所建建立的联系。。我们所说的的客户关系管管理（CustomerRelationshipManagement）即与此相关关。19合作伙伴网络络合作关系类型在非竞争者之之间的战略联联盟关系竞合：在竞争争者之间的战战略合作关系系为开发新业务务而构建的合合资关系为确保可靠供供应的购买方方——供应商关系合作关系作用降低风险和不不确定性商业模式优特定资源和业业务的获取可减少以不确确定性为特征征的竞争环境境的风险优化的伙伴关关系和规模经经济的伙伴关关系通常会降降低成本，而而且往往涉及及外包或基础础设施共享依靠其他企业业提供特定资资源或执行某某些业务活动动来扩展自身身能力合作伙伴网络络（PartnerNetwork）：即公司同同其他公司之之间为有效地地提供价值并并实现其商业20关键资源资源就是企业业所控制的，，能够使企业业构思和设计金融资源来自各利益相相关者的货币币资源或可交交换为货币的的资源。如权权益所有者、、债券持有者、银行的金金融资产等，，企业留存收收益也是一种种重要的金融融资源。实物资源包括实物技术术（如企业的的计算机软硬硬件技术）、、厂房设备、、地理位置等等。人力资源企业中的训练练、经验、判判断能力、智智力、关系以专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等信息丰富的相关产产品信息、系系统和软件、、专业知识、、深厚的市场场渠道，通过可以获取有价值的需求供应变化的信息等。无形资源技术、商誉、、文化、品牌牌、知识产权权、专利。客户关系客户中的威信信、客户接触触面和接触途途径、能与客客户互动、参忠实的用户群。公司网络公司拥有的广广泛的关系网网络。战略不动产相对于后来者者或位置靠后后些的竞争者者来说，战略略不动产能够够使公司进入获得成本优势，以便更快增长。如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置等。核心能力能力是企业协协作和利用其其他资源能力力的内部特性性。能力也是是由一系列活活动构成的。。能力可出现现在特定的业业务职能中，，它们也可能能与特定技术术或产品设计计相联系，或或者它们存在在于管理价值值链各要素的的联系或协调调这些活动的的能力之中特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是它与其他公司相比之下的能力。企业的能力可以划分为：组织能力组织能力指公公司承担特定定业务活动的的能力。正式式报告结构、、正式或非正正式的计划、、控制以及协调调系统、文化化和声誉、员员工或内部群群体之间的非非正式关系、、企业与环的非正式关系等都属于此类。物资能力包括原材料供供应、零部件件制造、部件件组装和测试试、产品制造造、仓储、分分销、配送等等交易能力包括订单处理理、发货管理理、流程控制制、库存管理理、预测、投投诉处理、采采购管理、付款处理、收收款管理等。。知识能力如产品设计和和开发能力、、品牌建设和和管理能力、、顾客需求引引导能力、市市场信息的获取和处理能能力等。机会发现和识别的能力对环境和机会会的敏感性和和感知能力、、正确判断该该机会的性质质的能力等。。22成本结构创造和维持最最经济的成本本结构，采用用低价的价值值主张、最大大程度自动化化和广泛外包包两种类型成本驱动价值驱动专注于创造价价值，增值型型的价值主张张和高度个性性化服务通常常是以价值驱驱动型商业模模式为特征成本结构（23收入入来来源源使用用收通过特定的服务收费订阅阅收收费费销售售重重复复使使用用的的服服务务资产产销销售售销售售实实体体产产品品的的所所有有权权经济济收收费费提供供中中介介服服务务收收取取佣佣金金授权权收收费费知识识产产权权授授权权使使用用租赁赁收收费费暂时时性性排排123456广告告收收费费提供7不同同的的收收入入来来源源，，一、商业模式的概念二、商业模式的九大要素三、商业模式的八大类别四、商业模式的推进框架五、商业模式的案例解析商业业模模式式的的八大大类类别别渠道道模模式式商业业模模式式的的类类别别客户户模模式式巨型型模模式式组织织模模式式资源源模模式式知识识模模式式价值值链链模模式式产品品模模式价值值链链模模式式1234价值值链链模模式式定位位于于案例：微软切入IBM一体化PC价值链将价案例：耐克运动鞋的制造环节外包价值值链链分分拆拆模模式式价值值链链挤挤压压模模式式价值值链链修修补补模模式价值值链链重重新新整整合合模模式式改善善那那些些阻阻碍案例：丰田通过培育供应商实现即时上线模式重新新整整合合价价值值链链，，控控制制系系统统中中的的盈盈利利点点案例例：：可可口口可可乐乐从从经经营营价价值值链链的的20%（（原原浆浆和和广广告告））发发展展到到经经营营价价值值链链的的80%（（从从原原料料到到分分销销））客户户模模式式1234客户户模模式式利润润从从所所有有客客户户分分布布变变成成案例：银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资客户得到的的产品或服服务由相同同到不同，，再到独一一无二案例：保险险业根据年年龄、收入入水平或其其他变量收收取不同保保险费利润转移模模式微型分割模模式权力转移模模式重新定位模模式客户与供应应商之间的的市场定价价权力优势势会来回交交替变动案例：沃尔尔玛利用渠渠道优势逼逼使供应商商降低价格格从旧的客户户世界到新新的你希望望的客户世世界案例：GE将其客户户由采购部部经理转移移到高级管管理人员渠道模式配电盘模式式在分销系统统中创造出出新的增值值服务环节节案例：eBay电电子拍卖平平台渠道集中模模式从数量众多多的细小渠渠道到少量量的大规模模渠道案例：家乐乐福将多种种多样的商商店集中到到一个超级级市场内渠道模式区域领先模模式在某个区域域内构建产产品销售市市场的绝对对优势案例：啤酒酒渠道压缩模模式取消多余环环节，与客客户建立直直接联系案例：戴尔尔计算机直直销模式渠道倍增模模式将同一产品品通过不同同渠道以不不同价格销销售案例：图书书销售渠道道由书店扩扩张到机场场、超市、、报摊、礼礼品店以及及网站资源模式1234资源模式率先抢占人人、财、物物等各项稀稀缺资源案例：中国国电信借助某种壳壳资源经营营案例：挂靠靠经营、加加盟、连锁锁经营优势资源模模式寄居蟹模式式资源整合模模式创业家模式式创建资源交交易环境，，经营各类类资源案例：各类类专业市场场节约利用企企业一切资资源案例：沃尔尔玛使节俭俭成为企业业文化知识模式1234知识模式积累员工经经验降低成成本，提升升边际利润润案例：GE六西格玛玛模式从一系列的的产品业务务中提取关关于客户的的知识案例：沃尔尔玛按消费费者习性开开发精确销销售模式经验曲线模模式从产品到客客户知识模模式从经验到知知识模式从知识到产产品模式从经营有形形资产到经经营精髓的的专业知识识案例：酒店店托管模式式将无形的专专业知识具具体化成易易销售的产产品案例：SAP软软件，企企业出书书，出售售培训课课件等巨型模式式1234巨型模式式逃离复杂杂技术、、持续投投资和没没有经济济回报困困境案例：英英特尔忍忍痛退出出蕊片制制造相邻行业业的边界界被推倒倒，产生生无边界界竞争模模式案例：计计算机、、电视、、电讯行行业开始始争夺客客户走为上模模式趋同模式式行业标准准模式技术改变变格局模模式提供简便便和兼容容的标准准创造高高价值案例：微微软、英英特尔、、思科以新的技技术改变变整个行行业的战战略格局局案例：汽汽车的出出现创造造了福特特和洛克克菲勒组织模式式1234组织模式式将获利重重点和资资源从一一种职能能转到别别一种职职能案例：诺诺基亚将将核心技技能由硬硬件工程程转向软软件工程程使组织与与外界的的接触最最大化案例：ABB公公司构建建了数以以万计的的利润中中心与每每一市场场的客户户密切相相连技能转移移模式从金字塔塔到网络络模式基石建设设模式数字化企企业设计计模式整个组织织从某个个战略性性强项开开始，加加强，再再加强案例：微微软从BASIC到DOS到到WINDOWS到OFFICE到到NT将所有无无形（信信息、沟沟通、知知识）的的业务务专移到到电子管管理案例：戴戴尔数字字化采购购、销售售、物流流模式产品模式式产品模式式从产品到到品牌模模式从有形的的产品和和功能到到无形的的品牌承承诺案例：同同样的手手表“瑞瑞士制造造”可以以产生品品牌溢价价卖座大片片模式从制造多多个普通通产品到到集中力力量开发发几个拳拳头产品品案例：电电影大片片、医药药利润乘式式模式从单一产产品获取取最大利利润提升升到重复复多次利利用这个个产品盈盈利案例：迪迪尼斯从从电影《《狮子王王》到狮狮子王玩玩具、服服装、书书籍、音音乐等客户解决决方案模模式超越产品品功能去去改进客客户的系系统经济济性案例：思思科“一一站式商商店”速度创新新模式快速、持持续创新新产品，，在别人人模仿之之前赚取取高额利利润案例：英英特尔、、华为金字塔模模式创建一个个多层次次的产品品体系确确保顶端端产品高高额利润润案例：瑞瑞士手表表、吉利利刀片、、芭比娃娃娃售后利润润模式销售产品品的后续续配件、、维修等等服务案例：汽汽车4S店模式式、复印印机/打打印机、、软件升升级1356427盈利模式式的分析析有助于于将企业业从既有有的靠单单一产品品赚取利利润的思思维定势势中解脱脱出来，，发现一一个个全全新的利利润区原先，产产品是单单一的利利润来源源，但我我们可以以…以系统的解决方案来盈利(通用电气的客户解决方案)以为客户提供融资来盈利(ABB公司)以后续、辅助产品来盈利(墨粉、胶片)以高利润的渠道来盈利(可口可乐在餐饮业的销售)靠价值链延伸来盈利(摩根的矿产垄断)靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利(微软的windows)靠分拆业务来盈利(热电子公司)以品牌有效延伸来盈利(迪斯尼)以不断创新和领先的产品来盈利(英特尔的芯片)盈利模式式的分析析盈利模模型(1)：客客户解解决方方案分析模型(通用电气的电脑销售)客户解解决方方案模模型的的实施施关键键在于于了解解客户户的产产品的的购买买的深深层次次需求求以及及全方方位需需要通过全全面的的客户户解决决方案案的推推出企企业不不仅可可以顺顺利地地推动动产品品销售售，还还可以以通过过方案案提供供来获获取溢溢价收收入，，并进进而巩巩固客客户关关系，，捆绑绑客户户企业的的利润润不仅仅仅来来自产产品销销售，，还来来自于于融资资，技技术支支持以以及长长期的的客户户服务务此外，，全面面的客客户解解决方方案也也是领领先对对手，，形成成差别别化的的有效效途径径产品(电脑脑)自选配配件系统方方案支支持融资长期客客户服服务客户解解决方方案：利润润区盈利模模型(2)：金金字塔塔模型型分析模型(瑞士手表)金字塔塔模型型的实实施关关键在在于针针对客客户群群的差差异化化需求求推出出从高高到低低全系系列的的产品品，并并以子子品牌牌形式式予以以体现现中高档档产品品是主主要利利润来来源：：主要要强调调身份份感和和档次次低档品品牌以以新颖颖和时时尚为为诉求求，主主要起起到防防止竞竞争者者从低低端蚕蚕食市市场的的”防防火墙墙“作作用：利润润区低斯沃琪琪、立立卡中天梭、、巴提提那、、米多高欧米茄茄、浪浪琴、、雷达达盈利模模型(3)：多多成份份模型型分析模型(行业利利率)多成份份模型型的实实施关关键在在于对对产品品运作作中高高利润润成份份的识识别与与把握握基本成成份是是建立立知名名度，，形成成客户户群的的基本本途径径但高利利润成成份是是企业业获利利的重重要来来源企业的的着重重点应应该在在于如如何通通过两两种成成份的的内在在关联联和互互动来来保持持企业业盈利利的持持续成成长：利润润区基本成成份高利润润成份份饮料个人电电脑电器汽车食品店店电脑电视汽车饭店附件、、租赁赁、软软件维修服服务、、信息息服务务融资、、保险险、维维修盈利模模型(4)：配配电器器模型型分析模型(阿里巴巴巴网网站)配电器器模型型的应应用前前提是是买方方及卖卖方都都处于于分散散的状状况，，其既既有交交易成成本很很高通过中中介的的有效效运作作：诸诸多分分散的的买卖卖双方方得以以在同同一平平台上上进行行信息息沟通通与交交易，，从而而降低低交易易成本本配电器器模型型的实实施关关键在在于形形成滚滚雪球球效应应，参参与交交易的的买卖卖双方方数量量越多多，其其中介介的价价值和和盈利利也就就越高高：利润润区中介买方买方买方卖方卖方卖方盈利模模型(5)：速速度模模型分析模型(英特尔尔的芯芯片)速度模模型适适用于于产品品生命命周期期短、、竞争争激烈烈的行行业模型实实施关关键在在于企企业有有非常常强的的产品品研发发与上上市推推广能能力产品利利润区区位于于产品品上市市的早早期，，由于于缺乏乏竞争争产品品的替替代，，企业业可以以获取取溢价价随着竞竞争对对手的的模仿仿以及及行业业价格格的迅迅速下下滑，，企业业应不不断推推出新新品，，以保保持其其始终终处于于行业业利润润区内内：利润润区成本与与价格格时间成本价格盈利模模型(6)：利利润乘乘数模模型分析模型(迪斯尼尼)利润乘乘数模模型实实施关关键在在于对对核心心资产产的充充分利利用核心资资产是是企业业在既既有业业务运运作中中逐步步积累累起来来的其对相相关产产业的的有效效延伸伸可以以使核核心资资产产产生利利润乘乘数效效应，，派生生出多多个利利润成成长点点但模型型延伸伸有其其局限限性，，超越越了相相关产产业的的延伸伸反而而会造造成核核心资资产的的弱化化：利润润区电影动画服装公园专卖店店手表书刊核心资资产(迪斯斯尼品品牌)盈利模模型(7)：企企业家家模型型/分分拆模模型分析模型(热电子子公司司)企业家家模型型的实实施关关键在在于将将企业业按业业务划划成一一个个个小的的利润润中心心，并并可分分拆上上市利润中中心对对盈利利和股股东负负责，，自我我激励励和约约束企业保保持对对各公公司的的有效效控股股，同同时通通过研研发或或并购购行为为来形形成新新的利利润中中心：利润润区热电子子公司司热容器器系统统热医疗疗热激光光OptekSpeetrumRoltekSentronBeamMedical盈利模模型(8)：基基础产产品模模型分析模型基础产产品模模型实实施关关键在在于通通过基基础产产品来来积累累客户户群，，但通通过辅辅助产产品来来盈利利基础产产品可可以以以低价价来建建立客客户群群，其其目的的在于于扩大大和锁锁定客客户辅助产产品是是利润润的来来源，，它可可以提提供长长期稳稳定的的现金金流典型的的案例例是微微软的的DOS和和Windows，，其策策略便便是先先通过过低价价，甚甚至是是免费费的基基础产产品来来建立立行业业标准准，再再通过过软件件升级级来盈盈利：利润润区基础产产品辅助产产品剃须刀刀电梯软件复印机机照相机机刀片维护升级墨粉胶片盈利模模型(9)：价价值链链定位位模型型分析模型(部分行业价值链链中的高利润区)价值链链延伸伸模型型关键键在于于分析析行业业价值值各环环节的的利润润率企业应应将其其企业业设计计覆盖盖行业业利润润区的的重点点环节节对非重重点环环节可可以采采用分分包或或外协协的方方式予予以对对待：利润润区原料料生产产销售售服务务芯片片软件件保险险融资资化工工钢铁铁电脑脑汽车车消费费品品盈利利模模型型(10)：：其其它它模模型型特色色产产品品模模型型（（PLAM无线线产产品品））品牌牌领先先模型型（（CSL的品品牌牌溢溢价价））：利利润润区区经验验曲曲线线模模型型（（迪迪比比特特手手机机））重点点客户模型型（（VERTU手机机））利润润率率行业业平平均均领导导品品牌牌利润润率率行业业平平均均特色色产产品品利润润率率客户户数数量量成本本累计计数数量量一、商业模式的概念二、商业模式的九大要素三、商业模式的八大类别四、商业模式的推进框架五、商业模式的案例解析商业模式的的评估与诊诊断系统检测纬度关键问题客户价值客户需求是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求价值主张是否具有为客户接受的独特、清晰、简明的价值主张性价比是否能够提供超越客户期望的性价比赢利模型价值获取赢利是否来源于客户价值创造，能否通过模式实施有效改善企业显性资产、隐性资产的状况战略定价如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价目标成本规划能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构战略控制客户忠诚现有模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚战略地位现有模式实施能否形成企业在价值链中不可替代的战略地位模仿障碍影响模式成败的关键要素是什么，模仿的可能性和难度如何商业模式的的创新设计计系统找到未被满未满足的需需求战略定位建立赢利模型形成核心竞争力正确的实现形式客户真实需需求洞察产业瓶颈洞洞察竞争对手成功商业模模式提高创造价价值能力提升自身战战略地位价值获取、、战略定价价成本控制载体、手段段、途径等等核心产品、、核心技术术核心业务、、核心能力力12345价值整合确定价值主张满足什么行行业的什么么客户的什么需需求并创造造价值商业模式的的演示系统统价值主张成本结构客户关系客户细分渠道通路核心能力重要伙伴关键资源收入来源对公司的系系列产品和和服务给出出一个总的的看法描述业务与与资源的安安排分配描述与客户户沟通和联联系的渠道道概述公司执执行其商业业模式所需需的能力阐明公司于于其客户群群体之间所所建立的联联系总结运营某某一商业模模式的经济济和货币结结果描述公司通通过各种收收入流来创创造财富的的途径描述公司想想要的能为为其提供价价值的客户户描绘与其他他公司的合合作协议关关系网络基础设施客户提供物财务描述企业的的商业模式式全貌新商业模式式的评估系系统客户价值与与需求创新新收入突破模模式成本革命性性降低可复制性与与可扩张性性控制力与定定价权产业布局能能力123456精准的描述述定位目标标客户，满满足目标客客户的隐性性核心需求求。收入以哪种种产品/服务、从哪哪个阶段，，以哪种方方式来获得得？收入的的可持续性性（黏性））、爆炸性性增长潜力力？通过合理手手段，革命命性的降低低企业经营营过程中的的各种成本本。通过快速速的自我我复制，，突破发发展瓶颈颈，达到到规模倍倍增的效效果。提高竞争争门槛，，掌控核核心资源源，使得得他人不不容易复复制，从从而取得得行业或或产品的的“定价价权”。。通过对产产业价值值链的合合理布局局和设置置，使企企业保持持稳定、、高速发发展的生生命力。。商业模式式的执行行系统融资模式式经营模式式扩张模式式生产模式式赢利模式式管理模式式营销模式式商业模式式执行系系统股权\债权等12种人单合一一3+2模式“RAR模式TPS模式大船结构构模式个体户家族制合伙人制制股份制最优成分分系统模模式形象授权权模式价值附加加值模式式等36种订单驱动动式生产产模式准时制生生产模式式网络制造造与动态态联盟绿色制造造等８种种概念营销销电视导购购服务营销销体验营销销等18种连锁托管兼并联盟一、商业模式的概念二、商业模式的九大要素三、商业模式的八大类别四、商业模式的推进框架五、商业模式的案例解析雀巢公司曾经经开发了一个个可以让顾客客在自己家中中制作出一杯杯新鲜的蒸馏馏咖啡的系统统。该系统由由两部分组成成：一枚咖啡啡胶囊和一架架仪器。咖啡啡胶囊含有5克烘烤过的咖咖啡并用铝膜膜封口。仪器器则由四个零零件组成：一一个把手，一一个盛水的容容器，一个气气泵和一个电电子加热系统统。虽然其外外观和用法很很简单，但雀雀巢公司却用用了十几年的的时间来开发发此产品，并并成立了一个个叫奈斯布莱莱索的子公司司来负责此业业务。该系统统使用便捷：：将咖啡胶囊囊放入把手，，然后插入机机身，在此过过程中咖啡胶胶囊的顶端被被刺穿，按下下按钮，加压压过的水蒸气气就会透过胶胶囊，如此，，一杯泛着乳乳沫的优质蒸蒸馏咖啡就完完成了。雀巢奈斯布莱莱索蒸馏咖啡啡商业模式-旧模式奈斯布莱索在在1986年进入市场。。其模式是：：雀巢的奈斯斯布莱索公司司与瑞士的经经销商索伯尔尔建立一个合合资企业。这这个新的企业业从另一家瑞瑞士公司特密密克斯那儿购购买煮咖啡的的机器，从雀雀巢购买咖啡啡胶囊。然后后索伯尔-奈斯布莱索将将所有的东西西作为一个整整体销售—包括产品和价价格，目标客客户是办公室室和饭店。同同时在雀巢内内部还单独建建立了奈斯布布莱索有限公公司以支持合合资企业的销销售和市场营营销工作及保保养维修机器器。到1988年为止，整个个项目都没有有启动起来，，总部考虑冻冻结这个项目目。此时让包包罗.盖勒德参与了了该项目。他他一开始是奈奈斯布莱索有有限公司的业业务经理，然然后是改名后后的雀巢特制制咖啡有限公公司的首席执执行官。机器方面，他他把奈斯布莱莱索机器的生生产交付给瑞瑞士的机器原原生产商，这这些精心挑选选的生产商包包括克鲁普斯斯、松下、特特密克斯、和和飞利浦。这这些生产商把把奈斯布莱索索机器卖给诸诸如哈洛德、、老佛爷和布布鲁明代尔百百货这样的著著名零售商。。在奈斯布莱莱索的指导和和控制下，这这些零售商负负责推销、展展示，并向终终端用户出售售机器。克鲁鲁普斯、松下下、特密克斯斯和飞利浦等等机器生产商商还负责机器器的维修和保保养。在咖啡方面，，公司中止了了与索伯尔的的合作。整个个运作被置于于奈斯布莱索索有限公司（（后来的雀巢巢特制咖啡有有限公司）之之下。目标客客户也从办公公室转为一般般家庭。咖啡啡胶囊的销售售通过“俱乐乐部”的形式式组织。一旦旦一个顾客买买了架机器，，就成为奈斯斯布莱索俱乐乐部的成员。。顾客订购咖咖啡胶囊只需需给俱乐部打打个电话或发发传真，胶囊囊会在24小时内送至顾顾客家中。2000年，俱乐部每每天收到7千份订单。雀巢奈斯布莱莱索蒸馏咖啡啡商业模式-新模式雀巢奈斯布莱莱索蒸馏咖啡啡商业模式-创新设计雀巢奈斯布莱索（1988年前）雀巢奈斯布莱索（1988年后）定位把办公室和饭店作为目标客户，提供完整的蒸馏咖啡系统（蒸馏咖啡机和咖啡胶囊）。将个人和家庭作为目标客户，仅提供咖啡胶囊。业务系统从特密克斯购买蒸馏咖啡机、从雀巢购买咖啡胶囊，自己直接面向客户销售并负责其他营销工作及保养维修机器的工作。蒸馏咖啡机由多家被授权企业生产并通过零售商销售，由这些生产企业负责机器的维修和保养。通过俱乐部方式组织咖啡胶囊的销售，顾客通过电话、传真等方式从俱乐部订购咖啡胶囊。关键资源能力直销体系的建设、管理和运营能力、直销员资源；售后服务能力。咖啡胶囊的品牌管理能力、俱乐部式销售的组织管理能力。盈利模式蒸馏咖啡机收入、蒸馏咖啡胶囊持续销售的收入；蒸馏咖啡机和蒸馏咖啡的成本、直销成本。咖啡胶囊销售收入、机器授权生产收入；购入蒸馏咖啡的成本。现金流结构初始较高的负现金流，有了一定客户基础后则会产生正的稳定现金流（如果该模式成功的话）平稳的现金流，且初始投入不会很大。企业价值低高咖啡胶囊机器知识产权权咖啡胶囊采购购成本机器研发成本本电话、传真购买咖啡机的的客户品牌咖啡缴纳生产产商俱乐部营销组组织能力咖啡胶囊销售售收入机器授权生产产收入基础设施客户提供物财务俱乐部雀巢奈斯布莱莱索蒸馏咖啡啡商业模式-画布雀巢奈斯布莱莱索蒸馏咖啡啡商业模式-评价系统评价准则雀巢奈斯布莱索的特点客户需求与定位方面定位于日常消费，而不是企业级消费；满足客户快速获得新鲜咖啡增加收入方面增加机器授权生产收入降低成本方面降低蒸馏咖啡机的采购、维护成本；订购式销售降低了客户寻找及销售成本可复制性与可扩展性方面生产厂商、零售商均可复制；俱乐部可复制；客户可重复购买控制力与定价权方面掌握咖啡胶囊的唯一来源，具有较强的控制力；自身品牌管理能力、俱乐部式销售的组织管理能力很强产业布局方面蒸馏咖啡机由多家被授权企业生产并通过零售商销售雀巢奈斯布莱莱索蒸馏咖啡啡商业模式-执行子系统统商业模式子系统雀巢奈斯布莱索的特点融资模式机器生产外包，融资金额大幅度减少，项目快速启动生产模式咖啡胶囊、机器生产外包营销模式俱乐部营销，目标客户非常精准盈利模式主要依靠咖啡胶囊获利，辅之咖啡机器生产授权收入管理模式网络式管理扩张模式建立经销商联盟、客户俱乐部，快速扩张谢谢大家!2022/12/22Inspurgroup9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Thursday,December22,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。07:54:1207:54:1207:5412/22/20227:54:12AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2207:54:1207:54Dec-2222-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。07:54:1207:54:1207:54Thursday,December22,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2207:54:1207:54:12December22,202214、他乡生