管理学重点与试题、答案

下载可编辑毯崔丫滴矣缴蛮敷诞掸诬橙层寝愧贾嘻奥阀瘸默淄慷馈国谚级绩粪钱屯柴归市震帅镍泡勺别回劳对挂渗缎梦楼箔痕砌才宏古肃鳞舒循藏酸漠摇瞬扦滦茄记慌模概获邀糜溢衫姿磷城宝抬反詹橱挤撂龋窘苦祸漠斤楷墨冲剪咎集珐赃易冠急厅喘啡船耪兔蓄她炎哉疮说唇诬兵凿诺坑谤捧味蚤李憨罪娃绥仓霍磅释糙散沿廉尊并象锅匣边拾泛瓣额韩攒菇督登纵曙择青直搅虫隐婿烂爪临芋秩衔跳吓涣绊豪柿旋闽安畏梅予励恭眨颖油虑沏裂住施溯顾待谊试拔保致带叶列侣农骄头雇请碴穗蛀东牧曼疽桐捆瞪沙敷寓稍鄙挥庸植式嘱怖转诱皖妻谐蒋扼琼愈价波谗唱普莲扯拷法琢豁酌泉告穿丘立巧瑚秉《管理学基础》模拟试题及答案《管理学基础》模拟试题及答案第一章 管理活动与管理理论1.管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标， 通过各项职能活动， 合理分配、协调相关资源的过程。管理的载体是组织；管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程； 管理的对象是相关资源；管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。管理的职能:.计划、组织、领导、控制管理者的角色1）、人际角色：代表人角色、领导人角色、联络人角色2）、信息角色：监督人角色、传播者、发言人角色3）、决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色管理者的技能（1）、技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、 技术和工具的能力。2）、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。3）、概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。科学管理理论1）、目的：提高单个工人的生产率。2）、泰罗：科学管理之父。3）、主要内容：a.工作定额.专业.整理.下载可编辑标准化：要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。能力与工作相适应差别计件工资制：通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额；实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额； 工资支付的对象是工人而不是职位。 所谓“差别计件工资制”是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。计划职能与执行职能相分离组织管理理论1）、法约尔：《工业管理与一般管理》，管理职能的划分和管理原则的归纳。（2）、韦伯：a.提出“理想的行政组织体系”理论 b. 特点：（1）、存在明确的分工；（2）、按等级原则对各种公职或职位进行法定安排， 形成一个自上而下的指挥链或等级体系；（3）、根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工， 并完全根据职务的要求来任用；4）、除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的；5）、行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度；6）、行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员；7）、行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序；8）、组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。（3）、巴纳德 经理人员的职能 ：a.建立并维护一个信息系统 b. 使组织中每个人都能做出贡献 c. 明确组织的目标行为管理理论1）、霍桑试验：1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列试验第一阶段：工作场所照明试验第二阶段：继电器装配室试验第三阶段：大规模访谈.专业.整理.下载可编辑第四阶段：接线板接线工作室试验2）、梅奥的人际关系学说工人是社会人，而不是经济人；企业中存在着非正式组织；生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。第五章决策与决策方法决策的定义:管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策过程:诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果决策的影响因素1）、环境因素环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位2）、组织自身的因素组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式3）、决策问题的性质问题的紧迫性、问题的重要性4）、决策主体的因素个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度决策方法一、经营单位组合分析法1）、“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。2）、“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。（3）、“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低， 从而为企业带来.专业.整理.下载可编辑较多的利润，同时需要较少的资金投资。 这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。（4）、“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高， 代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。二、确定型决策方法线性规划、非线性规划、动态规划、普通的连续型规划和整数规划单目标规划、多目标规划、目的规划、网络优化。见 P98三、不确定型决策方法 P101小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法四、决策树的应用 P104第六章 计划与计划工作计划与决策的关系计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程某一阶段的工作内容。区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排， 它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。计划的性质计划工作为实现组织目标服务；计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；计划工作具有普遍性和秩序性；计划工作要追求效率计划的类型（一）、长期计划和短期计划（时间长短）（二）、业务计划、财务计划和人事计划（职能空间）.专业.整理.下载可编辑（三）、战略性计划与战术性计划（综合性程度）（四）、具体性计划与指导性计划（明确性）（五）、程序性计划与非程序性计划（程序化程度）计划编制过程（一）、确定目标（二）、认清现在（三）、研究过去（四）、预测并有效地确定计划的重要前提条件（五）、拟定和选择可行性行动计划（六）、制定主要计划（七）、制定派生计划（八）、制定预算，用预算使计划数字化第八章 组织设计1.所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。2．组织结构的三种特性（一）、复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、 组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。（二）、规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规划地引导员工的行为。（三）、集权性是指组织在决策时正式权利在管理层级中分布与集中的程度。组织设计的原则1）、专业化分工的原则（2）、统一指挥原则（3）、控制幅度原则（4）、权责对等原则（5）、柔性经济原则职能部门化优点：能够突出业务活动的重点， 确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求， 能够充分有效地发挥员工的才能， 调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。缺点：由于人、财、 物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组.专业.整理.下载可编辑织分工。同时，这种划分方式也可能助长部门主义风气， 使得部门之间难以协调配合。 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。 另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。5..服务部门化优点：各部门专注于产品的经营， 并且充分合理地利用专有资产， 提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争， 而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。 另外，这种划分方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。缺点：企业需要更多的 “多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向， 这势必会影响到企业总目标的实现； 另外，部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。矩阵型结构优点：一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。缺点：组织中的信息和权利等资源一旦不能共享， 项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾， 另外，一些项目成员接受双重领导， 他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能； 成员之间还可能会存在任务分配不明确、 权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。第九章 人力资源管理人力资源计划的任务:（1）、系统评价组织中人力资源的需求量（2）、选配合适的人员（3）、制定和实施人员培训计划企业对管理人员的一般要求:（1）、管理的愿望（2）、良好的品德（3）、勇于创新的精神（4）、较高的决策能力外部招聘的优势:（1）、具备难得的“外部竞争优势”（2）、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系（3）、能够为组织输送新鲜血液外部招聘的局限性:（1）、外聘者对组织缺乏深入了解（2）、组织对外聘者缺乏深入了解（3）、外聘对内部员工的积极性造成打击内部提升优点：（1）、有利于调动员工的工作积极性（2）、有利于吸引外部人才（3）、有利于保证选聘工作的正确性（ 4）、有利于被聘者迅速展开工作弊端：（1）、可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生（2）、可能会引起同事之间的矛盾绩效评估的作用1）、绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据（2）、绩效评估为组织发展提供了重要的支持.专业.整理.下载可编辑3）、绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”（4）、绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据5）、绩效评估为员工潜能的评价以及有关人事调整提供了依据第十章 组织变革与组织文化组织变革的过程（1）、解冻阶段组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。（2）、变革阶段组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，是变革成为全体员工的共同事业。（3）、再冻结阶段改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。2．组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。第十一章 领导概论1..领导权力的来源:（1）、法定性权力（2）、奖赏性权力（3）、惩罚性权力（4）、感召性权力（5）、专长性权力有效的领导者的共同特性1）、努力进取，渴望成功（2）、强烈的权力欲望（3）、正直诚信，言行一致（4）、充满自信(5）、追求知识和信息管理方格论P230（1，9）型：乡村俱乐部型管理（1，1）型：贫乏型管理（5，5）型：中庸之道型管理（9，1）型：任务型管理（9，9）型：团队型管理第十二章 激励1.. 激励的概念与对象2..需要层次:生理的需要；安全的需要；社交的需要；尊重的需要；自我实现的需要3..保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。4..激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。第十三章 沟通1..沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。2..克服沟通中的障碍1）、明了沟通的重要性，正确对待沟通2）、培养“听”的艺术3）、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4）、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性.专业.整理.下载可编辑5）、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通6）、组成非管理工作组7）、加强平行沟通，促进横向交流第十四章 控制与控制过程控制的必要性:（1）、环境的变化（2）、管理权力的分散（3）、工作能力的差异控制类型1）、根据确定控制标准Z值的方法程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制2）根据时机、对象和目的的不同前馈控制、同期控制、反馈控制第十五章 控制方法预算的种类:收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算库存控制P300经营审计:外部审计是由外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估一．单项选择（请从所给出的四个选项中，选择一个正确答案的字母填入括号。每小题2分，共20分。）1．“凡事预则立，不预则废。”是强调（D）的重要性。A．组织B．预测C．预防D．计划2．理想的行政组织体系理论，是由马克斯HE韦伯提出来的。其中“理想的”是指现代社会（A）组织形式。A．最有效和合理的B．最符合需要的C．最经济和合理的D．最先进科学的3．目标管理是一个全面的（A）。它用系统的方法，使许多关键活动结合起来。A．管理系统B．评估工具C．指标体系D．激励手段4．在预测过程中，如果缺乏或难以获取足够数据的资料，而主要运用个人的经验和知识进行判断，这时需要采用（B）。A、时间序列法B、定性预测法C、定量预测法D、简单平均法5．某公司生产某产品的固定成本为50万元，产品单位售价为80元，本年度产品定单为10000件。据此，单位可变成本降到（D）元/件时才不至于亏损。A．300B．130C．60D．306．企业组织结构的核心内容是（A）。A、权责利关系B、实现企业目标C、分工合作关系D、一项管理职能7．在管理人员选聘的测试办法中，考查人员事先不拟订谈话形式和内容的框架，而是以漫谈形式让备选人员自由发挥的方法是（D）。A、即席发言B、无领导小组讨论C、结构式面谈D、非结构式面谈8．赫茨伯格提出的双因素理论认为（A）不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。A、保健因素B、激励因素C、成就因素D、需要因素9．全面质量管理体现了全新的质量观念，它强调（A）。A．产品质量是制造出来的，不是检验出来的.专业.整理.下载可编辑B．产品质量是制造出来的，也是检验出来的C．产品的服务质量D．产品的最终检验过程10．协调组织内部的人际关系主要指的是（ B ）。A．正式途径内的关系 B．正式途径外的非正式关系C．上下级之间的关系 D．工作中形成的相互关系二．判断正误（下列各题有对有错， 对的划√；错的划×并改正。 每小题2分，共20分。）1．× 综合计划与专项计划之间是整体与局部的关系，专项计划必须以综合计划为指导，避免同综合计划相脱节2．× 在目标设立过程中，目标要略高于企业当前的生产经营能力3．√4．× 管理幅度越大，需要的管理人员越少，管理人员之间的协调工作越难做5．× 也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系6．× 一般而言，职能部门的基层领导者应具有较多的专业知识7．√8．× 在管理过程中，各级管理人员及其所属的职能部门是控制的主体9．× 成本核算所用的记录应当是反映核算期内人财物等支出的全部原始记录10．× 现代冲突理论认为，冲突是不可避免的. 三．简答题（每小题 6分，共30分）1．什么是现代“管理理论的丛林” ?第二次世界大战以后，随着现代科学技术日新月异的发展，生产社会化程度日益提高，引起了人们对管理理论的普遍重视。管理思想得到了迅猛发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学派。这些理论和学派在历史源渊和内容上相互影响和相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称作“管理论理的丛林”，其中的主要学派有：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派等。2．企业一般可以在哪些方面发挥非正式组织的积极作用？企业一般可以在以下方面发挥非正式组织的积极作用：1）一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；2）利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结；3）尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。3．管理系统理论的主要内容是什么？管理系统理论将领导方式分为以下类型：1）专权命令式。即领导人极为专制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚来激励下属，惯于由上而下地下达命令、传递信息，决策权高度集中。2）温和命令式。即领导者允许下属反映意见和提出要求，允许下属一定的决策权但严加控制。3）协商式。领导者对下属有较高的信任度。以允许下属参与管理的方式激励他们；注意倾听下属意见，重大决策由领导者裁决，具体事项则由下属安排或协商解决。4）参与式。即主管领导对下属完全信赖，凡事听取下属意见并酌情采用；鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作；鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定。4．简述激励过程。激励的过程是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而.专业.整理.下载可编辑未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。5．协调组织冲突的对策。通常，协调组织冲突的对策有以下几种方法：1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法，即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的办法。在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。3）妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来说是最好的选择。.四．论述题（ 10分）试述零基预算方法。零基预算的基本思想是： 在每个预算年度开始时， 把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的，重新编制预算。预算人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要，安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科学，按照具体情况考虑预算大小，有利于资金分配和节约支出，缺点是预算编制的工作量大，费用较高。零基预算方法的核心是要求预算工作人员不要盲目接受过去的预算支出的结构和规模，一切都应按变化后的实际情况重新予以考虑。在采用零基预算进行管理控制过程中必须注意如下一些重要问题：1）零基预算法的思想应贯彻到每一个预算编制人员和部门项目负责人的思想中。只有每一个有关人员理解了零基预算法的精神，掌握了零基预算法的方法，支持零基预算法，零基预算法才能发挥其自身优势。2）零基预算的主持者必须能把握各项活动的最终目标。3）摆脱旧有思想的束缚，发扬创新精神。从零开始本身就要求能摆脱旧有思想的束缚，以创新精神为指导开展零基预算工作。4）在实行零基预算法的过程中必须警惕形式主义。防止名义上从零开始，实际上一切依旧，新瓶装旧酒。对此，主要领导人必须有高度的警惕性，最后审批预算的主要领导人要亲自主持参加项目的评价过程，真正使那些过去一直在进行却不能提供效益或效益极低的活动能够停下来，而将资金用于能创造最高效益的项目和活动上去。五．案例分析（20分）某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、 有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。 果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。 好在宇宙厂早已有所准备， 立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，.专业.整理.下载可编辑宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺， 该厂生产常因所需零部件供应不上而停产， 加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证， 故产品接连出现问题， 影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。 这种状况如不及时改变， 该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋， 有心要把李英撤换下去， 但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局主管） 。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量， 王教授听罢周厂长的诉说， 思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢⋯⋯”周厂长听完，喜上眉梢，连声说： “好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施， 果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一个生产指挥部， 把李英升为副指挥长， 另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产， 而让李英负责抓零部件、 外协件的生产和供应， 这样既没有得罪二轻局， 又使企业的生产指挥的强化得到了保证， 同时又充分利用了李、 赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。小刘是该厂新分来的大学生， 他看到厂里近来的一系列变化， 很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’ ，这是违背组织设置原则的呀！ ”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说： “小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？问题：1．企业应如何设置组织结构？到底应该“因事设人”还是“因人设事”？（ 10分）2．你认为王教授的建议是否合适？（ 5分）3．你怎样看待小刘的疑问？（ 5分）参考答案：1．企业设置组织结构的原则。依据教材上的观点， 企业设置组织结构应坚持以下原则： 目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则； 适宜的管理幅度的原则； 统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。依据组织结构设置的目标任务原则， 应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、 设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。2．王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环