战略管理04-课件

企业战略管理1PPT课件企业战略管理1PPT课件第四章竞争战略2PPT课件第四章竞争战略2PPT课件【一般竞争战略】指无论是在什么类型的行业里，企业都可以采用的竞争性战略。又称基本竞争战略(GenericCompetitiveStrategies)，是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出（1980年《竞争战略》）波特认为：企业要获得竞争优势，只有两条途径或者成为行业中成本最低的生产者或者在产品和服务上形成与众不同的特色第一节一般竞争战略3PPT课件【一般竞争战略】第一节一般竞争战略3PPT课件第一节一般竞争战略产品差别化战略低成本集中差别化集中成本领先战略重点集中战略产品差异低成本战略优势全行业范围特定细分市场战略目标波特的竞争战略类型（P126）4PPT课件第一节一般竞争战略产品差别化战略低成本集中差别化集中成本第一节一般竞争战略一般竞争战略的特色（P126，表4-1）一般竞争战略成本领先战略差别化战略重点集中战略5PPT课件第一节一般竞争战略一般竞争战略成本领先战略差别化战略重点第一节一般竞争战略成本领先战略（CostLeadershipStrategy）指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。在成本领先的企业，只要产品销售价格与行业平均售价持平甚至略低，就能获得行业平均利润或更高利润。思路一：利用成本优势制定比竞争对手更低的价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润；思路二：不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润。6PPT课件第一节一般竞争战略成本领先战略（CostLeaders第一节一般竞争战略动因（P127）形成进入障碍增强讨价还价能力降低替代品的威胁保持领先的竞争地位实施的时机与条件价值链的累积成本低于竞争对手的累积成本更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，更有效开展内部价值链活动；改造公司价值链，省略或跨过一些高成本价值活动企业所处行业的产品是标准化或者同质化的企业产品的市场需求具有价格弹性消费者购买决策的主要影响因素是价格的高低7PPT课件第一节一般竞争战略动因（P127）7PPT课件第一节一般竞争战略弱点（P129）竞争对手开发出更低成本的生产方法竞争对手采取模仿的方法顾客需求的改变成本控制驱动因素规模经济经验曲线的效益关键资源投入的成本协同作用加强纵向整合先动优势生产能力的利用率战略选择和经营运作的决策8PPT课件第一节一般竞争战略弱点（P129）8PPT课件第一节一般竞争战略差别化战略（differentiationstrategy）指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。差别化战略的关键是在消费者感兴趣的方面和环节树立自己产品和服务的特色。动因（P130）形成进入障碍降低顾客敏感程度增强讨价还价能力防止替代品威胁9PPT课件第一节一般竞争战略差别化战略（differentiati第一节一般竞争战略实施的时机与条件（P131）需要考虑价值链的活动、特殊类型的管理技能以及组织结构外部后勤活动产品研究与开发活动生产制造活动外部后勤和分销活动市场营销、销售和顾客服务活动特色性能一致性耐用性可靠性可维修性风格设计订货和送货安装和维修顾客培训和咨询其它10PPT课件第一节一般竞争战略实施的时机与条件（P131）特色订货和第一节一般竞争战略弱点（风险）（P132）没能形成适当的差别化不能保持差别化成本过高，购买者难以承受高价格竞争对手推出类似产品，降低差别化特色竞争对手推出更有差别化的产品，夺走购买者购买者不再需要原有的产品差别化因素（如家电）另外，无法获得较高市场分额、研发设计争取顾客等工作代价高昂、并非所有顾客都愿意或能够支付差别化的高价格等。11PPT课件第一节一般竞争战略弱点（风险）（P132）11PPT课件第一节一般竞争战略重点集中战略（focusstrategy）指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。

该战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。适用于中小企业类型成本集中——在特定细分市场而非整个行业中实现成本最低差异集中——企业的差异仅是针对特定细分市场12PPT课件第一节一般竞争战略重点集中战略（focusstrate第一节一般竞争战略实施的时机与条件（P134）在目标小市场上，竞争对手很难满足顾客在专业化或特殊性上的需求企业拥有足够的资源和能力有效服务于具体的目标小市场目标小市场具有很好的成长潜力，且足够大，可再盈利在目标小市场上，企业能够凭借其建立起来的顾客忠诚度，有效防御行业中的挑战者关键：选好战略目标小市场竞争对手最薄弱的目标最不易受替代产品冲击产品线顾客地区13PPT课件第一节一般竞争战略实施的时机与条件（P134）产品线13第一节一般竞争战略弱点（风险）（P135）以较宽的市场为目标的竞争者采用同样的重点集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标实施重点集中战略，从而使原来采用重点集中战略的企业失去优势。

由于技术进步、替代品的出现，价值观念的更新、消费者偏好变化等多方面的原因，目标小市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成重点集中战略的基础也就失掉了。在较宽的范围经营的竞争对手于采取集中战略的企业之间在成本上的差异日益扩大，抵销了企业为目标市场服务的成本优势，或抵销了通过重点集中战略而取得的产品差别化，导致重点集中战略的失败。14PPT课件第一节一般竞争战略弱点（风险）（P135）14PPT课件补充1：竞争战略组合低成本与差异化的组合在不同的产品线上组合

如：轿车差异化，卡车低成本在价值链的不同活动上组合

如：生产低成本，营销差异化在不同情形下的组合根据企业能力组合生产能力弱，营销能力弱——集中化生产能力强，营销能力弱——低成本生产能力弱，营销能力强——差异化生产能力强，营销能力强——生产低成本、营销差异化根据生命周期投入期——低成本成长期——低成本成熟期——差异化或集中化衰退期——差异化或集中化根据产品类别上的组合耐用消费品——差异化日常消费品——低成本

15PPT课件补充1：竞争战略组合低成本与差异化的组合15PPT课件补充2：波特的竞争战略钟高差异化（高值）4

混合集中差异化（高价高值）

3

5顾客价成本领先（低价）值2

6

失败战略

1

7

集中成本领先（低价低值）8低低价格高16PPT课件补充2：波特的竞争战略钟高第二节动态竞争战略（攻防战略）防御战略企业通过各种防范措施，把挑战者的进攻引向威胁较小的方面或减轻攻击的强度。不提高竞争优势，但有助于保护企业最有价值的资源和能力，维护企业已有的竞争优势。需要进行防御的两类企业行业领先企业易遭行业领先企业攻击的一般企业17PPT课件第二节动态竞争战略（攻防战略）防御战略17PPT课件第二节动态竞争战略（攻防战略）防御的基本原则依靠低成本优势，提高自己的进攻能力（以攻为守）提高差异化优势，阻止挑战者的攻击机会防御战略的形式阵地防御：静态进攻性防御：积极，发现企图，先下手为强反击防御：受到竞争对手的竞争时，积极反击侧翼防御：突破口18PPT课件第二节动态竞争战略（攻防战略）防御的基本原则18PPT课第二节动态竞争战略（攻防战略）进攻战略（P136）攻坚战（正面进攻）——以己之长，攻彼之长开发成本优势（价格战）开发差别化特色（产品、服务、独特的竞争能力等）侧翼进攻——以己之长，攻彼之短；以强克弱全线出击（全方位进攻）——四面出击，打乱阵脚迂回进攻——周旋，绕过其势力范围，避免正面冲突在未介入市场上行动创造一个新的细分市场加速开发新一代技术和产品抢先进攻——先动以取得先机游击战——”打一枪换一个地方”，在不同的领域里向竞争对手出其不意发起进攻——适合于小企业全力争取对手的非重要顾客随机性降价临时又集中的促销活动19PPT课件第二节动态竞争战略（攻防战略）进攻战略（P136）19P第二节动态竞争战略（攻防战略）先动优势与劣势先动优势经验曲线效应网络外部性效应购买者不确定性和品牌声誉效应经验型产品：指在购买和使用之前不能确定其质量的产品购买者的转换成本效应先动劣势缺乏必要的互补性资产赌注式投资技术变革迅速企业很难及早地形成顾客的忠诚度20PPT课件第二节动态竞争战略（攻防战略）先动优势与劣势20PPT课第二节动态竞争战略（攻防战略）【标杆学习】（P141）指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。标杆学习的方式学习过程中，价值链分析非常关键——将自己的价值链结构与竞争对手的进行比较行业价值链体系中的供应商部分企业自己的活动部分行业价值链体系中的下游渠道部分21PPT课件第二节动态竞争战略（攻防战略）【标杆学习】（P141）2补充：位次竞争战略矩阵结构22PPT课件补充：位次竞争战略矩阵结构22PPT课件第三节互联网条件下的竞争战略互联网创立了新的观念（P143）打破旧的边界观念地理方面的市场边界心理方面的市场边界行业进入障碍的价值观念建立新的核心能力学习能力灵活性反应能力成功的关键要素——人力资本形成柔性组织结构柔性更高控制跨度更大沟通路径更短网络经济为企业带来了全新的机遇和威胁，要求企业对此作出战略性反应，制定并实施新的战略23PPT课件第三节互联网条件下的竞争战略互联网创立了新的观念（P14第三节互联网条件下的竞争战略互联网改变了竞争环境（P143）加剧不同地域间的竞争互联网改变了竞争力结构进入障碍较低，行业内竞争日趋激化供应商讨价还价能力较低购买者讨价还价能力很强互联网重构企业的价值链改变某些行为方式去掉或省略一些不必要的活动将有限资源配制到更需要的活动上24PPT课件第三节互联网条件下的竞争战略互联网改变了竞争环境（P14第三节互联网条件下的竞争战略互联网改变了管理模式（P145，表4-2）互联网条件下的战略选择IT系统集成供应链管理采取创新的思维与方法、开发新的流程与系统，来改进供应链管理优化流通网络与分销渠道减少库存量加快库存周转营销、沟通、服务一体化管理（策略：P146）面向内部生产制造和管理面向客户和市场25PPT课件第三节互联网条件下的竞争战略互联网改变了管理模式（P14TheEnd26PPT课件TheEnd26PPT课件重构价值链简化产品改进设计材料节约（生产创新及自动化）人工费用降低营销和管理费用降低27PPT课件重构价值链简化产品27PPT课件案例1：美国西南航空成功的秘诀西南航空一直在美国航空行业独领风骚，无论是在机票价格战或经济衰退，还是在遇到石油危机或其他意想不到的灾难之时，西南航空都没有亏过一分钱。“8时12分，飞机搭上登机桥，2分钟后第一位旅客走下飞机，同时第一件行李卸下前舱；8时15分，第一件始发行李从后舱装机；8时18分，行李装卸完毕，旅客开始分组登机；8时29分，飞机离开登机桥开始滑行；8时33分，飞机升空。两班飞机的起降，用时仅为21分钟。”但鲜为人知的是，这个记录实际上却遭到了西南航空公司总部的批评，因为飞机停留机场的时间比原计划长了近2分钟。西南航空公司专门计算过：如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机就能每天增加一个小时的飞行。——“飞机要在天上飞才能赚钱”西南航空公司始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略。由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空公司只提供软饮料和花生米。这样，既可以将非常昂贵的配餐服务费用节省下来，又能让每架飞机净增7到9个座位，每个航班少配备2名乘务员。西南航空公司遵循“中型城市、非中枢机场”的原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。

28PPT课件案例1：美国西南航空成功的秘诀西南航空一直在美国航空行业独领案例2：美国康柏公司康柏公司在1991年之前在PC机业务上一直采用的是差异化战略。1991年10月，公司董事会认为，个人计算机市场已进入成本竞争阶段，因此决定采用成本领先战略。公司为此更换了新的CEO，进行新的PC机设计，致力缩短开发周期，降低制造成本、材料成本和管理成本。1992年，公司开发出了Prolinea个人计算机，在不到一年的时间内使公司产品与IBM产品的价格差缩小到15％。公司在美国市场上的占有率也由3．5%提高到5．1%。29PPT课件案例2：美国康柏公司康柏公司在1991年之前在PC机业务上一案例2：美国康柏公司康柏公司的成本优势来自于：①改变设计过程，将价格作为设计的起点，因而取得更低的开发成本；②让供应商间进行更激烈竞争，促使材料成本下降；③重新设计制造流程，使制造过程更为流畅，从而降低成本；④扩大生产规模，以促销配合设备利用率的提高。在低成本的基础上，采用低价政策，以销售数量的增加来补偿利润率的降低。在成本战略取胜后，公司为产品增加了差异化特征，拓宽了产品线，并提供更好的服务。1993年3月，公司再一次利用其成本领先地位，进行了降价并迫使IBM和其他个人计算机生产商也降低价格。但由于康柏公司已经降低了成本结构，因而比其他计算机制造商能获得更多的利润。公司的市场占有率也进一步上升到10％。30PPT课件案例2：美国康柏公司康柏公司的成本优势来自于：30PPT课件案例：戴尔的销售模式戴尔的销售模式，得到了全世界的认可和追随，我们可按照您对产品的需求，进行完全个人化的生产和装配，从而保证每一台定制的电脑，都能够提供价格合理的硬件平台，以满足您的期待。而在网上订购中，这种直销模式的优势则更直接地去掉中间环节，以超前于现实的速度把最新的技术带向市场，从而使您的预算得到更高效率的运用。而我们在线销售中提供的多种优惠，也将是您坚决选择戴尔电脑的另一个理由。作为名品电脑，戴尔TM无疑有着世界级的声誉。但作为一个独特的品牌，它更具有别人不能比拟的优越性：例如，直线订购，就是去掉了中间环节，使您尽可能地节省成本，并利用这种模式，以最快速度把新技术带向市场；同时，按需配置，则是按照用户的要求，组织零配件的生产，使定制的电脑与用户的理想紧密结合，如同量体裁衣一样使每个人、每家企业都获得合理的价格、屡获殊荣的名牌产品及完备的技术支持和服务。

31PPT课件案例：戴尔的销售模式戴尔的销售模式，得到了全世界的认可和追随曾宪梓于1961年毕业于中山大学生物系，1963年到父亲侨居的泰国做小生意，1968年到香港创业，开始设计制造领带，创出了风行世界的领带名牌“金利来”。“金利来”之所以成为领带的世界名牌产品，曾宪梓之所以成为领带大王，就在于他吸取了失败的教训，走领带高档化之路。当曾宪梓来香港创业的时候，他已经是34岁的人了。为了生计，他甚至给人家当过男保姆。曾宪梓的哥哥开着一家小小的领带店，这给曾宪梓打开了思路。比如香港有400万人口，即使每人头上一条领带，这也是一个非常大的数字。而曾宪梓经过调查发现，香港销售的领带大部分是进口货，本地的领带大多是规模很小的家庭作坊生产的，根本无法与进口货竞争。他当机立断，决定投资领带产业。当时，曾宪梓的手中只有6000元港币，这是他惟一的所有，全家老小全凭这些钱来维持生活。

案例：曾宪梓——走高档化之路32PPT课件曾宪梓于1961年毕业于中山大学生物系，1963年到父亲侨居案例：曾宪梓——走高档化之路曾宪梓因陋就简，把居室留出一半作工房，买一台缝纫机、剪刀尺子做工具，自己从买料、设计、裁剪到缝制、印烫一条龙。当第一批领带制作完成之后，曾宪梓又自己背着他的领带盒，四处推销。然而，市场无情地嘲弄着这位初出茅庐的新手，曾宪梓几乎跑遍了全香港的领带销售店，也没有推销出一条领带。失败的痛苦在折磨着曾宪梓，但他的头脑却异常清醒：要打开局面，必须要走高档化的道路。他花高价买来最适合做领带的法国面料，然后吸取外国领带的长处，引进自己的新颖设计，精心加工。他把自己新做的领带样品与外国名牌领带混在一起，请一位领带专家鉴赏;那位专家竟没有丝毫怀疑地肯定这全都是外国货。曾宪梓马上借来一笔款子，精心加工了一批新的高级领带。首先乐意为曾宪梓代销的商家是旺角瑞兴百货店，而且很快传来喜讯，该店的四打领带一销而空，因为顾客都看中了这些领带的高级面料、独特设计和精湛做工，瑞兴上门来要求继续进货，其他商店的订货单也纷至沓来，一人工厂已经不能应付了。曾宪梓招募了一批工人，扩大了生产规模，并为自己的领带起了充满活力的名字“金狮”，后来改为“金利来”，曾宪梓的领带王国就这样成立了。

33PPT课件案例：曾宪梓——走高档化之路曾宪梓因陋就简，把居室留出一半作34PPT课件34PPT课件概念说明——外部性及网络外部性外部性：一个经济单位的活动所产生的对其他经济单位的有利或有害的影响。当一个人（一些人）没有全部承担他的行动引起的成本或收益时，即：有人承担了他人行动引起的成本或收益时，就存在外部性。正的外部性（外部经济）负的外部性（外部不经济）网络外部性：指产品购买者因为购买该产品所获得的利益会随着该产品的现有用户及预期用户的增加而增加。35PPT课件概念说明——外部性及网络外部性外部性：一个经济单位的活动所产企业战略管理36PPT课件企业战略管理1PPT课件第四章竞争战略37PPT课件第四章竞争战略2PPT课件【一般竞争战略】指无论是在什么类型的行业里，企业都可以采用的竞争性战略。又称基本竞争战略(GenericCompetitiveStrategies)，是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出（1980年《竞争战略》）波特认为：企业要获得竞争优势，只有两条途径或者成为行业中成本最低的生产者或者在产品和服务上形成与众不同的特色第一节一般竞争战略38PPT课件【一般竞争战略】第一节一般竞争战略3PPT课件第一节一般竞争战略产品差别化战略低成本集中差别化集中成本领先战略重点集中战略产品差异低成本战略优势全行业范围特定细分市场战略目标波特的竞争战略类型（P126）39PPT课件第一节一般竞争战略产品差别化战略低成本集中差别化集中成本第一节一般竞争战略一般竞争战略的特色（P126，表4-1）一般竞争战略成本领先战略差别化战略重点集中战略40PPT课件第一节一般竞争战略一般竞争战略成本领先战略差别化战略重点第一节一般竞争战略成本领先战略（CostLeadershipStrategy）指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。在成本领先的企业，只要产品销售价格与行业平均售价持平甚至略低，就能获得行业平均利润或更高利润。思路一：利用成本优势制定比竞争对手更低的价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润；思路二：不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润。41PPT课件第一节一般竞争战略成本领先战略（CostLeaders第一节一般竞争战略动因（P127）形成进入障碍增强讨价还价能力降低替代品的威胁保持领先的竞争地位实施的时机与条件价值链的累积成本低于竞争对手的累积成本更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，更有效开展内部价值链活动；改造公司价值链，省略或跨过一些高成本价值活动企业所处行业的产品是标准化或者同质化的企业产品的市场需求具有价格弹性消费者购买决策的主要影响因素是价格的高低42PPT课件第一节一般竞争战略动因（P127）7PPT课件第一节一般竞争战略弱点（P129）竞争对手开发出更低成本的生产方法竞争对手采取模仿的方法顾客需求的改变成本控制驱动因素规模经济经验曲线的效益关键资源投入的成本协同作用加强纵向整合先动优势生产能力的利用率战略选择和经营运作的决策43PPT课件第一节一般竞争战略弱点（P129）8PPT课件第一节一般竞争战略差别化战略（differentiationstrategy）指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。差别化战略的关键是在消费者感兴趣的方面和环节树立自己产品和服务的特色。动因（P130）形成进入障碍降低顾客敏感程度增强讨价还价能力防止替代品威胁44PPT课件第一节一般竞争战略差别化战略（differentiati第一节一般竞争战略实施的时机与条件（P131）需要考虑价值链的活动、特殊类型的管理技能以及组织结构外部后勤活动产品研究与开发活动生产制造活动外部后勤和分销活动市场营销、销售和顾客服务活动特色性能一致性耐用性可靠性可维修性风格设计订货和送货安装和维修顾客培训和咨询其它45PPT课件第一节一般竞争战略实施的时机与条件（P131）特色订货和第一节一般竞争战略弱点（风险）（P132）没能形成适当的差别化不能保持差别化成本过高，购买者难以承受高价格竞争对手推出类似产品，降低差别化特色竞争对手推出更有差别化的产品，夺走购买者购买者不再需要原有的产品差别化因素（如家电）另外，无法获得较高市场分额、研发设计争取顾客等工作代价高昂、并非所有顾客都愿意或能够支付差别化的高价格等。46PPT课件第一节一般竞争战略弱点（风险）（P132）11PPT课件第一节一般竞争战略重点集中战略（focusstrategy）指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。

该战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。适用于中小企业类型成本集中——在特定细分市场而非整个行业中实现成本最低差异集中——企业的差异仅是针对特定细分市场47PPT课件第一节一般竞争战略重点集中战略（focusstrate第一节一般竞争战略实施的时机与条件（P134）在目标小市场上，竞争对手很难满足顾客在专业化或特殊性上的需求企业拥有足够的资源和能力有效服务于具体的目标小市场目标小市场具有很好的成长潜力，且足够大，可再盈利在目标小市场上，企业能够凭借其建立起来的顾客忠诚度，有效防御行业中的挑战者关键：选好战略目标小市场竞争对手最薄弱的目标最不易受替代产品冲击产品线顾客地区48PPT课件第一节一般竞争战略实施的时机与条件（P134）产品线13第一节一般竞争战略弱点（风险）（P135）以较宽的市场为目标的竞争者采用同样的重点集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标实施重点集中战略，从而使原来采用重点集中战略的企业失去优势。

由于技术进步、替代品的出现，价值观念的更新、消费者偏好变化等多方面的原因，目标小市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成重点集中战略的基础也就失掉了。在较宽的范围经营的竞争对手于采取集中战略的企业之间在成本上的差异日益扩大，抵销了企业为目标市场服务的成本优势，或抵销了通过重点集中战略而取得的产品差别化，导致重点集中战略的失败。49PPT课件第一节一般竞争战略弱点（风险）（P135）14PPT课件补充1：竞争战略组合低成本与差异化的组合在不同的产品线上组合

如：轿车差异化，卡车低成本在价值链的不同活动上组合

如：生产低成本，营销差异化在不同情形下的组合根据企业能力组合生产能力弱，营销能力弱——集中化生产能力强，营销能力弱——低成本生产能力弱，营销能力强——差异化生产能力强，营销能力强——生产低成本、营销差异化根据生命周期投入期——低成本成长期——低成本成熟期——差异化或集中化衰退期——差异化或集中化根据产品类别上的组合耐用消费品——差异化日常消费品——低成本

50PPT课件补充1：竞争战略组合低成本与差异化的组合15PPT课件补充2：波特的竞争战略钟高差异化（高值）4

混合集中差异化（高价高值）

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5顾客价成本领先（低价）值2

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失败战略

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集中成本领先（低价低值）8低低价格高51PPT课件补充2：波特的竞争战略钟高第二节动态竞争战略（攻防战略）防御战略企业通过各种防范措施，把挑战者的进攻引向威胁较小的方面或减轻攻击的强度。不提高竞争优势，但有助于保护企业最有价值的资源和能力，维护企业已有的竞争优势。需要进行防御的两类企业行业领先企业易遭行业领先企业攻击的一般企业52PPT课件第二节动态竞争战略（攻防战略）防御战略17PPT课件第二节动态竞争战略（攻防战略）防御的基本原则依靠低成本优势，提高自己的进攻能力（以攻为守）提高差异化优势，阻止挑战者的攻击机会防御战略的形式阵地防御：静态进攻性防御：积极，发现企图，先下手为强反击防御：受到竞争对手的竞争时，积极反击侧翼防御：突破口53PPT课件第二节动态竞争战略（攻防战略）防御的基本原则18PPT课第二节动态竞争战略（攻防战略）进攻战略（P136）攻坚战（正面进攻）——以己之长，攻彼之长开发成本优势（价格战）开发差别化特色（产品、服务、独特的竞争能力等）侧翼进攻——以己之长，攻彼之短；以强克弱全线出击（全方位进攻）——四面出击，打乱阵脚迂回进攻——周旋，绕过其势力范围，避免正面冲突在未介入市场上行动创造一个新的细分市场加速开发新一代技术和产品抢先进攻——先动以取得先机游击战——”打一枪换一个地方”，在不同的领域里向竞争对手出其不意发起进攻——适合于小企业全力争取对手的非重要顾客随机性降价临时又集中的促销活动54PPT课件第二节动态竞争战略（攻防战略）进攻战略（P136）19P第二节动态竞争战略（攻防战略）先动优势与劣势先动优势经验曲线效应网络外部性效应购买者不确定性和品牌声誉效应经验型产品：指在购买和使用之前不能确定其质量的产品购买者的转换成本效应先动劣势缺乏必要的互补性资产赌注式投资技术变革迅速企业很难及早地形成顾客的忠诚度55PPT课件第二节动态竞争战略（攻防战略）先动优势与劣势20PPT课第二节动态竞争战略（攻防战略）【标杆学习】（P141）指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。标杆学习的方式学习过程中，价值链分析非常关键——将自己的价值链结构与竞争对手的进行比较行业价值链体系中的供应商部分企业自己的活动部分行业价值链体系中的下游渠道部分56PPT课件第二节动态竞争战略（攻防战略）【标杆学习】（P141）2补充：位次竞争战略矩阵结构57PPT课件补充：位次竞争战略矩阵结构22PPT课件第三节互联网条件下的竞争战略互联网创立了新的观念（P143）打破旧的边界观念地理方面的市场边界心理方面的市场边界行业进入障碍的价值观念建立新的核心能力学习能力灵活性反应能力成功的关键要素——人力资本形成柔性组织结构柔性更高控制跨度更大沟通路径更短网络经济为企业带来了全新的机遇和威胁，要求企业对此作出战略性反应，制定并实施新的战略58PPT课件第三节互联网条件下的竞争战略互联网创立了新的观念（P14第三节互联网条件下的竞争战略互联网改变了竞争环境（P143）加剧不同地域间的竞争互联网改变了竞争力结构进入障碍较低，行业内竞争日趋激化供应商讨价还价能力较低购买者讨价还价能力很强互联网重构企业的价值链改变某些行为方式去掉或省略一些不必要的活动将有限资源配制到更需要的活动上59PPT课件第三节互联网条件下的竞争战略互联网改变了竞争环境（P14第三节互联网条件下的竞争战略互联网改变了管理模式（P145，表4-2）互联网条件下的战略选择IT系统集成供应链管理采取创新的思维与方法、开发新的流程与系统，来改进供应链管理优化流通网络与分销渠道减少库存量加快库存周转营销、沟通、服务一体化管理（策略：P146）面向内部生产制造和管理面向客户和市场60PPT课件第三节互联网条件下的竞争战略互联网改变了管理模式（P14TheEnd61PPT课件TheEnd26PPT课件重构价值链简化产品改进设计材料节约（生产创新及自动化）人工费用降低营销和管理费用降低62PPT课件重构价值链简化产品27PPT课件案例1：美国西南航空成功的秘诀西南航空一直在美国航空行业独领风骚，无论是在机票价格战或经济衰退，还是在遇到石油危机或其他意想不到的灾难之时，西南航空都没有亏过一分钱。“8时12分，飞机搭上登机桥，2分钟后第一位旅客走下飞机，同时第一件行李卸下前舱；8时15分，第一件始发行李从后舱装机；8时18分，行李装卸完毕，旅客开始分组登机；8时29分，飞机离开登机桥开始滑行；8时33分，飞机升空。两班飞机的起降，用时仅为21分钟。”但鲜为人知的是，这个记录实际上却遭到了西南航空公司总部的批评，因为飞机停留机场的时间比原计划长了近2分钟。西南航空公司专门计算过：如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机就能每天增加一个小时的飞行。——“飞机要在天上飞才能赚钱”西南航空公司始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略。由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空公司只提供软饮料和花生米。这样，既可以将非常昂贵的配餐服务费用节省下来，又能让每架飞机净增7到9个座位，每个航班少配备2名乘务员。西南航空公司遵循“中型城市、非中枢机场”的原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。

63PPT课件案例1：美国西南航空成功的秘诀西南航空一直在美国航空行业独领案例2：美国康柏公司康柏公司在1991年之前在PC机业务上一直采用的是差异化战略。1991年10月，公司董事会认为，个人计算机市场已进入成本竞争阶段，因此决定采用成本领先战略。公司为此更换了新的CEO，进行新的PC机设计，致力缩短开发周期，降低制造成本、材料成本和管理成本。1992年，公司开发出了Prolinea个人计算机，在不到一年的时间内使公司产品与IBM产品的价格差缩小到15％。公司在美国市场上的占有率也由3．5%提高到5．1%。64PPT课件案例2：美国康柏公司康柏公司在1991年之前在PC机业务上一案例2：美国康柏公司康柏公司的成本优势来自于：①改变设计过程，将价格作为设计的起点，因而取得更低的开发成本；②让供应商间进行更激烈竞争，促使材料成本下降；③重新设计制造流程，使制造过程更为流畅，从而降低成本；④扩大生产规模，以促销配合设备利用率的提高。在低成本的基础上，采用低价政策，以销售数量的增加来补偿利润率的降低。在成本战略取胜后，公司为产品增加了差异化特征，拓宽了产品线，并提供更好的服务。1993年3月，公司再一次利用其成本领先地位，进行了降价并迫使IBM和其他个人计算机生产商也降低价格。但由于康柏公司已经降低了成本结构，因而比其他计算机制造商能获得更多的利润