领导力系统培训课件

领导力系统培训清华大学深圳研究院:刘柄成

领导力系统培训清华大学深圳研领导力自我评价测试1

你是一名有效的领导吗？领导力自我评价测试1你是一名有效的领导吗？你在多大程度上有如下感觉，请在下面5点量表的相应数字上面画圈。如果你现在还不是一名领导者，请假想如果你是一名领导者，你会怎么做。1.我会等到事情有所定论。12345

我真的喜欢改变。指导语你在多大程度上有如下感觉，请在下面2.我的大部分员工会议是关于内部程序和预算的。我花费大量时间讨论有关客户的主题。123453.我会尽量找到事情的

出路。高层管理者应该率先行动。123454.我会等待上级命令。让我们现在就行动吧。123455.我会寻求在我的工作职责描述范围之外的职责。我履行我工作职责描述之内的职责。123456.我怎样才能提高

收益，增长价值？我会按计划行事。123452.我的大部分员工会议是我花费大量时间讨论123457.我的下属应该“挑

战组织系统”。我仔细检查下属的工作。123458.如果没有别人的肯定，

我就无法完成工作。只要没有人说‘不’,我就可以做到。123459、我会为自己的

错误负责。我通常为我的错误找借口。1234510、我通常不会冒险，

因为我有可能失败。尽管可能失败，我也会尝试。1234511、我会让事情进展更快。我不会让事情进展更快。123457.我的下属应该“挑我仔细检查123458.如果没有12、我需要了解其他部门在

做什么,他们需要什么。我保护自己的部门。1234513、我主要同那些和我有

工作关系的人交谈。我会超越组织的界限，和别人分享信息和资源。1234514、我通常只依靠自己和部

门里的人来完成工作。我会跨越部门的界限寻求合作来完成工作。1234515、我只信任公司里的少数人。我乐于和其他部门的人分享我的想法和资源。1234512、我需要了解其他部门在我保护自己的部门。1234记分说明

对于第1、2、4、8、10、13、14和15题将得分简单相加即可。对于3、5、6、7、9、11和12题，需要反向记分，即1变为5，2变为4，5变为1，然后相加。记分说明

总分达到60，意味着你已经成为一名有效率的领导者。如你的得分低于45，你就需要继续努力。

领导力开发：通过仔细思考每个条目，将它们作为你现在或今后可以加以利用的借鉴，你可以从这些测验中得到更多有用的东西。例如，第10题，就可以给我们一个重要的提示。解释总分达到60，意味着你已经成为一名有效率的领导者

领导力：领导力是一种能力领导力系统培训领导力：

领导者用自己引领和指导的行为有效影响个人、组织及资源，从而达成组织目地的能力领导力：领导者用自己引领和指导的行为有领导力现状在一项对美国最大的1000家公司的高级主管们的调查中发现，几乎70％的人认为领导力是现代管理者最重要的素质，60％的人们把沟通和人际交往能力作为领导力最重要的素质表现。领导力现状在一项对美国最大的1000家公司的高级主管们的调查基于领导行为着重体现在人与人之间的关系上这一特点。从本质上讲，领导力就是能够影响别人心甘情愿地完成任务和达成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力。从这个意义上讲，领导力表现有四个不同层次:基于领导行为着重体现在人与人之间的关系上这一特点。领导力的四个层次：

下君用己之力中君用人之力上君用人之智

用人之愿，斯为上上之君也！

领导力的四个层次：下君用己之力影响领导力表现的四个要素：领导力之——道领导力之——法领导力之——术领导力之——器影响领导力表现的四个要素：领导力之——道

领导力之：道领导力之：道在经济组织(企业)中，影响组织成员组织行为表现的最根本性因素是什么?领导力系统培训记录学员分享：记录学员分享：利益利益领导力之道：

让各相关方利益诉求得以实现和满足！

领导力之道：

领导力之：法

领导力之：法在经济组织(企业)中，影响组织成员组织行为效率最大化的主要措施有哪些?领导力系统培训记录学员分享：记录学员分享：机制机制组织生命体

生命机理的

制度化表现。领导力系统培训企业机制建设，应把握哪些结构性的重要因素?企业机制建设，应把握哪些结构性的重要因素?记录学员分享：记录学员分享：.利益机制.人力机制.运营机制.利益机制一、利益机制企业利益机制构建，应把握哪些重要因素?一、利益机制企业利益机制构建，应把握哪些重要因素?记录学员分享：记录学员分享：分配、组合机制——责任感奖赏、激励机制——紧迫感处罚、淘汰机制——危机感分配、组合机制——责任感精神激励有荣誉激励、成就激励、竞争激励、兴趣激励、沟通激励、参与激励、培训进修激励、关怀激励、感情激励、期望激励等方式。成思危认为：激励最主要的目的是“使能干的人变得可靠，使可靠的人变得能干”。企业的激励不能仅靠经济手段，还要靠文化手段，要重视企业文化因素。精神激励有荣誉激励、成就激励、竞争激励、兴趣激励、沟通激励、二、人力机制企业人力机制构建，应把握哪些重要因素?二、人力机制企业人力机制构建，应把握哪些重要因素记录学员分享：记录学员分享：薪酬、晋升机制岗位、绩效机制选育、用留机制薪酬、晋升机制三、运营机制企业运营机制构建，应把握哪些重要因素?三、运营机制企业运营机制构建，应把握哪些重要因记录学员分享记录学员分享组织架构、操作流程权力制衡、良性竞争培训教育、文化创新组织架构、操作流程权力制衡、良性

领导力之：术

领导力之：术

领导力技术的发展与应用领导力技术的发展与应用

第一

特质论（伟人论）阶段

探讨领导者不同于其他人的特质对领导效能的影响。

第二风格论（行为论）阶段

主要研究领导者行为风格对领导效能的影响。

第三情景论（组织论）阶段

研究领导者所处组织情境对领导效能的影响。一领导力技术发展的三个阶段一领导力技术发展的三个阶段（一）领导技术的特质论（伟人论阶段）特质论的概念 早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备某些共同的特性或品质上，这种领导技术理论叫做特质论。（一）领导技术的特质论（伟人论阶段）特质论的概念 斯托蒂尔（R.M.Stogdill）归纳的领导特质

1.身体特性：如身高、体重、外貌等。

2.背景特性：如社会经济地位、学历等。

3.智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才流利等。

4.性格特性：如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平衡稳定、不随波逐流、作风民主等。

5.工作特性：高成就需要、愿承担责任、工作主动、重视任务的完成等。

6.社交特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神。斯托蒂尔（R.M.Stogdill）归纳的领导特质1（二）领导技术的风格论（二）领导技术的风格论（二）领导技术的风格论(行为论阶段）)领导力自我评价测试2

你是或可能是哪种风格的领导者（二）领导技术的风格论(行为论阶段）)领导力自我评价测试回答下面的问题，在所描述的情境或状态中，回想你是怎么做的或你会怎样做?1、对于那些影响重大的任务，我宁愿自己亲自处理，而不愿交给小组成员处理。

非常不正确非常正确指导语回答下面的问题，在所描述的情境或1、对于那些影响重大2、我更喜欢领导工作中思考、分析性的那些方面，而不喜欢那些直接和组员接触的工作。3、我管理团队的方法中重要的一条是，几乎每天都告知成员可能会影响他们工作的任何消息。4、把一个问题交给两名组员，在他们提出的解决方案中,选择一个最好的解决方法，是一个不错的想法。

非常不正确非常正确非常非常5、作为一名领导者或管理者，和组员保持适当的距离是有道理的，因为这样可以在必要时作出强硬的决策。6、即使这个问题很容易解决,在作出决策前，我也会寻找机会获得组员的信息。7、如果许多组员都给出证据说明我是错的，我就会推翻我的决策。8、工作团队中的观点差异是有益的。9、我认为把时间花在建设团队精神的行为上是很明智的，例如在周六的时候大家一起帮助一个穷困的家庭修补房屋等。

非常不正确非常正确5、作为一名领导者或管理者，和组员保持适当的距离是有道理的，10、如果我的团队要雇用一名新人，我希望整个团队的人都可以和这个人沟通一下。11、当今一名有效率的团队领导者采用电子邮件处理98%的沟通问题。12、许多最好的想法都来自于群体成员，而不是管理者。13、如果我的团队要举行一个宴会，我会收集每位成员对于应该提供哪种食物的看法。非常不正确非常正确10、如果我的团队要雇用一名新人，我希望整个团队的人都可以和14、我从未在博物馆或公园里看到过一个委员会的塑像，所以如果你想要名垂青史，何必要费力地进行群体决策呢？15、我非常不喜欢团队成员就我对一个问题的立场提出挑战。16、我通常会向团队成员解释他们应该如何（用什么方法）成功完成工作任务。17、即使我离开办公室一个星期，部门中大多重要的工作仍然会被完成。非常不正确非常正确14、我从未在博物馆或公园里看到过一个委员会的塑像，所以如果18、将重要的工作授权对于我来说可能是（或根本就是）相当困难的事情。19、当一名团队成员因为有问题来找我时，我倾向于马上给出自己的解决意见。20、当一名团队成员因为有问题来找我时，我通常会这样问这个人：“到目前为止，你还想到过哪些解决问题的方法呢？”

非常不正确非常正确18、将重要的工作授权对于我来说可能是（或根本就是）相当困难记分和解释对于一名参与型领导，每道问题的答案如下：1、非常不正确

6、非常正确2、非常不正确7、非常正确3、非常正确8、非常正确4、非常不正确9、非常正确5、非常不正确10、非常正确11、非常不正确16、非常不正确12、非常正确17、非常正确13、非常正确18、非常不正确14、非常不正确19、非常不正确15、非常不正确20、非常正确记分和解释对于一名参与型领导，每道问题的答案如下：1、非如果你的分数高于或等于15，你非常像（或可能是）一名民主型领导。如果你的分数低于或等于5，你非常像（或可能是）一名专制型领导。如果你的分数高于或等于15，你非常像（或可能是）一名民主型领你刚刚做完的测验也为你提供了一个开发技能的机会。回顾这20道题目，并从中发掘那些对你成为一名参与型领导者有价值的建议。例如，第20题告诉你要鼓舞群体成员通过自己的努力来解决问题。如果你的目标是成为一名独裁型领导者，这些题目仍然可以成为有用的指导。例如：第19题说明独裁型领导者首先考虑的是为团队成员解决问题。领导力开发你刚刚做完的测验也为你提供了一个开发技能的机会。回顾这20

领导技术的风格论

主要研究领导行为风格对工作效率的影响。勒温(K.Lewin)的风格类型理论（1）专权风格，权力定位于领导者

个人。（2）民主风格，权力定位于群体。（3）放权风格，权力定位于成员个人。领导技术的风格论俄亥俄州立大学的双维结构理论研究说明，领导风格类型受领导行为的注重点影响，即是注重任务、还是注重关系。注重任务：指把领导行为重点放在通过组织来完成工作任务的领导行为。如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证任务目标的实现。这是重视任务的领导行为。注重关系：指把领导行为重点放在信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视人际关系的领导行为。俄亥俄州立大学的双维结构理论研究说明，领导风格类型受领导行为关系高低任务高低任务高关系高任务高关系低任务低关系高任务低关系俄亥俄州立大学的双维结构模型关系高低任务高低任务高任务风格一:——高任务和低关系

这种“命令式”领导风格是非常直接的，因为领导者对完成任务有很多投入，但关系行为却只有很小一部分。专权型领导适合于这种风格。风格一:——高任务和低关系这种“命令式”领导风格是非常直接的风格二——高关系和低任务

这种“顾问式”领导风格中，在领导者和团队成员间较少有“指导”更加没有“命令”，而较多表现为参与和协助。民主型领导适合于这种风格。风格二——高关系和低任务这种“顾问式”领导风格中，在领导者和风格三——高任务和高关系这种“指导式”领导风格也是很直接的，领导者对于任务完成有相当多的投入，但也强调人际关系。因此其方式较“命令式”更有说服力，较“顾问式”更有引导性。风格三——高任务和高关系这种“指导式”领导风格也是很直接的，风格四——低关系和低任务

这种“授权式”领导风格中，领导者把完成任务的责任授予给一个团队成员，而自己只是保持对进程的了解。放权型领导适合于这种风格（但如果走向极端，这一风格可以被划分为无管理状态）。风格四——低关系和低任务这种“授权式”领导风格中，领导者把完（三）领导技术的情境论（三）领导技术的情境论测量你的情境观点领导力自我评价测试3测量你的情境观点领导力自我评价测试3

用下面这个量表，指出你在多大程度上同意下面的陈述：DS＝非常不同意；D＝不同意；N＝不确定；A＝同意；AS＝非常同意。请圈出最确切的答案。1、在你能对员工寄予高期望之前，一定要对

员工进行精心的培训DSDNAAS指导语用下面这个量表，指出你在多大程度上同意2、员工越有知识，就越不需要向他清晰的陈述目标。3、通过诸如“握手”等肢体接触化解团队成员的焦虑，是一个无效的领导技巧。4、一个广为传播的激情演讲通常能够吸引所有层次的员工。5、作为一个管理者，我会投入最少的时间去管理最能干的员工。DSDNAASDSDNAASDSDNAASDSDNAASDSDNAASDSDNA6、最好不要付出太多努力去管理不热情的成员。7、一个有效的领导，应给团队成员分派同类和同量的工作8、即使是最有成效的员工也需要时常安慰和情绪支持。9、如果我注意到一个团队成员看起来犹豫而焦虑时，我会给他额外的清晰指导或指示。10、许多能干的员工都能达到相对较少需要被领导和管理的水平。DSDNAASDSDNAASDSDNAASDSDNAASDSDNAAS6、最好不要付出太多努力去管理不热情的成员。DSD计分和解释DS=1D=2N=3A=4AS=5DS=1D=2N=3A=4AS=5DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=1D=2N=3A=4AS=5DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=1D=2N=3A=4AS=5DS=1D=2N=3A=4AS=5计分和解释45—50分作为一个领导者和管理者，你有（或越来越会有）很强的情境观点30—44分作为一个领导者和管理者，你有一般的情境观点。10—29分作为一个领导者和管理者，你很少有（或越来越没有）情境观点。45—50分作为一个领导者和管理者，你有（或越来越

领导力开发大多数的领导和管理任务有利于使你的情境观点变得敏锐。如果你得分比你想要的水平低，那么可以通过向自己提问来增强自己对情境的洞察力：“这个情境中会影响我的领导/管理效能的关键因素是什么”？要同时考察情境中的人和任务两方面。领导力开发

领导技术的情境理论任务行为是领导清楚地说明一个个体或一个团队的义务和责任的程度。它包括指定方向和设定目标。关系行为是领导加入到双方或多方沟通中的程度。它包括倾听、给予鼓励、指导等活动。下属准备程度是指团队或个人，对其承担或将要承担的工作，所具有的态度、技能和经验程度。在情境领导中，领导的行为倾向性，即任务和关系行为的相对量是要根据下属准备程度来确定的。情境领导把下属准备程度归纳成四个象限。每个象限都适合一种不同的领导行为。领导技术的情境理论任务行为是领导清楚地说明一个个体或R4有能力，且意愿度高，有信心R3有能力但意愿度不高或不愿意R2能力不足，但意愿高或有信心R1能力不足、意愿不高或没信心高低中等下属的准备程度情境领导下属准备程度象限图R4R3R2R1高低中等下属的准备程度情境领导下属准备程度象R1能力不足、意愿不高或没信心高低中等情境领导下属准备程度和领导行为匹配图：一情境R1——低准备性。当下属能力不强、意愿不高或者没信心时，领导者应当关注关系和任务双重取向，用“指导式”领导,采用高关系、高任务领导行为。R1高低中等情境领导下属准备程度和领导行为匹配图：一情境R1R2能力不足，但愿意或有信心高低中等情境领导下属准备程度和领导行为匹配图：二情境R2——中等准备性。当团队成员能力不强，但意愿高或者有信心时，领导者应当加强任务行为，“命令式”领导，采用低关系、高任务领导行为。R2高低中等情境领导下属准备程度和领导行为匹配图：二情境R2R3有能力但意愿度不高或犹豫高低中等情境领导下属准备程度和领导行为匹配图：三情境R3——中等准备性。当团队成员有能力，但意愿不强或者犹豫时，领导者需要做出高度的关系行为，而只需要做较少任务行为，采用“顾问式”领导，即高关系、低任务领导行为。R3高低中等情境领导下属准备程度和领导行为匹配图：三情境R3R4有能力，且愿意有信心高低中等情境领导下属准备程度和领导行为匹配图：四情境R4——高准备性。当下属能力强，意愿高而且有信心时，他们是自信而能干的。领导者应给予他们相当程度的自治，采用“授权式”领导，即低任务、低关系领导行为。R4高低中等情境领导下属准备程度和领导行为匹配图：四情境R4

情境领导的关键点在于当下属准备程度提高了，一个领导者应当更倾向于关系行为而减少任务行为。当下属准备程度很高时，领导者应充分授权,将任务和关系行为降到最低(以不影响有效监督为底线)。情境领导的关键点在于当下属准备程度提高了，一个领领导力自我评价测试4

你的工作冒险取向如何领导力自我评价测试4你的工作冒险取向如何

指明下面每条描述在多大程度上反映了你的态度或行为，采用如下评定方法：非常不准确（VI);不准确（I）；差不多（MW）；准确（A）；非常准确（VA）1、如果我生了病需要吃药，一般的对症药品我会购12345买，不一定非要选择购买名牌的对症药品。VIIMWAVA指导语指明下面每条描述在多大程度上反映了你的态度或行为，采用2、我将钱（或倾向于将钱）投资到债券和信托证券上，而不是投在股票上。3、开创我自己的事业的想法非常吸引我。

4、我愿意去赴通过网络和陌生人进行的约会。5、我对于年轻人的职业建议是，寻求那种对于新入行者要求较高的当前发展不成熟但有未来前景的职业。6、我愿意在没有家人或朋友的城市重新开始工作或创业。

VIIMWAVA

1234512345123451234512345VIIMWAVA7、我很愿意不断的自学一些新的东西，比如运动、舞蹈、围棋或外语等。8、我希望我的主要经济收入不是来自于我的固定工资，而是来自于其他综合收入如：提成、分红或投资。9、我总是从街头商贩那里购买珠宝、服装和食品。10、我很愿意驾驶自己的越野车，在戈壁沙漠无人区进行极限探险。VIIMWAVA

123451234512345123457、我很愿意不断的自学一些新VIIMW计分说明：

将你选出的数字相加来得到你的分数。领导力系统培训46—50你是一名极端的冒险者，总是不计后果。在行动前你通常不能足够细致地对风险进行评估。38—45你很可能是一名理性的冒险者，并具有探索精神，通过这种方式你可以增加你做为领导对于他人的吸引力并能更好的开展创新经营。5—37你具有风险规避的特点，这使你更容易成为优秀的管理者，但你的保守的风格使你很难成为一个有效开拓进取的商业领导者。

解释46—50你是一名极端的冒险者，总是不计后果。在行动前你

风险承担对于领导具有重要意义，魅力型领导和事业型领导都表现出承担风险的特征。事实上，如果你不愿意承担风险，你将很难推进变革,而领导职能中最关键的一项就是用变革推进组织与时俱进,持续发展。领导力开发领导力开发48%13%28%11%人力资源管理人际交往资源整合11%19%26%44%人力资源管理沟通沟通传统的管理传统的管理人际交往资源整合成功领导者与有效领导者

48%13%28%11%人力资源管理人际交往资源整合11%1领导效果=f(环境变量)+g(情景因素)+h(领导风格)

1、

领导者对领导效果的影响。领导者首先自身应具备一定的条件：业务能力、沟通能力、个人品德(在中国尤其重要)，以及感受变化、把握机会的能力，等等。但是，具备这些条件仅是获取良好领导效果的必要条件，更为关键的是，领导者如何基于这些条件采取相应的领导行为。

总结领导效果=f(环境变量)+g(情景因素)+h(领导风格)2.领导效果的环境因素：社会环境，正式权力系统、文化环境、作业环境。3.领导效果的情景因素：下属的准备程度：能力、知识经验和意愿度

4.领导效果的适应因素：领导效果的显著与否，和不同环境和情景因素下、所选择的领导方式有显著的相关性。

领导力系统培训启示1.万能的领导风格是不存在的，任何一种领导风格都是在特定的情境下、时间内、对特定的被领导者才有效；启示2.个体的领导风格应随着情景因素的不同组合而及时调整，才能不断取得成功；

启示3.可以通过实践、培训来使领导者掌握在各种情景因素下，采取有效领导方式的能力，提高领导效果。

启示启示1.万能的领导风格是不存在的，任何一种领导启示领导力之术：

团队建设

领导力之术：团队建设

主要内容:一、团队概述二、建设优秀团队的基本方法和途径领导力系统培训团队的产生的背景是20世纪70年代西方兴起“向日本学习”浪潮的产物，是从“日本经验”中提炼出来的。团队之所以盛行，因为团队是组织提高效率的可行方式，并能充分地利用员工的才能。在复杂多变的环境中，团队比传统的部门结构反应更迅速。团队能够促进组织成员更有效参与，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高组织成员的积极性。团队的产生的背景是20世纪70年代西方兴起“向日本学习”浪现代组织的成员之间必须是平等的，没有一种成员比另一种成员更尊贵。对员工的评价必须依据他们的贡献的大小而不是地位的高低。因此现代组织不是老板和下属的组织，而是一个团队。

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彼得.德鲁克现代组织的成员之间必须是平等的，没有一种成员比另一种成员天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情人是热情如火的意大利人。地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修车技师是法国人，公共行政人员是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人。优势互补卓越团队！天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修车技师是德国人，公共(一)团队的基本概念1.团队的含义:由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的人们组成的群体。(一)团队的基本概念创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度促进员工队伍多元化提高绩效（二）.团队工作对企业的意义创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考提高决策(三)团队的类型团队类别工作周期典型产出建议、参与团队（如董事会、委员会）可变的，或长或短的决策、选择、建议、推荐生产、服务团队（如制造业团队、维修团队）重复性的持久性的工作制造、加工、零售、顾客服务、修理计划、发展团队（如科研小组、计划团队、工作团队、任务团队）可变的，整个团队的寿命只有一个周期计划、设计、调查、报告、原始模型、提议行动、磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）短期行动事件，往往在新的情况下重复进行竞赛、比赛、探险、医疗手术、特殊任务(三)团队的类型团队类别工作周期典型产出建议、参与团队可变形成期:成员们主要规定或理解目标和研究履行任务的步骤。存在多数成员过多依赖于一个或两个其他成员的倾向。暴风期:冲突起因于工作行为、目标的相对优先、谁要为什么负责、与任务相关的指导和领导的指挥。关键是管理好这个阶段期间的冲突，压制冲突将可能制造痛苦和愤很，退出冲突可能导致团队失败。规范期:工作行为发展成一种共享信息，接受不同选择和做出可能需要妥协的决定的积极尝试。在这个阶段,团队帮助制定它以此运行的规定。形成期:成员们主要规定或理解目标和研究履行任务的步骤。存在多表现期:各个成员对角色较接受并了解。成员们已经学会了什么时候他们应该独立工作和什么时候他们应该互相帮助。解散期:工作行为的中止和社会行为的解散。一些团队，诸如解决问题团队或者跨功能团队，具有良好的中止点。表现期:各个成员对角色较接受并了解。成员们已经学会了什么时候(四)团队角色基本理论(四)团队角色基本理论技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律实干者角色描述：实干者实干者作用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。缺点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革.实干者作用：协调者角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力;他们代表成熟、自信和信任；办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。典型特征：冷静、自信、有控制力协调者角色描述：推进者角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色;意志坚定、过分自信的推进者对于任何失败都反映强烈。典型特征：挑战性、好交际、富有激情

推进者角色描述：创新者角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出主意，想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。作用:一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。

创新者角色描述：信息者角色描述：信息者经常表现出高度热情，反应敏捷、性格外向；信息者是天生的交流家,在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。作用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。

信息者角色描述：监督者角色描述：严肃、谨慎、理智，不会过分热情，也不易情绪化,与群体保持一定的距离,在团队中不受欢迎；有很强的批判能力,谨慎决策,好的监督者几乎从不出错。作用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置,他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。监督者角色描述：凝聚者典型特征：合作性强，性情温和，敏感角色描述：是团队中最积极的成员.善于与人打交道，关心他人，处事灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应环境;是群体中最听话的人，对任何人都没有威胁，最受欢迎。作用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。凝聚者典型特征：合作性强，性情温和，敏感角色描完美者角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望；不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；无法忍受那些做事随随便便的人。作用：对于重要且要求高度准确的任务，完美者作用突出；力求在团队中培养一种紧迫感，按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节.完美者角色描述：技术专家角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭窄领域的绝对权威。作用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和服务提供专业的支持；作为管理者，要求别人得服从和支持，通常他们会根据其深入的知识经验做决策。技术专家角色描述：世间万物各有功用创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。世间万物各有功用创新者首先提出观点；(五)如何成为优秀的团队成员(五)如何成为优秀的团队成员1、优秀的团队成员:适合的角色优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的角色并能为团队做出贡献。优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是自己的团队角色所擅长应付的情况，同时还能把事情办好。1、优秀的团队成员:适合的角色优秀的团队成员总能够在团队内2、成为优秀的团队成员:时机选择优秀的团队成员总能够找到最佳的时机介入团队事务。他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间，让自己思考一下出现的最佳时机。那些管不住自己嘴巴的人和腼腆内向型的人都没有这种把握时机的能力。2、成为优秀的团队成员:时机选择优秀的团队成员总能够找到最3、成为优秀的团队成员：灵活性优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活地转换。

——不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。

——在这方面服装和身体语言都能发挥作用。3、成为优秀的团队成员：灵活性优秀的团队成员总能够在不同的4、成为优秀的团队成员：自我克制优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，给别人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的潜力。

4、成为优秀的团队成员：自我克制5、成为优秀的团队成员：维护团队的利益优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是这样做符合团队的整体利益，除此以外没有其他任何动机。优秀的团队成员乐于承担别人不愿做的工作。他们做一项工作，只是这项工作需要有人来做。因此，组建团队选择成员时，不仅要关注一名候选人的特殊技能，更要看一下他能不能成为优秀团队成员5、成为优秀的团队成员：维护团队的利益优秀的团队成员为别人三、建设优秀团队的基本方法与途径领导力系统培训(一)团队建设遇到的困境困境1:团队出现内耗，能力抵消，1+1<2.

“4+2=2”的状态(一)团队建设遇到的困境困境1:团队出现内耗，能力抵消，1+困境2:团队出现价值观差异，导致人与人之间难以沟通，目标和发展方向不一致出现资源配置不良，不能出现合力.团队中目标不一致困境2:团队出现价值观差异，导致人与人之间难以沟通，目标和困境3:团队的运作受到外部干扰——被挖墙角当团队遇到困难，无法整合起优势力量攻克难关之时，其他团队有可能“乘人之危”来“挖墙角”。

团队被挖去“墙角”困境3:团队的运作受到外部干扰——被挖墙角当团队遇到困境4:团队缺少领袖，群龙无首即使团队成员目标一致，相互认同，但若缺少一个有威望的领导，团队成员可能会陷入盲目状态.团队缺少强有力的领导困境4:团队缺少领袖，群龙无首即使团队成员目标一致，(二)团队建设中的“球论”

一则故事美国某个偏远乡村的一家兄妹二人，哥哥喜欢踢足球，每次叫上邻居的一个男孩子一道踢球回来后，哥哥总对妹妹抱怨邻居的男孩子球踢得不好，又爱出风头等。妹妹却对哥哥说，“既然他有这么多缺点，为什么你每天总要约他一道去踢球呢”。(二)团队建设中的“球论”一则故事“球论”的主要观点球论强迫性选择主动性协调整体性决策再一次的系统优化在有限的对象中作出一个选择减轻心理压力和行为阻力从整体性和全局性对团队或个人的发展进行重新设计渐进性的重复“球论”的主要观点球论强迫性选择主动性协调整体性决策再一次的“球论”的主要观点优秀团队的构建过程“球论”的主要观点优秀团队的构建过程(四)团队建设的途径人际关系途径角色界定途径价值观途径任务导向的途径(四)团队建设的途径人际关系途径人际关系途径角色界定途径价值观途径任务导向的途径(四)团队建设的途径人际关系途径(四)团队建设的途径1.人际关系途径出发点：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作。因此通过发展密切的人际关系达到团队建设的目的。原则：①公开、坦诚地讨论群体内部的关系和冲突，形成相互信赖的气氛；②了解团队成员的经历，更好地理解每个人的个性；③对团队成员进行肯定性评价；④学会倾听和有效交流的方法。1.人际关系途径出发点：如果人们能够充分地互相理解，他们就会2.角色界定途径出发点：根据角色期待理论，通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架。2.角色界定途径出发点：根据角色期待理论，通过明确界定团队成2.角色界定途径原则：使每个成员都清楚地理解自己在团队中的位置、责任和角色。①每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色。②根据执行的任务，一支团队需要在功能及角色之间找到一种令人满意的平衡。③团队的效能取决于成员对团队内各种力量的认同和对其进行的调整。④根据团队成员的个性和智力，确定他们的角色。⑤适当而平衡的团队角色，以充分发挥每个成员在技术资源方面的优势为前提。2.角色界定途径原则：使每个成员都清楚地理解自己在团队中的位职务蜘蛛网短而粗的丝：息息相关、经常接触的人短而细的：经常接触，但对你重要性较差的人长而粗的：不经常接触，但非常重要的人长而细的：不经常接触，也不是很重要的人了解自己在职务人际关系中所处的位置职务蜘蛛网短而粗的丝：息息相关、经常接触的人了解自己在职务人学以致用：角色协商作用了解别人对你的期望，也让别人了解你的期望与要求。增强同事间的沟通与了解作法

和蜘蛛网上的某个人一起坐下来。两人各拿起三张纸。在其中一张纸上写下所有你希望别人能多做一点的事情。在另一张纸上，写下你希望他们少做一点的事情。在第三张纸上，写下你希望他们继续保持的事情。然后两人互换那三张纸。学以致用：角色协商作用作法人际关系网络能力—用别人专长弥补自己缺陷的能力了解自己完成任务所需要的知识建立信息交流的能力有效地建立、维持和利用各方面专家的关系，获得最有价值的信息。领导力系统培训对关系网络的认识：关系网络是只有努力和付出才能获得的特权。对信息提供者的认识一旦发现有价值的信息提供者，纳入关系网络。对维持关系网络的认识专注于更有价值的东西，良好的风度、细微的礼节和周到的考虑。对问题求助的认识：做好充分的准备工作。对关系网络回报的认识：先付出，建立自己的信誉和人际关系。建立关系网络的要点对关系网络的认识：建立关系网络的要点3.价值观途径出发点：只有拥有共同的目标，才能把人们凝聚在一起，才能使他们感到可以合作和形成“我们感”。适用范围：尤其适合于具有持续性工作特征的团队类型。长期团队需要具备相当程度的共同理解，因为在长期工作中团队成员间的相互冲突的可能性极大。3.价值观途径出发点：只有拥有共同的目标，才能把人们凝聚在一雅芳价值观信赖信赖意味着我们在一个开放沟通的环境里共同生活和工作。在这个环境中，人们可以毫无顾忌地冒险，告诉你他们的意见，和谈论他们所领悟的真理。如果你信任他们会正确地做一件事--而他们也明白其中的道理和哲学--他们是不会让你失望的。雅芳价值观信赖尊重尊重帮助我们珍视不同的意见,欣赏每个人的独特品质.通过尊重，我们可以发掘每个人的最大潜能.信任信任是放手让员工承担并尽情发挥的基础。如果你信任某人并且公开这种信任，那个人会把山夷平来证明你是对的。雅芳价值观尊重雅芳价值观谦逊谦逊的意思是你并不一定永远是正确的--你没有一切问题的答案--而且，你也知道这一点。你并不比和你一道工作的下属缺少人性，而且你也不介意向他们请求帮助。高标准高标准是五个要素中的支柱。信赖、尊重和信任别人，并且谦卑，都是为了使人能以高标准回报，缺少其中的任何一项都将对你、对雅芳和对那个人不公平。雅芳价值观谦逊雅芳价值观案例：迪斯尼公司的文化永远追求更高目标；狂热的关注一贯性和细节；以创造力梦想和想象力不断;狂热的控制与保存魔力形象；传播健全的美国价值观大家拥护的理念灌输信仰的行动迪斯尼大学、新员工招聘与培训：领薪水来微笑的、迪斯尼生产的是快乐完整而坚定的执行理念有趣的迪斯尼语言仪表的标准在众人面前说脏话和挖苦别人立即被开除精英意识和职业自豪感我们用想象力给千百万人带来快乐迪斯尼保守自己运作的秘密迪斯尼乐园拒绝所有的采访

案例：迪斯尼公司的文化大家拥护灌输信仰的行动迪斯尼大学、新员4.任务导向的途径出发点：通过团队的任务以及每个人对这项任务的贡献而建设团队.在这一途径中，重点强调的是成员所拥有的技能和这些技能怎样应用于团队任务，而不是个人感情.适用范围：任务导向途径尤其适用于有极高效率的团队。其目的往往是执行一项复杂的任务，由具有互补技能和能力的人组成，一旦完成了任务，团队就解散。在这种团队中,建立共同的价值观不是团队的首要活动，而实际上他们已经拥有关于工作的类似的价值观。4.任务导向的途径出发点：通过团队的任务以及每个人对这项任确定目标法目标设置理论是这一方式的最清楚说明。洛克等曾说明目标设置理论在团队建设中的可取之处：第一，通过不断提供一个个可以实现的目标，使成员集中精力于主要任务；第二，一个个短期目标的实现，增强了成员对团队的信心；第三，在团队建设中确立起来的定期评估和反馈制度，增强了成员的力量，肯定了他们的成就，从而培养了成员对团队的认同感和自豪感。确定目标法目标设置理论是这一方式的最清楚说明。讨论:虚拟团队虚拟团队是指一群在不同地域的个人，通过一个或更多项目上多样的信息技术进行合作。他们之间的交流是通过电子交流系统来实现的。和那些主要是同一组织成员构成的通过人与人之间亲自接触的团队不同，虚拟团队跨时间跨地区甚至跨组织地工作。团队成员可能从没有见过面，团队成员根据任务变化的需要是经常流动和发展的。讨论:虚拟团队虚拟团队是指一群在不同地域的个人，通过一个或虚拟团队的优势使一项任务始终有人关注节省时间和交通费用扩大了企业录用人员的空间，拓展了潜在的劳动力市场。可以帮助成员对于国际市场需求的变化作出迅速的反应。虚拟团队的优势使一项任务始终有人关注虚拟团队的不足虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来的就是缺少信任。因缺乏同事或上下级之间的交往，员工可能会有一种孤独感。虚拟的组织将在全球范围内工作，在不同的商业、不同的组织，地理环境和文化时，就可能导致潜在的商业和文化的冲突。虚拟团队的不足虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来的就是缺（四）领导技术之：有效沟通

（四）领导技术之：有效沟通

144沟通能力在某种程度上决定职业生涯——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。——哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。144

不认识字是文盲，不懂科学是科盲而不能很好地与人沟通的人，是“情(EQ)盲”

一份调查结果显示：组织管理者工作时间的２０％——５０％是在进行各种语言沟通，如果把文字沟通，包括各种报告和Ｅ-mail加进去，会高达64%，组织中普通成员每小时有16分钟到46分钟是在进行沟通。不认识字是文盲，不一、什么是有效沟通二、有效沟通的三个行为三、构建有效沟通的基础一、什么是有效沟通二、有效沟通的三个行为三、构建有效沟通的基一什么是有效沟通一什么是有效沟通在组织内或在组织之间，为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。（一）管理沟通的定义：在组织内或在组织之间，为了设定的目标，把信息，思想和情感在个（二）有效沟通的方式沟通语言沟通口头书面

非语言沟通身体语言沟通副语言沟通物体的操纵肢体语言沟通服饰仪态空间位置（二）有效沟通的方式沟通语言沟通口头书面非语非语言沟通要想了解谈话对象真正的情感，你应该仔细观察他的脸部表情，因为，驾驭语言比控制面部表情容易多了。

——[英]查斯特·菲尔德非要想了解谈话对象真正的情感，你应

无声语言在情感表达中的比重：言词７%

声音38%

表情55%

人的姿态、表情、手势经不同的组合后，能表达出近70万种不同的信息，比任何一种语言所能表达的意思都要丰富。无声语言在情感表达中的比重：人的姿态、表情、手势你工作做完了吗？１、副语言：语音、语调的运用

音色

高兴的沮丧的愤怒的

平和的亲切的你的体会练习语句：你工作做完了吗？音色高兴的沮丧的愤怒的平和的亲切的你的２、脸谱的魅力无穷a、微笑：*一种最不花本钱的交际手段；*可以改变一个人的外貌；*可以一下子缩小相互之间的距离；*可以相互传染，和谐人际环境……多情的眼睛会说话

人类所有的交流都需要眼神的相互沟通；交谈时必须保持眼神的联系；必须提高自觉把握（控制）运用眼神的能力。包括“视线方向”、“开闭程度”、“注视时间”、“眉毛变化”……b、眼睛：２、脸谱的魅力无穷a、微笑：*一种最不花本钱的交际手段；

目光就是“用眼睛说话”——“目光交流”是礼貌交谈的要素之一★许多发达国家的很多服务公司，越来越注重培养员工掌握察言观色的本领……——交谈时必须看着对方，但不要不停地眨眼和移动眼神；是自然地注视，而不是“收缩瞳孔和焦距”紧紧盯住对方；——道别、握手时，应该用目光注视对方的眼睛。目光就是“用眼睛说话”——“目光交流”是礼貌交谈的要素

３、交往距离

在冷风瑟瑟的冬日里，有２只困倦的刺猬想要相拥取暖休息，但无奈的是，双方的身上都有刺，２只刺猬无论怎么调整睡姿也睡不安稳。于是它们就分开了一定的距离。但又冷得不行，于是又凑在一起。几经反复，２只刺猬终于通过努力找到了一个合适的距离，既能互相取暖，又不刺到对方，舒服的睡着了。

３、交往距离

在冷风瑟瑟的冬日里，有２只困倦的刺猬想要相拥

亲密距离0---46cm

个人距离15cm---1.2M

公众距离

3.6---7.6M社交距离

1---3.5M

人类天生具有“界域意识”——构筑自己的“近身空间”保护自己（不允许别人随便进入这个空间）。通过“保卫”和“控制”自己所占有的空间，形成四种“交往距离”来表达不同的情感信息——丰富的人际交往“距离语言”：我们利用可度量的空间与人交往亲密距离个人距离公众距离社交距离人

“一米黄线”

★是国际通行的人际沟通无声语言；★是建立在相互尊重基础上的一种“排队文化”；★是人类文明进步与发展中的对自身人格认知的提升，与自我保护的需要；★是一个人的文化教养内涵与“标尺”之一；

★是一个社会文明程度的“标尺”之一。补充：医院候诊室门外的“一米黄线”

2005年，上海某些医院为尊重病人隐私，杜绝“围着医生候诊”的陋习，在候诊室门外设置“一米黄线”，确保病人能放心地向医生诉说病情……“一米黄线”补充：医院候诊室门外（三）有效沟通的原则

史料：安身立命的原则

颜子要到西部游学，临行前来询问孔子说：“怎么样才能安身立命呢？”孔子告诉颜子说：“只有四个字：恭敬忠信。”颜子说：“敢请夫子详细说一下。”孔子说：“恭就是把自己的心真诚地拿出来去对待别人，这样也就能避免被众人排斥；敬就是要使自己避免苟且而尊重别人，这样也就能得到人们的喜爱；忠就是从本心出发而且有分寸地去说话做事，这样也就能使人们愿意合作；信就是真诚而且讲信用，这样也就能使人觉得可以靠得住。能够得到众人的喜爱，人们愿意跟你合作，人们觉得你能靠得住，就一定能避免祸患了。”颜子说：“弟子铭记在心，今后就以此为座右铭来安身立命。”孔子说：“做到这四个字，去治理一个国家都可以，何况个人的安身立命问题呢？”

（三）有效沟通的原则尊重原则相容原则信用原则尊重原则相容原则信用原则１、尊重别人是有效沟通的良好开端！

首先，在交流中，要热情、真诚。

第二，要给人留面子。第三，允许他人表达思想，表现自己。

１、尊重别人是有效沟通的良好开端！首先，在交流中，要热情、

史料：越王勾践忍辱负重：春秋末期，越国战败，越王勾践向吴国称臣，并作为人质到吴国服侍吴王夫差，在吴国三年中，越王非常恭顺，什么侮辱都能够忍受，包括尝夫差的大便。后来吴王认为勾践已是一个失去自信心的人，对吴国不会构成威胁，就放了勾践回国。勾践回国后，卧薪尝胆，经过长期准备，越国富强起来，终于起兵灭掉了吴国。２、有胸怀才能有真诚的有效地沟通

史料：越王勾践忍辱负重：２、有胸怀才能有真诚的有效地沟一是以责人之心责已，以恕己之心恕人。二是用放大镜看别人的优点，用望远镜看别人的缺点。三是大事讲原则，小事讲风格。四是严于律己，宽以待人。一是以责人之心责已，以恕己之心恕人。

你与人争论、辩驳、冲突，有时候会赢，但那是一个空洞的胜利，因为你不可能赢得对方的好感。

——本.富兰克林

３、信用原则

一位匠人能够用他那锋利无比的大斧削掉涂抹在另一个人鼻尖上的一小块泥土。而对方的鼻子却丝毫没有受伤。后来宋元君让他表演，这位匠人却说他无法再表演，因为那位能让他在鼻尖上挥舞大斧而安之若泰的搭档已经死了。

——《庄子*徐无鬼》

３、信用原则一位匠人能够用他那锋利无比的大斧削掉涂抹在另一取信于人

守信：说到做到信任：用人不疑不轻诺：承诺是债务诚实：以诚感人者，人亦诚而应自信：坚定的自信心取信于人守信：说到做到二有效沟通的三个行为二有效沟通的三个行为沟通的三个行为

听说问沟通的三个行为听说问在沟通过程中，８０％是倾听，其余２０％是说话，而在２０％的说话中，问问题又占了８０％。领导力系统培训（一）听：倾听是这个世上最美的动作

那是一个圣诞节，一个美国男人为了和家人团聚，兴冲冲从异地乘飞机往家赶。一路上幻想着团聚的喜悦情景。恰恰老天变脸，这架飞机在空中遭遇猛烈的暴风雨，飞机脱离航线，上下左右颠簸，随时随地有坠毁的可能，空姐也有脸色煞白，惊恐万状的吩咐乘客写好遗嘱放进一个特制的口袋。这时，飞机上所有人都在祈祷，也就是这万分危急的时刻，飞机在驾驶员的冷静驾驶下终于平安着陆，于是大家都松了口气。这个美国男人回到家后异常兴奋，不停地向妻子描述后飞机上遇到的险情，并且满屋子转着、叫着、喊着……然而，他的妻子正和孩子兴致勃勃分享着节日的愉悦，对他经历的惊险没有丝毫兴趣，男人叫喊了一阵，却发现没有人听他倾诉，他死里逃生的巨大喜悦与被冷落的心情形成强烈的反差，在他妻子去准备蛋糕的时候，这个美国男人却爬到阁楼上，用上吊这种古老的方式结束了从险情中捡回的宝贵生命。（一）听：倾听是这个世上最美的动作那是一个圣诞节，一个美国

有调查表明，54%的争吵、冲突，并非因为双方意见不一致，而是互相不好好聆听，不能真正理解对方。构成现代组织内部引起部门之间、员工之间，尤其是上下级之间的冲突重要的“内在起因”之一……

当今，信息激增、竞争加剧、生活节奏不断加快，人们越来越不耐心互相倾听；都在埋怨“没有人听我说话！”产生委屈、沮丧感、孤独感；容易引起猜疑、误会，关系紧张、发展至冲突而难以协调……严重的还会引起心理疾病。有调查表明，54%的争吵、冲突，并非因为双方意见不一致，

听≠聴

听≠聴☉有效地获取各种信息;☉有效地传递理解、关注和信任等信息;☉有助于团队成员理解领导的意图;☉有助于领导听取团队成员意见后做出正确决策;☉相互倾听有利于提高团队的凝聚力和战斗力.倾听的重要性☉有效地获取各种信息;倾听的重要性不做任何努力去聆听

做出假象聆听

只听你感兴趣的内容认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较用心和脑来倾听并做出反应，以理解讲话的内容、目的和情感。听而不闻假装聆听选择性地聆听专注地聆听设身处地地聆听１、听的层次：

不做任何努力去聆听

听而不闻假装聆听选择性地聆听专注地聆听设2、积极倾听的技巧：表达感受重复内容归纳总结提示问题倾听回应积极聆听是暂时忘掉自我的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地理解讲话这的内容，与他一起去体验、感受整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。2、积极倾听的技巧：表达感受积极聆听是暂时忘掉自我的思想、期

实用倾听技巧——真诚的态度（内心/诚于中）——体态的反映（外在/形于外）A.面部：微笑、和善B.眼神：真诚地看着对方（专注）C.姿态：坐态——上身前倾D.点头：伴以“是”、“嗯”等以示在听和认同，给对方鼓励实用倾听技巧倾听的技巧好的倾听者通常：——思维先于谈话人并力图预测出谈话人口语表述的导向及最终得出的结论；——注重谈话人用以证明其观点的论据；——不时地对谈话人以前的内容进行小结；——在整个谈话的过程中，努力寻找谈话人话中的隐含意思，注意非语言信息(面部表情、姿势、说话语气)并判断是否存在隐藏的信息。尼科尔斯(RalphG.Nichols)史蒂文斯(LeonardA.Stevens)倾听的技巧好的倾听者通常：尼科尔斯(RalphG.Nich倾听的技巧——使用目光接触；——展现赞许性的点头和恰当的面部表情；——避免分心的举动或手势；——适当的提问；——必要的复述；——避免中间打断说话者；——不要多说；——使听者与说者的角色顺利转换。罗宾斯的八种有效的倾听技巧（组织行为学）倾听的技巧——使用目光接触；罗宾斯的八种有效的倾听技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧避开问题的禁区避开问题的禁区避开问题的禁区避开问题的禁区倾听中的不好行为

倾听中的不好行为倾听中的不好行为倾听中的不好行为上帝给我们两只耳朵，一张嘴，就是希望我们多听少说。言多无益言多必失上帝给我们两只耳朵，言多无益沟通的三个行为

听说问沟通的三个行为听说问（二）说：说话是人们每天生活的主要内容

“从早晨睁开眼睛开始，一天中的每件事都必须用语言来推动”

談吐是一種生活修养;言語不在流利而在得體.（二）说：说话是人们每天生活的主要内容談吐是一你是否曾有过以下的经验：

你不过是说了一句话或做了一件事，结果却引来他人莫大的反应?

也许你纯粹是出自于一片好心，谁知道你讲的话却激怒了别人。你是否曾有过以下的经验：你不过是说了一句话或做了一件事，１、说话的艺术说话要有礼貌，应对要符合礼节对事不对人“赞美”比“指责”重要使用对方能够理解的语言要给听者提问的机会１、说话的艺术说话要有礼貌，应对要符合礼节日常交往中最重要的六句话★你的工作做得很好。★你的意见是什么？★请！你可以……★我承认我犯了一个错误。★非常感谢！★咱们……思考与讨论：我们自己或我们的领导哪句话最难开口？为什么？日常交往中最重要的六句话★你的工作做得很好。思考与讨论：我们“赞美”比“指责”重要“一句赞美的话能当我十天的口粮。”

——马克•吐温“赞美”比“指责”重要善用比喻：爱因斯坦有一次参加一个晚会，有一位老太太跟他说：“爱因斯坦先生，你真是不得了啊，得诺贝尔奖了。”爱因斯坦说：“哪里，哪里。”

“爱因斯坦先生，我听说你得诺贝尔奖的那个论文叫什么相对论，相对论是什么东西啊？”什么叫做相对论呢？问他这个话的是一个70多岁的老太太，爱因斯坦要怎么回答呢？能量等于质量乘以光速的平方，这种相对论的公式，你跟她讲她能听懂吗？爱因斯坦马上就用比喻的方法告诉她了：“亲爱的太太，当晚上十二点钟，你的女儿还没有回家，你在家里等她，十分钟久不久？”

“真是太久了。”

“那么亲爱的太太，如果你在纽约大都会歌剧院听歌剧卡门，十分钟快不快？”

“真是太快了。”

“所以太太，你看两个都是十分钟，相对不同，这就是相对论。“哦，我明白了。”善用比喻：爱因斯坦有一次参加一个晚会，有一位老太太跟他说：“２、说话时的几点建议Ａ．有话要少讲

这个建议有什么好处？其一，显示出你对对方的尊重；其二，留下空间自己去思考。Ｂ．让对方轻松管理者应少坐在自己的老板椅上与别人交谈，避免给对方造成压力。Ｃ．控制情绪不要拉高你的声调，不要放大你的分贝，会讲话的人是不怒而威。做主管是要威，而不是怒。怒会让人害怕，威会让人折服。所以我们要不怒而威，话要威严有分量，不是大声嚷嚷，大声嚷嚷只能说明你这个人情绪不好。２、说话时的几点建议Ａ．有话要少讲Ｂ．让对方轻松Ｃ．控制情绪一个人必须知道对谁说；一个人必须知道说什么；一个人必须知道怎么说；一个人必须知道什么时候说。一个人必须知道对谁说；沟通的三个行为

听说问沟通的三个行为听说问（三）问过去的领导懂得如何去说，未来的领导懂得如何去问”。

——彼得.杜拉克（三）问１、提问的艺术问题要确定、具体让被问的人觉得值得回答你的问题营造一种轻松、愉快、友好的气氛谦逊绝没有害处，而且常帮大忙问正确的人１、提问的艺术问题要确定、具体２、提问艺术的应用：五问成功法第一个问题是：为什么将铁屑洒在地面上？回答：因为地面滑而不安全。第二个问题是：为什么会滑而不安全？回答是：因为地面上有油渍。第三个问题是：地面上怎么会有油渍呢？回答是：因为机器滴油。第四个问题是：什么原因机器会滴油？回答是：因为连接器泄漏。第五个问题是：为什么连接器会泄漏？回答是：因为最近连接器磨损比较严重。２、提问艺术的应用：五问成功法第一个问题是：会说的永远不如会听的用别人爱听的方式，说自己想说的话如果你听得不好，你就不知道该问什么如果你不会问，你就听不到你想听的

会说的永远不如会听的三构建有效沟通的基础三构建有效沟通的基础有效沟通的三个基础沟通的基本问题：心态沟通的基本要求：主动沟通的基本原理：关心有效沟通的三个基础沟通的基本问题：心态１、沟通的基本问题：心态自己自私自我自大１、沟通的基