毕博XXXX集团管理咨询项目管理流程

年月集团管理咨询项目

管理流程

战略规划投资管理运营管理内部审计预算管理资金管理集团本部业务集团下属公司业务限额以上限额以下运营计划重大项目跟踪运营过程管理监控流程年度审计离任审计集团本部下属控股公司集团本部下属控股公司流程一览表1战略目标集团的使命、目标和策略战略规划项目投资管理企业运营管理（重大项目跟踪）（运营计划）（运营过程监控）人力资源管理财务管理（预算管理，资金管理）企业运营绩效审计管理（年度审计，离任审计）集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。管理流程之间的关系2董事会和集团高层领导战略规划部业务拓展部运营管理部计划财务部人力资源部控股公司审计部门其他部门★主管部门参与部门管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标3概念战略规划是指导集团今后年乃至年的发展规划。战略的制定是建立在对企业自身竞争优势、劣势、面临的机会和威胁分析之上的。制定目标使集团具有持续的盈利能力并实现规模扩张负责部门集团战略规划部涉及部门集团所有部门集团所有控股公司关键控制点战略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向对内综合财务、项目拓展、运营管理等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态、行业发展趋势、市场状况和宏观经济形势战略的制定是从上到下、从下到上的往复过程企业的战略应该在集团内部取得广泛的共识战略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力战略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订战略管理流程4董事会战略规划部项目拓展部总经理开始综合分析制定初步战略方案确定战略方案实施人力资源战略实施项目拓展计划实施财务规划战略执行情况跟踪分析实施业务运营规划方案审核调整战略调整集团战略方案批准结束审核调整方案是否否是方案审核否是计划财务部人力资源部运营管理部人力资源状况与分析项目状况与市场分析财务状况与分析业务板块外部与内部资料与分析讨论沟通讨论沟通讨论沟通讨论沟通修改集团战略方案是否修订人力资源战略规划修订项目拓展计划修订财务规划修订业务运营规划反馈与总结公司发展方向和原则控股公司初步战略关键控制点其他部门项目状况与市场分析实施项目拓展计划讨论沟通修订项目拓展计划战略管理流程－集团本部5参考资料和备注各部门提供的资料内容包括： 行业分析 市场调查资料 竞争对手分析 宏观经济形势分析 财务状况及其趋势 本单位优势，劣势，机会和面临的威胁分析 本单位发展规划 其他相关资料步骤～是反复沟通的过程流程步骤说明集团各部门根据各自业务状况和对各自行业背景的了解写出本部门状况分析与发展规划，交战略规划部。运营管理部负责与下属控股公司讨论沟通，以了解其战略构想、发展方向和发展目标。战略规划部根据集团制定的使命和目标，对集团各部门提供的报告、资料进行内外部综合分析，以了解集团的竞争优势、外部动向等战略要素。在综合分析的基础上制定初步的战略方案和实施方案。战略规划部与集团各部门和控股公司沟通和讨论初步的战略方案，在个工作日内完成。战略规划部根据各部门对初步战略方案的反馈意见对初步战略方案进行修改和调整，交总经理审核。总经理在个工作日内对初步战略方案和实施方案进行审核，同意后交集团董事会批准。集团董事会在个工作日内对总经理审核认可的战略方案和实施方案进行审核批准。战略规划部根据总经理和董事会的审核意见进行修改，并正式向集团各部门和板块公司确定集团战略规划方案和实施方案。集团各部门和板块公司根据集团战略方案和实施方案，在工作中实施该方案。由于各部门战略实施需要其他相应部门的支持，这一过程需要各单位之间不断进行相互沟通协调，以保证战略的顺利实施。在各部门实施战略规划的过程中，战略规划部从集团各单位收集战略的执行情况，并进行综合分析。战略规划部根据战略执行情况和外部竞争环境的变化对战略作出调整和修改，交总经理和董事会审核。总经理和董事会在个工作日内对调整和修改方案进行审核批准。战略规划部根据总经理和董事会的意见对调整方案进行修改和确定。战略规划部与集团各单位进行沟通，协助这些单位对各自的战略进行调整。战略规划部在集团各单位执行集团战略的同时不断与各单位沟通，监控、分析、总结其执行战略的情况。战略管理流程－集团本部6流程设计重点设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持制定目标使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张负责部门控股公司集团战略规划部涉及部门运营管理一部其他相关部门企业特点有较为清晰战略目标，经营战略有待完善初步形成了核心能力关键控制点战略目标的制定战略方案的制定战略方案实施的监控战略管理流程－指标管理型企业7董事会战略规划部主管副总总经理开始综合分析制定战略方案实施战略战略执行情况反馈实施集团支持方案战略目标实现情况监控与分析控股公司确认战略目标制定集团支持方案是否需要集团提供支持运营一部参与指导制定战略目标目标审核否是目标审核否是制定战略目标是否战略指导意见企业战略初步报告与市场综合报告战略指导意见方案审核否是方案审核否是结束执行指导意见战略管理流程－指标管理型企业8参考资料和表单控股公司的战略初步方案控股公司的业务状况汇报控股公司所在行业的市场调查资料和行业分析控股公司的竞争对手分析宏观经济形势分析控股公司的优势、劣势、机会和面临的威胁分析 流程步骤说明控股公司首先分析自己企业的运营状况和外部市场环境，并以此制定初步战略规划，交集团战略规划部。战略规划部对控股公司战略初步方案连同其业务状况以及外部竞争环境、市场动态、行业发展趋势、企业竞争地位等因素进行综合分析。集团战略规划部根据综合分析，与控股公司沟通讨论，参与指导控股公司制定战略目标，然后将控股公司的战略目标方案交集团主管副总经理审核批准。交集团主管副总经理和总经理在个工作日内对战略目标方案审核批准，然后由集团董事会核准。战略规划部将集团高层领导和董事会批准的战略目标方案与控股公司确认。控股公司根据战略目标在个工作日内制定战略计划和实施方案。控股公司在制定战略计划和实施方案的过程中，如果需要集团提供技能和资源支持，由战略规划部负责制定支持方案。如果不需要，战略方案报交集团主管副总经理和总经理审批，然后由集团董事会核准。以运营规划部为主，运营一部和其他相关部门配合，制定支持方案，连同战略规划报主管副总总经理审批。主管副总总经理在个工作日内审批后交集团董事会审核。控股公司实施战略规划方案。运营管理一部负责实施集团高层领导和董事会批准的支持方案。控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划部反馈汇报。战略规划部根据控股公司战略执行的情况和结果对控股公司战略目标实现情况进行监控，并汇报给主管副总、集团总经理及集团董事会。主管副总集团总经理及董事会根据控股公司战略目标的实现情况，向控股公司提出战略性指导意见。控股公司执行集团最高领导层和董事会的战略指导意见。战略管理流程－指标管理型企业9流程设计重点点集团战略规划划部参与下属属企业的战略略决策及重大大投资项目的的评估和前期期实施协助开展外部部资源的整合合及建立系统统的管理和运运营体系提供任何必要要的技能和资资源支持，如如项目开发、、资金、政府府关系等，并并协助企业建建立自已的核核心能力制定目标使下属企业具具有持续的盈盈利能力并实实现规模扩张张帮助下属企业业建立核心竞竞争能力负责部门控股公司集团战略规划划部涉及部门运营管理一部部企业特点有较清晰的发发展战略和目目标尚未形成核心心能力核心控制点战略方案的制制定战略方案实施施的监控战略管理流程程－扶持型企企业10董事会战略规划部主管副总总经经理开始综合分析制定战略初步步方案实施战略战略执行情况况反馈方案审核实施集团支持持方案战略实施监控控结束否是方案审核否是控股公司参与指导制定集团支持持方案是否需要集团团提供支持战略执行指导导意见运营一部战略初步方案案是否战略执行指导导意见执行指导意见见备案战略管理流程程－扶持型企企业11参考资料和表表单控股公司的业业务状况汇报报控股公司所在在行业的市场场调查资料和和行业分析控股公司的竞竞争对手分析析宏观经济形势势分析控股公司的优优势、劣势、、机会和面临临的威胁分析析流程步骤说明明控股公司在集集团战略规划划部指导下对对控股公司业业务状况和外外部竞争环境境、市场动态态、行业发展展趋势、企业业竞争地位等等因素进行综综合分析。根据综合分析析，控股公司司在个个工作日内内制定战略方方案和实施方方案，集团战战略规划部参参与指导整个个战略制定过过程。在制定控股公公司的战略规规划和实施方方案过程中，，如果需要集集团提供技能能和资源支持持，由集团战战略规划部负负责制定支持持方案。如果果不需要，战战略规划方案案直接集团高高层领导和董董事会审核批批准。如果需要集团团提供支持，，以战略规划划部为主，运运营一部和其其他相关部门门配合，制定定支持方案并并报集团高层层领导审批。。主管副总总经经理在个个工作日日内对控股公公司的战略方方案及集团支支持方案进行行审批，然后后交集团董事事会审核。控股公司实施施战略规划方方案。运营管理一部部协调集团资资源，负责实实施集团高层层领导和董事事会批准的支支持方案。控股公司将战战略规划实施施的情况和结结果向战略规规划部反馈。。战略规划部根根据控股公司司战略执行的的情况和结果果对控股公司司战略目标实实现情况进行行监控和考核核，并汇报给给集团高层领领导。集团高层领导导和集团董事事会根据控股股公司战略目目标的实现情情况，向控股股公司提出战战略性指导意意见。控股公司执行行集团最高领领导层的战略略指导意见，，战略规划部部备案。战略管理流程程－扶持型企企业12流程设计重点点培育集团未来来的支柱性产产业参与下属企业业的战略决策策及重大投资资项目的评估估和前期实施施协助开展外部部资源的整合合及建立系统统的管理和运运营体系提供任何必要要的技能和资资源支持，如如项目开发、、资金、政府府关系等，并并协助企业建建立自已的核核心能力制定目标决定下属企业业的发展方向向、目标及业业务组合协助进行业务务开拓和市场场的开发参与主要投资资项目的评估估与决策，控控制并防范风风险在技能和资源源方面全力配配合和支持负责部门控股公司集团战略规划划部涉及部门运营管理二部部企业特点没有明确的战战略规划，业业务定位不明明确核心控制点战略方案的制制定战略方案实施施的监控与反反馈集团的资源支支持战略管理流程程－培育型企企业13董事长战略规划部主管副总总经经理开始综合分析制定战略初步步方案确定战略方案案实施战略战略执行情况况反馈执行指导意见见方案审核实施集团支持持方案战略实施监控控与汇总结束否是方案审核否是控股公司参与制定战略略初步方案战略指导意见见运营二部战略初步方案案确定战略方案案战略指导意见见执行指导意见见制定集团支持持方案战略管理流程程－培育型企企业14参考资料和表表单控股公司的业业务状况汇报报控股公司所在在行业的市场场调查资料和和行业分析控股公司的竞竞争对手分析析宏观经济形势势分析控股公司的优优势、劣势、、机会和面临临的威胁分析析流程步骤说明明在集团战略规规划部指导下下，控股公司司对业务状况况和外部竞争争环境、市场场动态、行业业发展趋势、、企业竞争地地位等因素进进行综合分析析。根据综合分析析，控股公司司制定战略规规划方案，集集团战略规划划部参与其战战略的制定，，并将战略方方案交集团主主管副总经理理审核批准。。在制定战略规规划方案时，，运营二部会会同战略规划划部协调集团团资源，制定定集团支持方方案，并交集集团主管副总总经理审核批批准。集团高层领导导在个个工作日内内对战略方案案审核批准，，交集团董事事会审批。战略规划部和和控股公司根根据集团高层层领导和董事事会的建议修修订和确认控控股公司的战战略规划方案案。控股公司实施施战略规划方方案。运营二部根据据战略规划方方案，负责协协调集团资源源，实施支持持方案。控股公司将战战略规划实施施的情况和结结果向战略规规划部反馈。。战略规划部对对控股公司战战略实现情况况进行监控和和考核，并汇汇报给主管副副总集团总经经理及董事会会。集团高层领导导和董事会根根据控股公司司战略目标的的实现情况，，作出指导意意见控股公司和战战略规划部共共同执行指导导意见。战略管理流程程－培育型企企业15流程设计重点点密切监控盈利利状况及现金金流必要的时候，，通过资产重重组实现价值值提升，选择择最佳时机退退出尽可能避免对对集团技能和和资源的消耗耗制定目标减少亏损，提提高资产价值值负责部门控股公司集团战略规划划部涉及部门运营管理二部部企业特点板块自身的战战略与集团的的战略定位不不太一致板块的业务定定位不明确板块企业的盈盈利前景不乐乐观核心控制点战略方案的制制定战略方案实施施的监控战略实施效果果战略管理流程程－效益监控控型企业16董事会战略规划部主管副总总经经理开始综合分析制定战略初步步方案确定战略方案案实施战略方案案战略执行情况况反馈方案审核实施重组退出出方案战略实施监控控与验收批准审核是否否是方案审核否是控股公司评估并指导制定重组或退退出方案运营二部战略初步方案案确定战略方案案是否需要重组组或退出是否是否结束战略执行情况况评估战略管理流程程－效益监控控型企业17参考资料和表表单控股公司的业业务状况汇报报控股公司所在在行业的市场场调查资料和和行业分析控股公司的竞竞争对手分析析宏观经济形势势分析控股公司的优优势、劣势、、机会和面临临的威胁分析析流程步骤说明明在集团战略规规划部指导下下，控股公司司对其业务状状况和外部竞竞争环境、市市场动态、行行业发展趋势势、企业竞争争地位等因素素进行综合分分析。根据综合分析析，集团战略略规划部指导导控股公司在在个个工作日内制制定控股公司司战略规划方方案，并交集集团主管副总总经理总经理理和董事会审审核批准。集团高层领导导在个个工作日内内对战略方案案审核批准，，交集团董事事会审批。战略规划部和和控股公司根根据集团高层层领导和董事事会的建议修修订和确认控控股公司的战战略规划方案案。控股公司实施施战略规划方方案。控股公司将战战略规划实施施的情况和结结果向战略规规划部反馈。。战略规划部对对控股公司战战略实现情况况进行监控和和评估，并将将评估结果报报告集团高层层领导和董事事会。根据战略评估估情况，集团团高层领导对对控股公司战战略执行情况况进行评估，，并交集团董董事会决定是是否修改战略略规划，如果果需要修改，，进入步骤。。如果战略规规划修改不能能提升控股公公司业绩，可可考虑资产重重组或退出方方案。如果决定资产产重组或退出出，运营二部部负责草拟资资产重组或退退出方案，并并报主管副总总批准。集团高层领导导对资产重组组或退出方案案审核后交集集团董事会审审核批准。运营二部负责责实施总经理理批准的资产产重组或退出出方案方案。。战略管理流程程－效益监控控型企业18范围集团范围内投投资项目的决决策以及根据据决策执行投投资实施流程程。流程设计重点点在注重中、长长期战略规划划的同时，制制定合理的项项目投资管理理规划和审批批流程项目投资的目目标和构想以以及投资计划划的确定均经经董事会批准准投资委员会负负责制定投资资战略，审批批投资项目项目投资由投投资小组组织织实施，投资资小组由业务务拓展部牵头头，财务、运运营等关键部部门和相应控控股公司参与与投资项目的可可行性分析包包括财务分析析，技术分析析和市场分析析等制定目标投资项目的决决策是基于科科学的论证并并经过严格的的尽职调查或或可行性研究究后作出。同同时，投资项项目的决策是是一个严肃的的、注重发挥挥集体智慧、、客观的过程程，任何个人人或部门都不不得单方面地地左右投资的的决策过程。。确保在投资可可行性研究整整个过程的有有效性、合理理性和严谨性性。负责责部部门门集团团业业务务拓拓展展部部各控控股股公公司司涉及及部部门门投资资委委员员会会控股股公公司司财务务部部关键键控控制制点点拟投投资资项项目目必必须须符符合合公公司司整整体体战战略略发发展展需需要要，，方方可可进进行行可可行行性性分分析析。。对对于于不不符符合合公公司司整整体体战战略略的的投投资资项项目目应应不不予予考考虑虑。。对于于投投资资意意向向应应分分两两种种情情况况，，业业务务开开拓拓部部应应进进行行不不同同的的投投资资决决策策分分析析对于于兼兼并并与与收收购购、、全全资资或或部部分分资资产产合合资资以以及及对对现现有有的的股股权权进进行行运运作作的的投投资资项项目目，，应应严严格格按按照照尽尽职职调调查查的的要要求求由由拓拓展展部部牵牵头头或或聘聘请请专专业业咨咨询询公公司司对对投投资资项项目目实实体体进进行行调调研研，，并并与与可可行行性性研研究究报报告告一一起起出出具具尽尽职职调调查查报报告告对于于拟拟新新建建项项目目（（包包括括合合资资新新建建）），，业业务务拓拓展展部部应应负负责责牵牵头头或或聘聘请请专专业业咨咨询询公公司司对对新新建建项项目目严严格格按按照照可可行行性性研研究究的的要要求求进进行行相相关关可可行行性性分分析析，，并并出出具具可可行行性性研研究究报报告告。。投资资管管理理流流程程19业务务拓拓展展部部董事事会会确认认目目标标与与构构想想审核核批批准准开始始提出出项项目目投投资资的的目目标标与与构构想想成立立投投资资调调研研小小组组聘请请专专家家或或咨咨询询公公司司可行行性性研研究究尽职职调调研研撰写写项项目目投投资资建建议议书书修订订投投资资计计划划否否决决执行行投投资资计计划划否结束束审核核批批准准是否审核核批批准准投资资委委员员会会总经经理理是否否外外聘聘专专家家否否项目目信信息息是是是是否否确认认目目标标与与构构想想是否决决集团团中中、、长长期期发发展展战战略略集团团投投资资战战略略投资资决决策策流流程程－－集集团团业业务务20参考考资资料料和和表表单单公司司中中、、长长期期发发展展战战略略市场场调调查查资资料料行业业分分析析项目目可可行行性性报报告告尽职职调调查查报报告告宏观观经经济济形形势势分分析析流程程步步骤骤说说明明项目目拓拓展展部部根根据据集集团团董董事事会会制制定定的的中中、、长长期期战战略略及及投投资资委委员员会会制制定定的的投投资资策策略略，，提提出出项项目目投投资资的的目目标标与与构构想想。。主主要要考考虑虑的的因因素素包包括括行行业业发发展展趋趋势势、、竞竞争争对对手手动动态态、、公公司司核核心心能能力力等等，，然然后后寻寻找找项项目目信信息息。。当项项目目拓拓展展部部了了解解到到项项目目信信息息后后，，首首先先应应当当初初步步分分析析该该项项目目是是否否符符合合公公司司的的中中、、长长期期发发展展战战略略和和投投资资策策略略，，即即是是否否符符合合项项目目投投资资的的目目标标和和构构想想，，如如果果符符合合，，交交总总经经理理审审核核。。总经经理理在在个个工工作作日日内内确确认认后后，，项项目目立立项项，，由由项项目目拓拓展展部部组组织织集集团团各各相相关关部部门门，，成成立立项项目目调调研研小小组组。。调调研研小小组组包包括括财财务务人人员员、、技技术术人人员员和和市市场场调调研研人人员员。。如果果集集团团资资源源可可以以满满足足项项目目调调研研，，成成立立项项目目组组后后即即可可进进行行项项目目调调研研。。如如果果项项目目小小组组需需要要外外聘聘专专家家，，或或聘聘请请外外部部咨咨询询公公司司，，由由项项目目拓拓展展部部负负责责聘聘请请。。项目目拓拓展展部部在在集集团团以以外外招招聘聘专专家家或或咨咨询询公公司司。。评估估小小组组作作可可行行性性研研究究，，可可行行性性研研究究包包括括财财务务分分析析、、技技术术分分析析和和市市场场分分析析，，具具体体内内容容包包括括投投资资回回报报、、成成本本、、技技术术创创新新程程度度、、目目标标市市场场和和目目标标客客户户等等。。根据据可可行行性性研研究究的的结结果果撰撰写写项项目目建建议议书书和和投投资资计计划划。。项目目小小组组将将项项目目建建议议书书报报总总经经理理审审核核，，总总经经理理在在个个工工作作日日内内审审核核后后报报投投资资委委员员会会审审核核。。执执行行委委员员会会在在个个工工作作日日内内批批准准后后报报董董事事会会批批准准。。总经经理理、、投投资资委委员员会会、、董董事事会会可可以以否否决决该该项项目目提提案案，，或或者者令令项项目目拓拓展展部部修修改改投投资资计计划划。。董事会会最终终批准准该项项目投投资后后，项项目拓拓展部部组织织集团团各种种资源源执行行投资资计划划。投资决决策流流程－－集团团业务务21运营一一二部部控股公公司董事会会审核批批准项目建建议书书审核批批准开始重新组组织可可行性性研究究项目投投资建建议书书控股公公司董董事会会表决决否是结束审核批批准是否审核批批准投资委委员会会提出评评估意意见总经理理否否否定不确定定否定修修改控股公公司实实施投投资项项目是是提出评评估意意见监控与与跟踪踪投资决决策流流程－－控股股子公公司－－限额额以上上22参考资资料和和表单单公司中中、长长期发发展战战略市场调调查资资料行业分分析项目可可行性性报告告尽职职调查查报告告宏观经经济形形势分分析流程步步骤说说明控股公公司根根据自自己公公司的的中、、长期期战略略和市市场环环境，，对项项目进进行可可行性性研究究后，，撰写写项目目建议议书，，并报报集团团运营营管理理部评评估。。运营管管理部部根据据集团团中、、长期期战略略，对对控股股公司司的项项目提提出评评估意意见，，交集集团总总经理理在个个工作作日内内审核核。总经理理审核核的结结果有有三种种情况况：（（）项项目不不符合合集团团目标标，直直接否否决该该项目目。（（）项项目符符合集集团发发展目目标，，并且且项目目无需需集团团再进进行详详细调调研，，项目目则直直接交交投资资委员员会审审核，，进入入步骤骤。。（））项目目基本本符合合集团团发展展战略略，但但项目目建议议书对对项目目的调调研不不够详详细，，需要要进一一步完完善，，则控控股公公司重重新组组织调调研小小组进进行调调研，，进入入步骤骤。。控股公公司重重新组组织调调研小小组进进行调调研。。调研小小组完完善项项目建建议书书和投投资计计划。。运营管管理部部重新新对控控股公公司的的项目目提出出评估估意见见，交交集团团总经经理在在个个工工作日日内审审核。。项目建建议书书报总总经理理审核核，总总经理理审核核后报报投资资委员员会在在个个工工作日日内审审核。。执行行委员员会批批准后后报董董事会会在个个工作作日内内批准准。董事会会最终终批准准该项项目后后，由由集团团派出出董事事在控控股公公司董董事会会表决决通过过。控股公公司组组织各各种资资源执执行投投资计计划，，运营营管理理部跟跟踪监监控。。投资决决策流流程－－控股股子公公司－－限额额以上上23运营一一二部部控股公公司备案项目建建议书书开始结束是否符符合公公司战战略总经理理控股公公司董董事会会批准准实施投投资方方案投资状状况反反馈投资状况反反馈审批是否是否否决投资决策流流程－控股股子公司－－限额以下下24参考资料和和表单公司中、长长期发展战战略市场调查资资料行业分析项目可行性性研究报告告尽职调查查报告宏观经济形形势分析流程步骤说说明对于控股公公司投资限限额以下项项目，根据据集团制定定的政策需需要报集团团运营管理理部审核；；对于符合合集团战略略规划的项项目，不需需要报集团团高层领导导批准，直直接进入步步骤。对于于不符合集集团发展战战略的项目目，需要报报集团总经经理在个个工工作日内审审批。集团总经理理审批不符符合集团发发展战略的的项目，如如果批准，，则交运营营管理部备备案，控股股公司董事事会批准；；如果不同同意该项目目，集团派派出董事在在控股公司司董事会上上否决该项项目。集团派出董董事在控股股公司董事事会表决通通过。控股公司组组织各种资资源执行投投资计划，，并将项目目实施情况况向集团运运营管理部部和高层领领导反馈。。集团运营管管理部和高高层领导了了解控股公公司的项目目投资情况况。投资决策流流程－控股股子公司－－限额以下下25范围集团范围内内的企业运运营管理包括重大项目跟跟踪流程运营计划管管理流程运营过程管管理监控流流程制定目标确保集团对对控股公司司的有效管管理，实现现集团长期期战略目标标负责部门集团运营管管理一部集团运营管管理二部各控股公司司涉及部门集团相关部部门关键控制点点制定合理的的运营目标标是提高企企业管理人人员积极性性的关键，，同时可以以保证绩效效考评的有有效性制定合理的的运营计划划可以保证证运营目标标的实现，，同时最大大程度地利利用有限的的资源集团运营管管理部需要要密切关注注控股公司司的运营状状况，在提提高服务水水平的同时时也要加强强风险识别别和防范功功能运营管理流流程26控股公司运营部总经理建立项目档档案审核项目立项和和可行性分分析主管副总审核批准项目实施开始收集资料分分析制定支持计计划实施支持计计划提出改进意意见提出改进意意见董事会批准准是否是否重大项目跟跟踪流程27参考资料和和表单投资决策会会会议纪要要可行性研究究报告或尽尽职调查报报告上级批复及及所有有关关立项的文文件资料流程步骤说说明各控股公司司在重大项项目立项后后向运营管管理部门提提供项目资资料，包括括项目资料料和集团高高层领导批批示、专家家意见等等等。运营管管理部将收收集到的项项目信息建建立档案，，以备分析析和了解。。经过控股公公司重大项项目投资决决策流程，，集团董事事会批准项项目投资（（其中可能能包括集团团的支持方方案），交交控股公司司董事会批批准。控股公司组组织资源实实施项目，，并向运营营管理部门门定期汇报报项目进展展情况。运营管理部部适时收集集项目进展展信息，并并根据项目目进展情况况，向主管管副总或者者总经理汇汇报。主管副总和和总经理对对项目实施施做出指导导性意见。。对于重大项项目，一般般来说，需需要集团提提供支持。。在项目需需要时由相相应运营管管理部设计计支持方案案，并报主主管副总和和总经理审审批。主管副总审审批后交总总经理审核核。运营管理部部负责实施施集团高层层领导的批批准的项目目支持方案案。重大项目跟跟踪流程28控股公司运营管理部部总经理开始监控运营状状况主管副总审批对企业运营营作出调整整运营目标与与实际执行行情况对比比制定和实施施运营计划划核准管理和财务务报表备案项目运转情情况说明沟通讨论运运营目标运营计划实实现情况反反馈计划财务部部人力资源部部备案监控运营状状况提供必要的的技能和资资源主持是是否否运营目标与与实际执行行情况对比比结束沟通讨论论运营目目标项目运营营说明与与建议批复批复是否是否下达集团团制定的的经营目目标绩效考评评方案实施绩效效考评方方案集团本部部年度经经营目标标运营计划划管理与与考核流流程29参考资料料和表单单流程步骤骤说明集团运营营管理部部根据集集团董事事会确定定的集团团经营目目标，向向控股公公司下达达相应运运营目标标。经营营目标的的制定原原则需要要参考历历年行业业的平均均利润水水平，参参考本企企业的历历年平均均利润水水平，等等等，以以防止双双方可能能的扯皮皮。控股公司司根据运运营指标标设立原原则，在在个个工工作日内内讨论集集团下达达的运营营目标，，并与集集团运营营管理部部及主管管副总讨讨论，最最后确定定控股公公司年度度运营目目标。整整个过程程是双方方互动的的过程。。设定的的目标方方案报集集团主管管副总审审核。主管副总总在个个工作日日内审核核后交集集团总经经理审批批。总经理在在个个工工作日内内审批后后交控股股公司实实施，并并交财务务部和人人力资源源部备案案，以备备绩效考考评。如果控股股公司需需要集团团提供支支持，则则由运营营管理部部负责协协调集团团资源，，制定支支持方案案和实施施。控股公司司将运营营计划实实施情况况向运营营管理部部和集团团财务部部适时反反馈。运运营管理理部和集集团财务务部和人人力资源源部也需需要积极极了解下下属控股股公司运运营状况况。计划期末末时运营营管理部部将控股股公司运运营计划划实施情情况和原原计划对对比，撰撰写运营营情况说说明书。。人力资资源部和和计划财财务部则则分析绩绩效实现现情况。。运营管理理部将运运营状况况反馈给给主管副副总及总总经理。。主管副总总及总经经理对控控股公司司的运营营情况进进行审核核和批示示。控股公司司执行主主管副总总及总经经理的批批复指示示，运营营管理一一部监督督实施。。人力资源源部和计计划财务务部根据据绩效分分析，制制定绩效效考评方方案，报报主管副副总及总总经理批批准。人力资源源部和财财务部执执行主管管副总及及总经理理批准的的绩效考考评方案案。运营计划划管理与与考核流流程30总经理主管副总总提供运营营状况报报告沟通撰写运营营分析报报告沟通提出决策策意见执行调整整是否需要要通过总总经理决决策否是控股公司司分析运营营资料备案运营管理理部分析报告告开始收集运营营资料讨论与决决策跟踪监控控运营报告告分析与沟沟通运营过程程管理监监控流程程31参考资料料和表单单资产负债债表、损益表现金流量量表。季度利润润表、季度资产产负债表表季度现金金流量表表、重大经营营项目业业绩一览览表、公公司经营营费用分分析表、、季度财务务费用表表、应收帐款款帐龄分分析表、、存货按大大类帐龄龄分析年年报表、、投资情情况季报报表、在建工程程完成情情况年报报表、固固定资产产变动情情况年报报表、闲闲置固定定资产年年度清单单、关键财务务指标、、利润指标标分析图图。流程步骤骤说明各控股公公司在重重大项目目立项后后向运营营管理部部门提供供项目资资料，包包括可行行性分析析和集团团高层领领导批示示、专家家意见等等等。运营管理理部门将将收集到到的项目目资料各各控股公公司运营营情况资资料。运营管理部门门对各控股公公司的运营状状况进行分析析。就控股公司运运营状况运营营管理部门和和控股公司沟沟通。运营管理部门门撰写运营分分析报告，交交主管副总。。主管副总就运运营分析报告告中出现的情情况与运营管管理部门和控控股公司沟通通。主管副总审批批后对控股公公司的运营提提出意见。如如果需要交集集团总经理决决策，则交总总经理审阅。。运营管理部门门将集团高层层领导的批示示备案，并监监督控股公司司实施。运营过程管理理监控32范围集团范围内的的预算管理制定目标确保集团对集集团各部门和和控股公司的的有效管理，，实现集团长长期战略目标标有效利用并合合理配置集团团有限资源负责部门计划财务部涉及部门集团相关部门门各控股公司预算委员会关键控制点预算以集团经经营目标为前前提预算与员工绩绩效和激励相相联系体现了年初规规划和年中修修订的过程，，以反映流程程的整合性体现了由上至至下、由下至至上预算规划划制定过程，，以反映流程程的循环性预算管理流程程33制定集团本部部年度预算指指导原则开始根据指导原则则和集团经营营目标，向控控股公司下达达经营目标调整集团预算算方案结束汇总控股公司司预算方案执行财务预算算计划计划财务部总经理财务总总监审核批准汇总控股公司司重大预算调调整方案平衡审核控股公司预算算执行情况总总结董事会审核批准否否是是是形成集团财务务预算方案日常预算计划划更新调整，，预测下一阶阶段经营活动动审核批准否否是预算委员会控股公司运营管理部和集团讨论确确定经营目标标。分解经营营目标，制定定本公司预算算方案组织运营管理理部和控股公公司编制财务务预算制定集团本部部年度经营目目标审核批准控股公司董事事会审议批准准本公司预算算方案审核批准年末执行情况况和预算对比比绩效考核方案案备案审批审批是否是否预算管理流程程控股公司34参考资料和表表单市场竞争和自自身状况分析析等各部门运营计计划和预算报报告集团财务预算算初稿各部门财务预预算复稿实际工作需求求，每月周资资金计划绩效考核指标标流程步骤说明明集团董事会制制定集团年度度经营目标，，包括各板块块经营指标和和经营目标预算委员会根根据集团年度度经营目标，，制定集团本本部年度经营营预算指导原原则，包括预预算审批程序序、平衡原则则等。计划财务部组组织运营管理理部和控股公公司编制财务务预算。运营管理部根根据集团经营营目标和预算算指导原则，，向所管理控控股公司下达达经营目标。。控股公司根据据集团下达的的经营目标与与自身业务状状况，和集团团高层领导讨讨论目标确定定方案。目标标确定后，向向各业务单位位分解经营目目标和财务预预算计划，并并编制本公司司预算方案。。本节是一个个反复讨论、、沟通、平衡衡的过程。集团运营管理理部收集汇总总控股公司的的预算方案，，并检查是否否符合集团要要求。总经理和财务务总监、预算算管理委员会会和董事会依依次审议批准准控股公司的的预算方案，，本过程是个个反复的审批批和编制过程程。集团计划财务务部汇总董事事会批准的控控股公司财务务预算，连同同董事会批准准的集团各部部门预算计划划，形成集团团年度财务预预算计划。控股公司董事事会审批本公公司的年度预预算计划。控股公司执行行本公司的年年度预算计划划。在控股公司执执行年度预算算计划过程中中，通常每季季度要调整更更新预算计划划，并预测下下一季度运营营状况。集团运营管理理部负责收集集汇总控股公公司的重大调调整预算方案案，报集团高高层领导审批批。总经理和财务务总监、预算算管理委员会会和董事会依依次审议批准准控股公司的的重大预算调调整方案。（见下页）预算管理流程程控股公司35参考资料和表表单市场竞争和自自身状况分析析等各部门运营计计划和预算报报告集团财务预算算初稿各部门财务预预算复稿实际工作需求求，每月周资资金计划绩效考核指标标流程步骤说明明集团计划财务务部根据董事事会批准的控控股公司重大大预算调整方方案，相应修修改集团的预预算方案。每年年终，控控股公司总结结经营目标的的实现情况，，并与预算计计划进行对比比，并形成《《预算执行情情况报告》。。集团运营管理理部同时收集集控股公司的的预算执行情情况，作为绩绩效考核和下下一年度预算算计划制定的的依据。总经理和财务务总监、预算算管理委员会会收集分析控控股公司的预预算执行情况况。集团董事会根根据预算执行行情况和分析析原因制定绩绩效考核方案案。预算管理流程程控股公司（（续）36制定集团本部部年度预算指指导原则开始调整集团预算算方案结束汇总各部门预预算，形成集集团本部财务务预算初步方方案执行财务预算算计划计划财务部总经理财务总总监审核批准预算差异分析析，汇总各部部门重大预算算调整方案平衡审核预算执行情况况总结董事会审核批准否否是是是形成集团财务务预算方案日常预算计划划更新调整，，预测下一阶阶段经营活动动审核批准否否是预算委员会集团各部门根据本部门经经营目标，制制定部门预算算组织集团各部部门编制财务务预算制定集团本部部年度经营目目标审核批准审核批准年末执行情况况和预算对比比绩效考核方案案审批审批是否是否预算管理流程程集团各部门门37参考资料和表表单市场竞争和自自身状况分析析等各部门运营计计划和预算报报告集团财务预算算初稿各部门财务预预算复稿实际工作需求求，每月周资资金计划绩效考核指标标流程步骤说明明集团董事会制制定集团年度度经营目标。。预算委员会根根据集团年度度经营目标，，制定本年度度经营预算指指导原则，包包括预算审批批程序、平衡衡原则等。计划财务部根根据集团经营营目标和预算算指导原则，，组织集团各各部门编制财财务预算。各部门门根据据集团团下达达的经经营目目标自自身业业务状状况，，编制制预算算方案案。本本节是是一个个反复复讨论论、沟沟通、、平衡衡的过过程。。计划财财务部部收集集汇总总各部部门的的预算算方案案，并并检查查是否否符合合集团团要求求，形形成集集团本本部初初步预预算方方案。。总经理理和财财务总总监、、预算算管理理委员员会和和董事事会依依次审审批集集团本本部的的预算算方案案，本本过程程是个个反复复的审审批和和编制制过程程。计划财财务部部根据据董事事会批批准的的集团团本部部财务务预算算，连连同董董事会会批准准的各各控股股公司司预算算计划划，形形成集集团年年度财财务预预算计计划。。集团各各部门门执行行本部部门的的年度度预算算计划划。在各部部门执执行年年度预预算计计划过过程中中，通通常每每季度度要调调整更更新预预算计计划，，并预预测下下一季季度运运营状状况。。集团计计划财财务部部负责责收集集汇总总各部部门的的重大大调整整预算算方案案，报报集团团高层层领导导审批批。总经理理和财财务总总监、、预算算管理理委员员会和和董事事会依依次审审议批批准各各部门门的重重大预预算调调整方方案。。集团计计划财财务部部根据据董事事会批批准的的重大大预算算调整整方案案，相相应修修改集集团的的预算算方案案。每年年年终，，集团团各部部门总总结经经营目目标的的实现现情况况，并并与预预算计计划进进行对对比，，并形形成《《预算算执行行情况况报告告》。。预算管管理流流程集集团各各部门门38参考资资料和和表单单市场竞竞争和和自身身状况况分析析等各部门门运营营计划划和预预算报报告集团财财务预预算初初稿各部门门财务务预算算复稿稿实际工工作需需求，，每月月周资资金计计划绩效考考核指指标流程步步骤说说明计划财财务部部收集集各部部门的的预算算执行行情况况，作作为绩绩效考考核和和下一一年度度预算算计划划制定定的依依据。。总经理理和财财务总总监、、预算算管理理委员员会收收集分分析各各部门门的预预算执执行情情况。。集团董董事会会根据据预算算执行行情况况和分分析原原因制制定绩绩效考考核方方案。。预算管管理流流程集集团各各部门门（续续）39范围集团范范围内内的资资金管管理制定目目标满足短短期资资金流流动性性的需需求满足长长期资资金需需求降低公公司资资金成成本有效管管理资资金交交易的的过程程有效预预测现现金需需求有效管管理备备用金金负责部部门计划财财务部部涉及部部门集团相相关部部门各控股股公司司关键控控制点点在流程程设计计中，，体现现了集集团公公司集集中管管理的的理念念。但但对于于下属属板块块公司司的资资金管管理集集团应应在裁裁决权权限上上有一一定的的权力力下放放。建建议：：对于指指标管管理型型企业业和扶扶持型型企业业，集集团不不必参参与其其资金金管理理；对于培培育型型企业业，集集团需需要密密切关关注并并随时时给予予支持持；对于效效益监监控型型企业业，集集团需需要密密切关关注其其资金金状况况和现现金流流状况况。增加了了对筹筹资、、融资资，优优化资资本结结构工工作的的体现现资金管管理流流程40集团各各部门门计划财财务部部财务总总监主主管副副总董事会会结束开始平衡调调拨资资金管理银银行与与公司司间帐户关关系核准付付款年度季季度月月预算规规划实际的的资金金使用用需求求是否否在计计划内内按裁决决程序序对超超计划划的审批批或修修改预预算是否根据公公司资资金状状况，，分析析筹资资、投投资机机会讨论审审批筹资、、投资资方案案进行实实际方方案实实施是否按实际际需求求编制的的用款款申请请审核票票据文文件是是否匹匹配是否备齐票票据文文件备案平衡调调拨资资金使用资资金使用资资金情情况反反馈筹资投投资机机会分分析报报告审核复议资金管管理流流程－－集团团本部部41参考资资料和和表单单年度季季度月月预算算报告告流程步步骤说说明资金现现金管管理流流程的的起点点是各各部门门按实实际需需求编编制的的用款款申请请。资金的的需求求要经经过一一系列列的审审核，，首先先财务务部审审核是是否在在预算算计划划内：：根据据制定定的财财务预预算报报告，，只要要资金金的需需求是是在预预算计计划内内的，，则可可进入入下一一步审审核；；在预预算计计划外外的，，需要要由财财务部部根据据裁决决程序序交集集团主主管副副总作作出审审核或或修改改预算算。下一步进进行的审审核是看看票据或或用款申申请文件件是否匹匹配和有有效：如如果不合合标准与与制度，，需要由由申请部部门备齐齐相关文文件；当票据匹匹配时，，则由集集团财务务部和用用款部门门进行核核准付款款，并交交主管财财务副总总备案。。建立内部部平衡和和调拨运运作机制制，由财财务部或或主管财财务副总总调拨资资金到用用款部门门以支持持其资金金需求。。用款部门门按照申申请使用用资金。。用款部门门向财务务部反馈馈资金使使用情况况。通过集团团财务部部对资金金需求和和节余的的统一管管理，来来管理银银行与公公司间的的帐户关关系。为了加强强公司对对资金的的运作能能力，为为公司创创造价值值，财务务部应利利用现有有的资金金状况，，分析筹筹资、投投资机会会，进行行可行性性分析。。这部分分工作是是逐渐成成为资金金管理的的重点。。主管财务务副总和和董事会会根据财财务部和和其他部部门进行行的各种种机会分分析，进进行综合合性的筹筹资、投投资机会会分析、、审核。。一旦获得得审批，，便可实实施行动动方案。。资金管理理流程－－集团本本部42控股公司司计划财务务部财务总监监主管副副总董事会结束开始平衡调拨拨资金管理银行行与公司司间帐户关系系核准付款款年度季度度月预算规划划资金需求求是否在在计划内内是否根据公司司资金状状况，分分析筹资资、投资资机会讨论审批批筹资、投投资方案案进行实际际方案实实施是否其他筹资资、投资资机会的的可行性性分析按实际需需求编制的用用款申请请审核用款款申请是否平衡调拨拨资金使用资金金使用资金金情况反反馈企业需要要集团提提供资金金支持批准用款款申请否决修改预算算审核资金管理理流程－－控股公公司43参考资料料和表单单年度季度度月预算算报告控股公司司用款申申请流程步骤骤说明控股公司司因业务务需要要要求集团团提供资资金支持持，并按按实际需需求编制制用款申申请，交交集团计计划财务务部。集团财务务部首先先是看是是否在计计划内：：根据制制定的财财务预算算报告，，只要资资金的需需求是在在预算计计划内的的，则可可进入下下一步审审核；如果在预预算计划划外，需需要由集集团计划划财务部部根据裁裁决程序序交主管管财务副副总和集集团董事事会审核核批准。。用款申请请被集团团董事会会批准后后，计划划财务部部需要修修改调整整集团预预算计划划。集团计划划财务部部和下属属控股公公司进行行核准付付款。计划财务务部或主主管财务务副总调调拨资金金到用款款控股公公司以支支持其资资金需求求。控股公司司根据用用款申请请使用资资金。控股公司司向集团团计划财财务部反反馈资金金使用情情况。根根据控股股公司的的资金管管理能力力，集团团计划财财务部可可考虑统统一管理理管理下下属板块块公司经经营中产产生的闲闲置资金金。通过集团团职能中中心对资资金需求求和节余余的统一一管理，，来管理理银行与与集团间间的帐户户关系，，以加强强集团和和银行间间的资金金谈判能能力。为了加强强集团对对资金的的运作能能力，为为集团创创造价值值，集团团计划财财务部应应利用现现有的资资金状况况，分析析筹资、、投资机机会，进进行可行行性分析析。这部部分工作作是逐渐渐成为资资金管理理的重点点。主管财务务副总和和集团董董事会根根据财务务部和其其他部门门或下属属公司进进行的各各种机会会分析，，进行综综合性的的筹资、、投资机机会分析析、审核核。一旦获得得审批，，便可实实施行动动方案。。资金管理理流程－－控股公公司44范围集团范围围内的审审计工作作流程设计计重点流程设计计是基于于目前的的审计操操作，在在程序上上进行规规范流程的设设计注意意了审计计和后续续跟踪的的两个环环节以体体现整体体性流程的设设计反映映了内审审部门的的独立性性和公正正性内部审计计部门的的任务协助高级级管理层层和董事事会完成成管理监监督、法法人治理理的责任任和协助助集团达达到经营营目标为集团在在风险、、控制、、法人治治理方面面提供咨咨询对业务过过程循环环实施基基于风险险的内部部控制审审查，具具体审查查内容包包括：财务审计计经营审计计绩效审计计经济责任任审计合规审计计欺诈调查查和其他他特殊审审计负责部门门审计部门门涉及部部门各控股股公司司集团相相关部部门内部审审计管管理流流程说说明45被审计计单位位审计部部结束是否年度内内审计计划制制定开始报董监监事会会审批批通知被被审计计单位位准备相相关资资料进行实实地审审计书面审审计报报告后续跟跟踪审审计初步审审计报报告与被审审部门门负责责人意意见沟沟通意见沟沟通讨论、、审阅阅书面审审计终终稿和和整改改意见见是否是反复进进行根据内内部管管理需需求，，提出出临时时性的的项目目审计计要求求董监事事会落实整整改意意见开始准备相相关资资料重大事事件报报告内部审审计流流程46参考资资料和和表单单流程步步骤说说明审计需需要的的提出出有两两种可可能：：一是是年度度性的的计划划，主主要进进行的的是对对管理理体制制及其其执行行的审审计，，由审审计部部提出出；二二是临临时性性的需需