汽车行业创新组织的设计及管理

第3讲创新组织的设计与管理信息流与非正式性组织创新型组织的设计创新过程中的界面管理公司中央研究机构与事业部研究开发资源的均衡创新绩效的测度与评价研发部门绩效评价体系的设计创新过程的信息来源Ideagenerating （1）成功的创新思想大多来自于企业外部S.Mayers和D.G.Marquis对157项创新案例进行了研究，发现其中98项创新的思想是被来自企业外部信息源的信息所激发的。Dupont公司1920-1949年间推出了25项重大产品/工艺创新，其中14项完全发源于公司外部。 （2）口头交流为ideagenerating提供了45%的信息 （3）技术分析与实验为ideagenerating提供了22%的信息problemsolving （1）problemsolving所需的信息大多来自于企业内部 （2）口头交流为ideagenerating提供了32%的信息 （3）技术分析与实验为ideagenerating提供了52%的信息技术桥梁人物

（TechnologicalGatekeeper）技术桥梁人物在研究组织中的角色技术桥梁人物的基本特征（1）技术成就大，水平高；（2）一般是第一线的主管人员；（3）管理人员可以不假思索就告诉谁是技术桥梁任务。资料来源：许庆瑞编著，《研究与发展管理》，高等教育出版社，1985年，第115页。Roberts(1995) “技术型市场桥梁人物”（technology-basedmarketgatekeeper） “制造桥梁人物”（manufacturinggatekeeper）具有优良创新记录之组织的特征NicholasValery（1）扶植那些具有自我驱动力的个人，不管其动机是为了金钱、权势还是名利，或者仅仅是出于好奇心和个人成就感的需要；（2）不让创新去闯运气，而是系统地推进。资料来源：[英]NicholasValery著，战洪起等译，《工业创新》(InnovationinIndustry)，清华大学出版社，1999年，第1页。美国IRI负责人CharlesLarson（1）能够向公司各层次的雇员清楚地说明该创新项目对公司未来所具有的至关重要的意义；（2）为所有参与人员设定了近乎不可能的目标；（3）把目标瞄准于那些尚有大量问题等待解决的研究领域；（4）让R&D部门与业务部门的人员定期双向流动，以保证研究人员对市场需求有着深入的了解。创新型组织的设计（1）创新型组织的设计要素

StructureProcessesValueResources创新型组织的设计（2）案例：BellLab

1。组织形式：集权式结构与分权式结构相融合整体架构上采取集权式结构：中央研究机构负责公司的共同技术与核心技术研究开发，以共享技术资源推动特定项目或满足特定事业单位需要时采取分权式结构 2。R&D的管理方式建立在3F因素基础上Funding：持续的资金支持，以保证长期研究的持续性和为研究人员提供信心Focus：研究集中于特定的领域Freedom：给予研究人员一定的自由度，可以在整体项目要求下选择特定的领域进行研究 -丹尼斯·M·里奇和肯尼思·汤姆逊：UNIX操作系统的发明创新型组织的设计（3）案例：BellLab3M公司是保有小企业创新精神和灵活性的大企业典范组织结构

规模相对较小的独立产品分部 中等规模的工厂有115名员工 90个工厂中只有5个工厂员工超过1000名体系与规程 1个创意要被公司接受，首先要得到至少1位董事会成员的支持：ArtFry的Post-It不干胶便笺

30%规则：SALES的30%必须来自于最近4年内推出的产品

15%规则：如果员工的工作与产品有关，最多可以有15%工作时间自己支配 NOTE：HP公司中研究人员可以有10%的时间用于自己偏好的项目

incentive:奖励那些在推出3年后销售利润达到200万美元的产品

SecondChance体系：允许那些曾被拒绝的项目有机会重新寻求资金支持创新型组织的设计（4）文化

Youhavetokissalotoffrogstofindtheprince.Butremember,oneprincecanpayforalotoffrogs. ArtFry,MinnesotaMiningandManufacturing(3M)

引自：[英]NicholasValery著，战洪起等译，《工业创新》(InnovationinIndustry)，清华大学出版社，1999年，第1页。

对创新失败的容忍与宽容态度

必须学会如何设计一个能为创新过程提供宽松环境的组织（彼得斯和奥斯汀，1985）“错误的地方”与“臭鼬的工作”

从圆珠笔到盘尼西林的58项重要发明，至少其中46项发生在“错误的地方”

-非常小的公司 -发明者是个人或者与大公司中与负责创新的小组不相关的人：两个音乐家发明了KODAK胶卷 -根本就是“错误”行业中的大公司英特尔公司的文化英特尔的成就归功于：永无止境的学习、追求技术创新的极限与勇于尝试错误（P6）。英特尔文化另一独到之处，是“让数字说话”。此外，英特尔非常难能可贵的，是开放自由的企业文化，人人可以公开讨论任何困难或成就。提出问题的人并不会因此受到责难，或担心“秋后算帐”，反而可以刺激团队深入问题，并寻求解答（P55）。“建设性的对立”（P138）。英特尔公司管理的六项准则：以结果为导向(resultsoriented)、着重纪律(discipline)、鼓励尝试风险(risktaking)、品质至上(quality)、以客户为导向(customeroriented)以及让员工乐在工作(greatplacetowork)。 资料来源：虞有澄，《我看英特尔——华裔副总裁的现身说法》，北京：三联书店，1996年。创新激励计划失败的原因宣传不足 -要求雇员能明确组织目标鼓励不足 -对获胜想法给予特定奖励，但不一定是物质性的反馈不足 -对员工建议不及时反馈将导致员工热情的丧失对这些想法的甑别不力

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NIH综合症：负责建议甑别的委员会或小组必须有足够能力来判断其价值资料来源：马贾罗（1988年）,[美]约翰·辛格，《设计最好的公司：组织设计的过程和创新》，宇航出版社，1999年，第151-166页。内部创业业机制与内企业家家精神大企业内内部的创创投事业业(CorporateVenturing)1999年，英英特尔公公司共向向国内7家公司司提供了了近10亿美元元风险投投资，在在全球的的风险投投资额共共计40亿美元元。美国朗讯讯科技公公司(LucentCompany)旗旗下拥有有1亿美美元的风风险基金金，在过过去的两两年中收收购了10多家家独立企企业以获获得他们们的创新新思想。。Cisco公司司内部也也设有一一个风险险投资基基金，目目前Cisco公司以以每年8-12家的速速度收购购新技术术公司。。IBM日日前也正正在设立立一项5亿美元元的网络络风险投投资基金金，投资资于互联联网新兴兴公司。。内部创业业机制财务指标标或投资资盈利并并不作为为唯一的的和最重重要的目目标。在动态的的环境下下把握未未来的技技术发展展方向为企业寻寻求新事事业领域域的发展展机会；；把一些潜潜在的竞竞争及竞竞争者尽尽可能地地消除在在最初阶阶段。推出不适适合母公公司或不不被母公公司所接接受的新新产品留住高素素质人才才创业型股股权分离离（1））创业型股股权分离离(EquityCarve-Out)指一家已已经公开开上市的的公司以以IPO方式出出售其子子公司的的一部分分股权。。子公司司将拥有有自己独独立的董董事会、、CEO以及编编制独立立的财务务报表。PartriciaAnslingeretal(1997)母公司对对子公司司持股不不低于50%，，且年销销售收入入均在2亿美圆圆以上。。这些公司司在过去去3年中中复合平平均回报报率为20.3%。收益：寻求增长长机会提高股东东回报创业型股股权分离离（2））带来的影影响与变变化公司的管管理与监监控公司总部部将发挥挥更大价价值，而而不会对对子公司司有过多多的干预预接受股票票市场的的检验人力资源源对事业单单元的激激励以强强化创业业精神留住关键键人才后继人才才的培养养财务有更大可可能性为为新的业业务（成成长性投投资）拓拓展提供供财务资资源吸引新的的投资者者（包括括机构投投资者））新资本的的注入将将获得可可观的股股价回报报创业型股股权分离离（3））SomeSuggestions为避免分分离后子子公司管管理层过过于独立立而影响响集团利利益，公公司可以以向子公公司管理理层同时时派送一一定比例例的母公公司与子子公司股股票与期期权。ThermoElectro公司以40-40-20的比比例向子子公司高高层管理理派送股股票：40%母母公司股股票、40%子子公司股股票以及及20%母公司司其它事事业单元元的股票票。成功的若若干条件件子公司必必须能比比较顺利利地与母母公司及及其它业业务相分分离子公司本本身必须须具有较较为良好好的业务务前景子公司管管理层必必须与母母公司形形成密切切的合作作关系必须面对对的问题题复杂的共共享-协协调过程程及其成成本有可能会会带来重重复性的的行政开开支子公司的的债务成成本在分分离之后后有可能能会上升升MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(1)Threefactorsthataffectorganization’scapacitytochange:RESOURCES:PROCESSES:thepatternsofinteraction,coordination,communication,anddecisionmakingemployeesusetotransformresourcesintoproductsandservicesofgreaterworth.FormalprocessinformalprocessVALUES:thestandardsbywhichemployeessetprioritiesthatenablethemtojudgewhether...or...Anorganization’’scapabilitiesanddisabilitiesevolveovertime,andthelocusofcapabilitiesstartinRESOURCES;thenmovetovisible,articulatedPROCESSESandVALUES;andmigratefinallytoCULTURE.MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(2)TwotypesofCHANGEinmarketevolutionarychange_sustaininginnovationrevolutionarychange_disruptiveinnovationCreatingcapabilitiestocopewithchangecreateneworganizationalstructureswithincorporateboundariesinwhichnewprocessescanbedeveloped;spinoutanindependentorganizationfromtheexistingorganizationanddevelopwithinitthenewprocessesandvaluesrequiredtosolvethenewproblem;acquireadifferentorganizationwhoseprocessesandvaluescloselymatchtherequirementsofthenewtask.MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(3)Digital’sDilemmaDigitalwasspectacularlysuccessfulmakerofminicomputersfromthe1960sthroughthe1980s,butitsufferedaabruptfallfromgraceafterthen,althoughDEChadtheresourcestosucceedinPCbusiness,suchashightalents,cash,greatbrand,excellenttechnology,andsoon.Minicomputercompanies:designedmostofkeycomponentsinternallyandthenintegratedthesecomponentsintoproprietaryconfigurationsdesigninganewproductplatformtooktwotothreeyearsmanufacturedmostofitsowncomponentsandassembledtheminabatchmodesolddirectlytocorporateengineeringorganizationsMeetingtheChallengeofDisruptiveChange(4)Digital’sDilemmaPCMakers:outsourcedmostcomponentsfromthebestsuppliersaroundtheglobenewcomputerdesigns,madeupofmodularcomponents,hadtobecompletedin6to12monthscomputersweremanufacturedinhigh-volumeassemblylinesandsoldthroughretailerstoconsumersandbusinessesBecauseofitsoverheadcostandthelowermarginsgeneratedbyPCs,PCsdidnotfitwithDEC’’svalueforhighprofitmargins,thecompany’’scriteriaforsettingprioritiesalwaysplacedhigher-performanceminicomputersaheadofpersonalcomputersintheresources-allocationprocess.CreatingaMarket-DrivenOrganization(1)InternalProblems“liabilityofSuccess”wheregoodfinancialperformanceleadstoarroganceandoverconfidenceatechnologyorientationthatcondonesthebeliefthat““weknowbetterthanthemarket””TriggersforChangeMarketdisruptionsthatthreatenthebusinessmodelFidelityInvestmentscontinuingerosionofalignmentwiththemarketthatputsthefirmatadisadvantagewithmarket-drivencompetitorsSearsRoebuck:$3.9billionlossin1992strategicnecessityEurotunnel:transitionfromaprojectorganizationtoanoperatingcompanyintolerableopportunitycostOwensCorning:one-stopshoppingandsolutionstoproblemsCreatingaMarket-DrivenOrganization(2)SixStagesforSuccessfulChangeDemonstratingleadershipcommitmentandcreatesasenseofurgency.Understandingtheneedforchange.Shapingthevision.Mobilizingcommitmentatalllevel.Aligningstructures,systems,andincentives.Reinforcingthechange.CreatingaMarket-DrivenOrganization(3)PersistentObstaclestoSuccessabsenceofleadershipinitiativeburnoutstiflingculturemanagementturmoillackofurgencypoorimplementationAMarket-DrivenApproachtoRetainingTalent(1)TraditionalRetentionPrograms/Mechanismcompensationprogramgoldenhandcuffs;goldenhellos;hotskillspremiumsweaknessofeasyforoutsiderstomatchcareerpathsJobdesign&CustomizationSocialTiessocialnetworkofcompany-sponsoredactivitiesamongkeyemployeesLocationAMarket-DrivenRetentionStrategyassumptionthatlong-term,across-the-boardemployeeloyaltyisneitherpossibleordesirable.TheoldgoalofHRM--tominimizeoverallemployeeturnover--needtobereplacedbyanewgoal,toinfluencewholeavesandwhen,becauseyoucannotshieldyourpeoplefromattractiveopportunitiesandaggressiverecruiters.AMarket-DrivenApproachtoRetainingTalent(2)SomeSuggestionsWhenthere’’salargepoolofengineersavailable,itmightbetterfocusonrecruitmentratherthanretention.simplifyingandstandardizingjobsandcross-trainingworkersinmultiplejobsmakecompanieslessdependentonanyoneindividual.Informationtechnologycanbeusedtohelpemployerscopewithturnoverbypreservingsomeoftheinstitutionalmemorythatemployeeswouldotherwisetakewiththem,suchasKNOWLEDGEMANAGEMENT(KM)andCUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENT(CRM).创新过程的的界面管理理（1）界面管理问问题及其重重要性“R&D边际际化”问题(marginalizationofR&D)界面管理(interfacemanagement)研究创新(包括新产产品开发)过程中组组织因素对对创新绩效效的影响，，尤其是市场场、R&D和制造职职能部门之之间的跨职职能交流和和整合问题题。Workman（1995））界面管理对对企业创新新绩效的重重要意义（1）提高高新产品开开发的成功功率（2）开发发周期的缩缩短；（3）产品品开发和制制造成本的的降低；（4）新产产品更好地地满足用户户的需要；；（5）降低低由于用户户需求、技技术发展和和竞争环境境的变化带带来的创新新不确定性性。创新过程的的界面管理理（2）界面问题的的产生原因因“粘滞信息”(stickyinformation)的的存在及其其非对称性分分布。EricvonHippel（1994））组织目标上上的差异不同职能部部门常缺乏乏对其他职职能部门的的了解和了了解愿望。。不同职能部部门之间在在目标上的的差异也是是导致界面面冲突的一一个重要原原因。Dougherty（1992）文化与价值值观上的差差异由于价值观观和事业取取向上的差差异所带来来的文化冲冲突企业对技术术部门和制制造部门的的重视程度度不同不同的价值值认同导致致职位晋升升和发展机机会的不均均等Katz（（1996）创新过程的的界面管理理（3）界面过程的的三个层次次InterfirmInterface:user-manufacturer-supplierClark和Fujimoto(1991)对对日本、美美国和欧洲洲的供应商商在工程化化部件上所所分担的成成本进行了了测算，分分别为52%、14%和36%。由于供应商商的有效介介入，使得得日本汽车车制造商在在工程化时时间上有近近1/3的的优势，在在产品开发发上的优势势为4-5个月。InterfunctionalInterface:marketing)-R&D-manufacturingmarketing-R&D冲突：（1）puretechnically-drivenideas，，过于注重重技术细节节；（2）对用用户沉没资资本缺乏考考虑；（3）缺乏乏对市场细细分化的适适度考虑。。R&D-marketing冲突：（1）marketing部门缺缺乏对技术术的必要了了解，因此此彼此难以以沟通；（2）市场场部门提供供的信息存存在滞后性性；（3）用户户信息在经经过marketing部门门时常常被被过滤和失失真。IntrafuctionalInterface:R&D-R&D、R-D、design-engineering（1）通用汽车公公司的运输输货车70%的制造造成本在设设计阶段就就已被决定定了。（2）一项项对Rolls-Royce公司的研研究也发现现，设计决决定了最终终生产成本本的80%。Whitney（1996））创新过程的的界面管理理（4）界面过程的的三个层次次DFM(designformanufacturing)方法（1）要求求设计部门门尽可能使使用较少的的零部件；；（2）尽可可能使用较较多的标准准件；（3）制造造方式应尽尽可能处于于制造部门门现有能力力之内；（4）避免免过高的加加工精度要要求造成制制造成本过过高；（5）设计计时考虑用用户对产品品的使用要要求。西方企业解解决design-manufacturing界面问题的的四种普遍遍作法（1）manufacturingsign-off（2）integrator方法：（3）product-processdesigndepartment（4）cross-functionalteams中央研究机机构与事业业部之间的的均衡（1）事业部制(BusinessUnit/StrategicBusinessUnit)(1)Sloan认为，事业业部管理体体制的基本本原则就是是将“战略略制订与行行政管理分分开”；(2)事事业部制制是一种集集权与分权权相结合的的组织结构构；(3)各各事业部部作为利润润中心运作作；(4)公公司总部部负责战略略性的和全全局性的工工作，以及及对事业部部的绩效进进行考核。。事业部制存存在的缺陷陷将企业简单单地视为““经营领域域的组合””或者“产产品-市场场的组合””(1)导致企业在在发展核心心竞争力和和核心产品品上投资不不足；(2)使使创新资资源的合理理使用受到到限制，尤尤其是在核核心技术人人员的使用用上；(3)使使创新活活动受到束束缚，尤其其是技术积积累和事业业部之间技技术技巧的的共享效率率上(4)部部门之间间信息沟通通和交流不不畅，事业业部之间协协作性不理理想，管理理层级过多多，决策过过程缓慢，，等等。(PrahaladandHamel,1990)。CASE:SeagateCo.美国Seagate公司作为为一家曾在在计算机硬硬盘制造领领域占主导导地位的企企业，为节节省生产成成本而把硬硬盘驱动器器装配转移移到新加坡坡。虽然公公司在作出出往海外转转移后的两两年内业绩绩很好，但但此后企业业业绩不断断下降。Seagate公司司的失败可可归结为如如下原因：：低工资带带来的成本本优势易于于被竞争对对手所模仿仿；公司把把制造移向向新加坡，，在成本下下降同时，，它也丧失失了长期竞竞争优势的的来源，尤尤其是开发发和引进创创新产品的的能力(AdrewBartmessandKethCermy,1996)。中央研究机机构与事业业部之间的的均衡（2）目标标：在公司层次次与事业部部层次之间间建立起一一种把“技技术驱动””与“市场场拉动”机机制有效结结合起来的的均衡体制制企业内部创创新资源的的配置：内内部市场机机制企业内部创创新利益的的分享机制制技术战略一一致性SBU之间间的Bargain&Trade-off问题技术定位：公司中央研研究部门集集中于共同同的关键技技术以及竞竞争前技术术（pre-competitivetechnologies），事事业部层次次则集中于于商业化技技术应用以以及技术支支持。绩效评价体体系：各事业部之之间应建立立良性竞争争机制，而而单纯地基基于利润中中心的考核核方法将不不可避免地地存在潜在在负面影响响。财务资源的的节约在预算约束束条件下，，如何使SBU有积积极性去节节约技术经经费？如何避免技技术预算追追加时出现现的“投入入陷阱”问问题。也就就是说，既既要避免丧丧失机会，，又要建立立起必要的的惩罚函数数机制。Internalmarket&voiceofcustomers创新新资资源源的的共共享享各个个SBU之之间间核核心心能能力力和和核核心心资资源源之之间间的的共共享享问问题题建立立公公司司层层次次与与SBU层层次次之之间间技技术术资资源源的的有有偿偿共共享享问问题题创新新机机会会的的把把握握内部部创创业业机机制制的的建建立立CASE:SiemensCo.MissionforSiemensCentralLabs（1））与事事业业部部一一起起为为公公司司的的未未来来努努力力，，以以及及提提升升公公司司的的竞竞争争力力；；（2））作作为为事事业业部部的的合合作作伙伙伴伴；；（3））在在公公司司执执行行长长官官委委员员会会(CorporateExecutiveCommittee)指指导导下下运运作作，，并并且且由由西西门门子子创创新新和和技技术术委委员员会会(SiemensInnovationandTechnologyCommittee)提提供供咨咨询询建建议议。。AllocationofR&DExpenditure西门门子子公公司司1997/98财财政政年年度度在在研研究究发发展展上上支支出出为为91亿亿马马克克，，占占销销售售额额比比率率为为7,7%。。其其中中，，（1））大约约95%的的研研发发经经费费分分布布在在各各事事业业部部、、子子公公司司和和关关联联企企业业，，用于于产产品品、、系系统统和和制制造造过过程程的的开开发发；；（2））大大约约5%的的研研发发经经费费投投入入中中央央技技术术研研究究院院，，用于于研研究究、、基基础础性性开开发发和和高高级级生生产产技技术术的的研研究究与与开开发发。。GMHughesElectronics(1)基本本状状况况（Profile））休斯斯电电子子(GMHughesElectronics)总总的的研研究究开开发发费费用用占占销销售售额额的的5%，，中央央研研究究实实验验室室(HughesResearchLaboratories，，简简记记为为HRL)拥拥有有研研究究开开发发费费用用的的10%，，以以及及450名名员员工工。。总体体构构架架（ManagerialFramework））(1)中中央央研研究究实实验验室室在在事事业业部部的的指指导导下下选选择择研研究究开开发发资资源源和和项项目目；；(2)把把中中央央研研究究实实验验室室员员工工的的收收入入与与整整个个中中央央研研究究的的绩绩效效联联结结在在一一起起。。休斯斯电电子子(GMHughesElectronics)对对一一些些世世界界超超级级公公司司的的研研究究表表明明，，在在过过去去的的5年年中中，，各各大大公公司司中中央央研研究究中中来来自自事事业业部部的的资资助助呈呈现现稳稳定定的的增增长长趋趋势势，，而而来来自自公公司司总总部部的的预预算算资资助助则则出出现现下下降降的的趋趋势势。。GMHughesElectronics(2)配对对原原则则(MatchingPrinciple)对于于一一些些特特定定的的技技术术类类型型和和研研究究领领域域，，采采取取““配配对对原原则则””进进行行管管理理，，也也就就是是说说，，对对来来自自公公司司的的研研究究开开发发经经费费资资助助要要求求有有相相应应的的事事业业部部研研究究开开发发经经费费相相匹匹配配，，这这将将会会产产生生两两方方面面的的效效果果:(1)首首先先从从事事业业部部的的角角度度而而言言，，这这将将有有助助于于加加强强事事业业部部对对公公司司技技术术发发展展的的参参与与，，并并把把技技术术成成本本观观念念引引入入到到事事业业部部中中；；(2)从公司司中央研究的的角度而言，，这有助于树树立一种“内内部用户”(internalcustomer)的观念，使使得中央研究究更符合事业业部的需要。。起初，休斯电电子的中央研研究经费中，，仅仅只有3-5%是来来自于各事业业部的资助。。为提高事业业部在中央研研究上的影响响力，休斯电电子把研究开开发经费划分分为两部分，，15%拨给给各事业部，，由它们决定定投给中央研研究的项目，，但这笔资金金只能用于投投入到中央研研究当中；而而其余的85%则由公司司直接拨给中中央研究实验验室。并且到到1996年年，这两部分分经费的比例例已经变成接接近于1比1。GMHughesElectronics(3)技术定位（TechnologicalFocus））(1)事业部通常需需要那些可以以在1-2年年之内很容易易整合到系统统当中的技术术，或者至少少是工程化产产品原型(engineeringprototype)。(2)然而，，从外部所获获取的技术（（来自大学、、战略联盟的的合作伙伴和和公共部门））在整合到公公司的技术体体系之前常常常需要3-10年的额外外开发时间。。中央研究实实验室必须在在这个过程中中起到有效的的桥梁作用。。(3)研究发发现，中央研研究实验室在在发明和改进进新产品、新新工艺之外，，为事业部提提供内部技术术咨询服务也也是一个重要要的方面。GMHughesElectronics(4)中央研究机构构的绩效测度度与激励STEP1在休斯电子中中央研究实验验室的员工激激励方面，员员工被划分管管理人员与非非管理员工(研究开发人人员、技术支支持人员)两两大类。两类员工的奖奖励都是联结结在中央研究究绩效(laboratoryperformance)上。STEP2中央研究绩效效（CRP，采用百分制制，如达到目目标则取值为为100%））用三个相等等权重的因子子来计算：（1）技术卓卓越度(TechnicalExcellence)：由外部专专家小组对研研究水平进行行评价；（2）事业部部目标(BusinessUnitObjectives)：由各个事事业部进行评评价；（3）一般管管理目标(GeneralManagementObjectives)：这些目标标包括R&D与间接费用用预算情况、、企业分散化化目标等，由由公司财务部部门与公司特特定部门进行行评价。GMHughesElectronics(5)STEP3中央研究绩效效再转换成收收入比率(payoutpercentage，简记为PR)。（1）如果CRP<80%，PR=0%；；（2）如果80%<CRP<100%，PR=70-100%；（3）如果100%<CRP<125%，PR=100-150%；；（4）如果125%<CRP，PR=150%。STEP4管理人员奖励励按如下计算算：基本支付(basepay)*取取决于管理层层次的系数*个体目标实实现程度系数数*公司绩效效因子*PR特点：（1）CRP是由中中央研究实验验室外部部门门进行评价；；（2）技术卓卓越性与事业业部评价结合合在一起有助助于使研究部部门在长期与与短期项目上上的均衡。GMHughesElectronics(6)STEP5中央研究实验验室的评价还还有其它一些些方面：（1）performanceonexternalR&Dcontracts;（2）teamwork;（3）communications;（4）humanresourcegoals;（5）continuousimprovement;（6）communityrelationships.STEP6（1）consistencyvalidation（2）IT-basedSoftwareforperformancemeasuringsystem（3）systemcheck&adjustment创新绩效的测测度与评价（（1）R&Dproductivitymeasures“今天，研究究开发的管理理工具或许令令发明这些工工具的管理咨咨询者以及决决定采用这些些工具的管理理者感到满意意；但是，许许多CEO和和事业部的领领导者却对它它们心存疑虑虑。”美国IRI(IndustrialResearchInstitute)对248位位负责研究开开发的高级经经理调查发现现，测度和改改进R&D产产出率与有效效性仍然是一一个很值得注注重的问题。。EdwardsRoberts1994年年的全球大企企业调查也证证实了这一点点。现有创新绩效效评价存在的的普遍缺陷人们普遍采用用一些反映创创新绩效的投投入产出指标标，事实上这这种做法存在在的突出问题题就是在很大大程度上忽略略了创新能力力和创新过程程在企业创新新评价中的重重要意义；局限于静态评评价，未能较较好地把创新新活动的动态态性纳入评价价；对一些货币化化定量指标过过于关注，忽忽视了技术创创新活动的战战略意义。创新绩效的测测度与评价（（2）ProblemsinDetail(I)许多公司在新新产品开发项项目的管理中中，总是习惯惯于运用项目目的计划周期期和预算与实实际开发周期期及成本进行行比较，以此此来评价开发发项目的绩效效。然而事实实上，这种做做法存在很大大的缺陷，它它实质上只是是反映出项目目经理的预测测质量，而精精确的项目估估计/预测并并不必然表明明新产品开发发项目在技术术和市场上的的成功（MeyerandUtterback,1995）。。由于传统的新新产品开发项项目管理往往往是基于单个个项目的独立立评价，而很很少考虑这些些项目之间的的内在关联，，因此常常运运用推入市场场时间(timetomarket)来评评价开发的效效率。但是，，如果从产品品族的角度来来考虑，产品品平台往往需需要很长的一一段时间来形形成，但在此此产品构架基基础上产生的的衍生产品，，它们的开发发周期和进入入市场的时间间将大大缩短短。创新绩效的测测度与评价（（3）ProblemsinDetail(II)研究的最佳度度量是在研究究完成一段时时期后所产生生的利润。但但是，利润作作为一种事后后指标必然是是反映整个创创新过程中的的效率，而在在这个创新过过程中，研究究开发仅仅是是其中一个较较小的部分。。在研究开发阶阶段所运用的的许多指标都都是主观性的的，即使当它它们是定量化化的。当公司司的技术共同同体在测度过过程中扮演着着重要的角色色，CEO就就无法确切地地相信测度结结果的有效性性。定量化的客观观指标如专利利、出版与论论文引用也仅仅仅反映了创创新过程的较较小部分。对于短期产品品开发所适用用的评价指标标对于更为长长期的研究项项目往往是不不恰当的；产出率指标本本身并不会导导致促进个体体改进产出效效率的过程出出现。创新绩效的测测度与评价（（4）SolutionsRecommendedA.N.Chester(1995)认为为，把注意力力从R&D测测度(R&Dmeasures)转向R&D激励(R&Dincentives)是有有价值的，尤尤其是那些将将使R&D最最大程度地为为企业战略作作出贡献的激激励。A.N.Chester(1995)强调调研究开发职职能的评价应应通过这样的的措施来保证证其有效性，，也就是把激激励建立在或或者是客观的的指标或者是是来自于研究究开发部门之之外的评价之之上。二维创新审计计框架把创新审计分分为过程审计(ProcessAudit)和和绩效审计(PerformanceAudit)两个个层次；（1）过程审计:用以评价价企业的创新新过程是否有有效以及一些些创新方法和和工具运用的的有效性；（2）绩效审计:评价企业业创新过程的的绩效及其对对企业竞争力力的影响。绩效审计可以以反映企业创创新活动中存存在的问题，，但无法完整整地揭示问题题产生的原因因，而这正是是过程审计所所要解决的。。VittorioChiesa等等人(1996)创新绩效的测测度与评价（（5）IndicatorsforInnovationPerformance资源的有效利利用(effectiveness)效率(efficiency)产品投放市场场的及时性(timing)新产品占销售售额的百分比比(R&Dintensity)生产成本的削削减(costreduction)EdwardRoberts(1992)企业创新活动动的激励激励类型个体激励(individualincentive)团队激励(teamincentive)组织激励(organizationalincentive)非货币化激励励(nonmonetaryincentive)具体方法提升工资在多重平行职职业阶梯(multipleparallelcareerladders)上的晋晋升对管理人员基基于年度目标标完成情况进进行的奖励对创新活动的的货币化奖励励对一些专业化化活动的资助助与支持（如如组织或参加加技术会议））、对突出贡贡献的货币化化奖励非货币币化奖奖励如如证书书与表表彰给予从从事研研究开开发项项目的的创业业自由由员工激激励中中存在在的典典型问问题“是能能力问问题还还是激激励问问题？？”管理人人员需需要四四方面面的信信息才才能搞搞清楚楚上述述问题题：指派给给此人人的任任务难难度怎怎样？？这个人人的能能力怎怎样？？这个人人的努努力程程度怎怎样？？这个人人取得得了多多大的的进步步？Michener,Fleishman,andVaske(1976)基于下下属态态度不不端正正、下下属对对权威威充满满敌意意、下下属缺缺乏奉奉献精精神等等观念念，管管理人人员有有时认认为采采用强强制的的手段段是很很有效效的。。但是是如果果工作作表现现差的的工作作人员员感到到他们们所面面临的的问题题是管管理不不善造造成的的，如如缺少少资源源、缺缺少足足够的的训练练、或或计划划的时时间安安排不不太现现实，，他们们将对对任何何旨在在提高高他们们工作作努力力程度度的措措施相相对抗抗,这这种反反应将将使得得管理理层可可能会会认为为他们们最初初的判判断是是正确确的，，他们们会采采取更更加严严厉的的措施施去督督促员员工。。研发部部门绩绩效评评价体体系的的设计计（1）公司绩绩效评评价体体系普普遍存存在的的问题题1．现有的的考评评体系系存在在着考考评与与激励励脱节节的问问题，，即存存在考考评的的因果果模糊糊性性问问题2．公公司在在一些些关系系员工工利益益和事事业发发展上上的相相关政政策上上透明明度不不够3．绩绩效评评价体体系中中主观观性强强而区区分度度不高高的指指标所所占权权重过过大4．偏偏重于于个人人绩效效评价价，对对团队队绩效效重视视程度度不足足5．绩绩效考考评结结果的的可区区分性性较差差6．绩绩效考考评结结果未未能及及时地地反馈馈给员员工7．过过于偏偏重短短期利利润指指标8．绩绩效评评价体体系所所需的的数据据和信信息未未能及及时收收集，，导致致考评评结果果缺乏乏依据据，尤尤其是是在将将团队队绩效效分解解到个个人绩绩效时时出现现困难难9．绩绩效评评价结结果过过于关关注利利润目目标而而完全全与货货币化化激励励联系系在一一起，，对人人力资资源的的培养养未予予以必必要的的注重重10．．过于于强调调按实实际进进度与与计划划的偏偏差来来进行行考评评，结结果导导致““保守守估计计行为为””以及及“讨讨价还还价””行为为研发部部门绩绩效评评价体体系的的设计计（2）绩效考考评体体系设设计原原则与与建议议1．激励体体系设设计应应有助助于鼓鼓励企企业内内部的的合作作与技技术共共享2．考考评指指标体体系应应尽可可能细细化、、可视视量化化，尽尽可能能避免免考评评结果果的趋趋同。。3．考考评结结果应应及时时地反反馈给给个人人，以以利于于他们们的自自我改改进。。4．可可适当当考虑虑加入入“用用户满满意度度”的的测度度5．对对团队队以及及资源源共享享应给给予引引导性性的激激励6．将将项目目的短短期盈盈利及及其长长期市市场潜潜力、、技术术潜力力有效效地结结合起起来7．绩绩效评评价结结果应应与各各种激激励类类型（（货币币化激激励与与非货货币化化激励励）有有机地地结合合在一一起8．尽尽可能能地使使不同同职能能部门门的考考评结结果具具有一一致性性和无无偏性性9．绩绩效评评价体体系在在设计计过程程必须须使员员工参参与并并具有有较大大的透透明性性10．．绩效效考评评体系系所需需收集集的数数据和和信息息尽可可能地地及时时采集集，因因此建建立基基于公公司内内部网网络的的绩效效考评评数据据库是是值得得推荐荐的做做法11．．必须须为绩绩效评评价体体系建建立起起相应应的员员工申申诉制制度研发部部门绩绩效评评价体体系的的设计计（3）研发部部门绩绩效评评价指指标体体系的的设计计1．确定评评价指指标体体系的的维度度2．设设计每每个维维度下下的分分量指指标3．确确定各各个分分量指指标分分值的的计算算方法法4．选选择各各个评评价维维度的的权重重5．确确定每每个维维度由由何者者负责责考评评6．确确定考考评频频度7．确确定绩绩效评评价结结果与与收入入分配配之间间的数数量关关系8．．建建立立适适当当的的二二次次分分配配机机制制9．．建建立立员员工工申申诉诉制制度度结论论1。。绩效效评评价价体体系系的的设设计计，，不不仅仅仅仅是是为为了了员员工工收收入入分分配配提提供供数数量量依依据据；；更更为为重重要要的的是是，，绩绩效效评评价价体体系系的的结结构构将将最最终终会会对对组组织织内内个个体体行行为为产产生生导导向向性性效效果果。。2。。未未能能得得到到员员工工普普遍遍参参与与和和认认同同的的绩绩效效评评价价体体系系设设计计是是无无法法达达到到其其预预期期目目的的的的，，因因此此整整个个设设计计过过程程必必须须是是开开放放性性和和透透明明的的。。英特特尔尔公公司司的的绩绩效效评评估估英特特尔尔公公司司设设立立““INTELFELLOW””，，这这是是为为英英特特尔尔内内部部针针对对技技术术人人才才设设立立的的荣荣誉誉头头衔衔，，地地位位相相当当于于副副总总裁裁（（P159））。。在英英特特尔尔内内部部积积极极推推行行的的绩绩效效评评估估方方法法，，过过去去一一向向都都仅仅以以主主管管作作为为评评估估者者，，通通常常这这位位主主管管会会征征求求其其他他主主管管对对这这位位员员工工的的意意见见，，但但这这也也只只能能代代表表以以主主管管的的角角度度来来作作评评估估。。这这位位员员工工部部属属对对他他的的看看法法，，并并不不在在评评估估的的范范围围之之内内。。在在上上过过这这门门课课之之后后，，我我决决定定以以后后在在评评估估部部属属时时，，除除了了我我和和其其他他高高级级主主管管的的意意见见之之外外，，也也引引用用部部属属的的同同侪侪以以及及他他的的部部属属们们对对他他的的建建议议，，让让评评估估效效果果有有更更多多面面的的答答案案。。到到1994年年，，所所有有英英特特尔尔公公司司的的高高级级主主管管全全都都采采用用这这个个新新方方法法来来评评估估员员工工绩绩效效。资料料来来源源：：虞