研发管理的改善与项目管理(学员版)课件

研发项目的过程控制与管理

张永杰1研发项目的过程控制与管理

张永杰1课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目计划制定1.研发管理最佳实践6.如何成功实施产品开发管理体系的优化2.产品开发的组织与团队5.研发项目计划控制2课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目1.研发管理最佳研发管理的业界最佳是什么？3研发管理的业界最佳是什么？3推荐读物推荐读物：《培思的力量》1、DCP；2、PDT；3、结构化流程；4、开发工具与技术；5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理4推荐读物推荐读物：《培思的力量》4产品开发的理念产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）研发驱动市场VS市场驱动研发＝市场部驱动研发部？5产品开发的理念产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功5市场、研发、销售的关系产品经理用户市场推广行销策划业务开发市场推动PUSH需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念/解决方案产品开发用户用户6市场、研发、销售的关系产品用户市场推广行销策划业务开发市场推项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：PMBOK PDMA手册7项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中项目管理的9大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目范围管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理8项目管理的9大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项5个过程组95个过程组9产品开发任务书剖析业界优秀公司的产品开发任务书比较与下页的任务书的区别10产品开发任务书剖析业界优秀公司的产品开发任务书10某公司的产品开发任务书

项目名称：项目经理：部门：部门任务责任人完成时间完成标志项目组1、系统分析总体设计2、硬件设计3、软件设计4、结构设计5、样机测试6、内部验收采购部关键开发设备采购市场部实验局落实其它部门其它要求11某公司的产品开发任务书项目名称：课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目计划制定1.研发管理最佳实践6.如何成功实施产品开发管理体系的优化2.产品开发的组织与团队

5.研发项目计划控制12课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目1.研发管理最佳学习目标：业界产品开发团队的几种构成模式职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析核心项目小组的构成及各角色的职责产品经理/项目经理的素质模型推荐读物：《西点军校领导魂》本单元学习目标13学习目标：本单元学习目标13公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构14公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构15公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目B工程部经理市场部矩阵式组织结构16矩阵式组织结构16跨职能领域的产品团队（示例）17跨职能领域的产品团队（示例）17项目经理素质模型资料来源：《银湖计划》18项目经理素质模型资料来源：《银湖计划》18某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：

IQ－智商

EQ－情商

AQ－逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。19某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本什么是优秀的项目经理？面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困境、压力……弱者——一蹶不振强者——再度奋起不需他人判断，随时审视自己项目经理必须具有强大的精神力量、健全的人格！20什么是优秀的项目经理？面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目计划制定1.研发管理最佳实践6.如何成功实施产品开发管理体系的优化2.产品开发的组织与团队5.研发项目计划控制21课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目1.研发管理最佳本单元学习目标流程设计方法论DesignFlow详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动掌握结构化流程的设计方法结构化产品开发流程的设计和推行思路22本单元学习目标流程设计方法论DesignFlow22为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成

为何要把开发流程结构化？23为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程

活动

任务

步骤阶段层次结构阶段（PocketCard）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次24活动任务步骤阶段层次结构结构化产品开技术评审的误区技术评审会文化的转变技术评审专家的作用项目经理的是否需要参加评审会PQA的作用25技术评审的误区技术评审会文化的转变25技术评审涉及的角色项目经理（PM）系统工程师（SE）评审技术专家质量保证人员（QA）评审记录人26技术评审涉及的角色项目经理（PM）26技术评审过程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签27技术评审过程评审计划评审要素表评审材料技术评审生成PM评审报技术评审三种结论GOGOwithriskRedirect28技术评审三种结论GO28课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目计划制定1.研发管理最佳实践6.如何成功实施产品开发管理体系的优化2.产品开发的组织与团队5.研发项目计划控制29课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目1.研发管理最佳本单元学习目标四级计划体系和经验数据库如何进行WBS工作任务的分解和网络图的绘制如何制定分级分层的产品开发计划30本单元学习目标四级计划体系和经验数据库30四级计划体系一周二周三周四周核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一级计划（产品级）二级计划（职能领域级）三级计划（项目模块级）周计划（员工个人级）31四级计划体系一周二周三周四周核心小组长市场硬件软件测试制造服计划制订的原则由上往下制订，由下往上修改在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划32计划制订的原则由上往下制订，由下往上修改32计划在什么时机制定？概念方案开发验证发布启动项目制定概念阶段详细计划制定项目1/2级计划制定计划阶段3/4级计划优化项目1/2级计划制定项目3/4级计划由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在2～3个时间点制定不同阶段和层次的计划。33计划在什么时机制定？概念方案开发验证发布启动制定概念阶段详细进度管理的5大步骤ActivitySequence活动排序ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ProjectPlanControl项目计划控制34进度管理的5大步骤ActivityActivityActWBS和PBS相结合35WBS和PBS相结合35活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束－开始AB开始－开始B任务开始依赖与A任务的开始AB结束－结束B任务完成依赖与A任务的完成AB开始－结束36活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束－开始A估计的概念估计的层次（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计（模块）项目级估计；活动级估计估计的对象规模、工作量、工期规模、工作量、工期的关系工作量＝规模/生产率工期＝工作量/资源（人数）37估计的概念估计的层次37规模、工作量估计常用方法类比\比较法专家法（WidebandDelphi）三点法（PertSizing）推测法38规模、工作量估计常用方法类比\比较法38专家估计法角色定义PM（准备、任命）估计协调员（组织、协调、服务）估计员（实际估计、4～5人、测试专家）产品经理（批准）QA（引导、监督）39专家估计法角色定义PM（准备、任命）39三点法（PertSizing）估计结果＝乐观工期＋4×最可能工期＋悲观工期6标准偏差＝悲观工期－乐观工期6注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。40三点法（PertSizing）估计结果＝乐观工期业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加10％－25％余量持续使用1种适合方法，越用越准最终形成公司的研发能力度量知识库41业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法41进度计划形式一：PERT图PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。42进度计划形式一：PERT图PERT是以网络图的形式制定计划，进度计划形式二：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。43进度计划形式二：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对如何保证计划按时完成向关键路径要时间，向非关键路径要资源拆分关键路径上的活动，实现并行管道管理，项目优先级排序，确保重点技术开发与产品开发有效分离44如何保证计划按时完成向关键路径要时间，向非关键路径要资源44演示：WBS计划模板WBS1/2级计划模板WBS3/4级计划模板45演示：WBS计划模板WBS1/2级计划模板45课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目计划制定1.研发管理最佳实践6.如何成功实施产品开发管理体系的优化2.产品开发的组织与团队5.研发项目计划控制46课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目1.研发管理最佳本单元学习目标领悟研发项目控制的思想掌握研发项目常用的控制手段掌握研发风险管理47本单元学习目标领悟研发项目控制的思想47项目计划控制的必要性一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼

风险跟踪及时沟通计划修订资源调配数据收集根源分析团队建设明确职责计划实施控制

计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；……48项目计划控制的必要性一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼分层实施、分层控制项目经理/产品经理核心小组成员项目组成员一级计划二级计划三级计划49分层实施、分层控制项目经理/产品经理核心小组成员项目组成员一产品经理如何监控整个项目项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏差？是否重估计？提交偏差报告项目报告工作日志TimesheetQA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表CSA估计记录估计报告持续的影响分析、变更控制重估计50产品经理如何监控整个项目项目业务计划项目进度计划项目资源计项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状态报告质量周报升级问题51项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目QA项目质量报告项目问题解决跟踪质量控制工作跟踪（评审、测试问题等）质量保证工作跟踪工作的改进建议（项目级、组织级）其他问题与风险典型事件52项目质量报告项目问题解决跟踪52项目状态报告里程碑状态活动状态、文档状态、风险跟踪问题汇报、需要领导协助解决事务通常为周报活动状态描述活动描述计划开始时间计划结束时间实际开始时间实际结束时间责任人状态描述53项目状态报告里程碑状态活动状态描述活动描述计划开始时间计划结自动预警系统预警系统预警消息播报：今天是4月1号，按计划您准备于4月10日进行的发布评审应该从今天开始准备，请您预先作好工作安排！54自动预警系统预预警消息播报：今天是4月1号，按计划您准备于4项目状态转移跟踪监控点通过标志监控者状态（通过、进行中、未开始）立项评审完成项目任务书签发质量管理部/项目管理部概念决策评审完成产品需求评审通过，概念决策评审决议下发质量管理部/项目管理部系统联调启动路径最长的硬件和软件模块开发调试完成质量管理部/项目管理部转产评审完成签发转产决策评审报告质量管理部/项目管理部55项目状态转移跟踪监控点通过标志监控者状态（通过、进行中、未开项目例外管理例外评审市场形势巨变销售低于预期竞争对手策略变化进度严重滞后重大风险变为现实财务危机技术成熟性分析财务分析客户影响分析财务投入分析库存情况分析……调整产品方向调整产品路标调整产品计划修正资源投入…..行动计划56项目例外管理例外评审市场形势巨变技术成熟性分析调整产品方向行项目变更控制ReviewTestingAuditMaintenanceCustomer57项目变更控制Review57项目会议项目开工会项目周例会项目月度例会项目阶段决策评审会项目结束会议58项目会议项目开工会58项目审计CPDTR项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部顾问审计项目外人员审计外部审计内部审计59项目审计CPDTR项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部研发合同书PDT任务书TDT任务书产品线任务书基础版本开发任务书增强版本开发任务书最终版本开发任务书硬件经理任务书市场经理任务书测试经理任务书软件经理任务书器件选型任务书电源开发任务书结构开发任务书背板开发任务书MPU开发任务书合同书和任务书明确了各方责任和承诺，是监控和保证产品各级计划的执行的主要形式，是各级计划的基础60研发合同书PDT任务书TDT任务书产品线任务书基础版本开发任项目经验教训总结项目进展整体状况项目组人员及考核总结产品质量及开发方法文档质量的完成情况获得经验及教训其它61项目经验教训总结项目进展整体状况61项目测评准确规划规格符合度技术评审合格率资源计划偏差快速实施计划完成率进度偏差质量保证问题管理力度问题严重性成本控制毛利率设计成本降低额竞争有力客户满意度问题及时解决技术支持力度流程执行流程审计得分62项目测评准确规划快速实施质量保证成本控制竞争有力流程执行62课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目计划制定1.研发管理最佳实践6.如何成功实施产品开发管理体系的优化2.产品开发的组织与团队5.研发项目计划控制63课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目1.研发管理最佳本单元学习目标了解实施产品开发管理变革通常会碰到的问题如何确保产品开发管理变革的顺利实施怎样解决产品开发流程变革中人的问题分享业界公司在产品开发流程变革中的经验和教训推荐读物：《谁说大象不能跳舞》64本单元学习目标了解实施产品开发管理变革通常会碰到的问题64管理不在于“知”，而在于“行”即使再好的方案也存在如何实现的问题公司管理优化的几个层次如下：

QCC、合理化建议、案例分析学习

流程优化变革变革管理重点在于行65管理不在于“知”，而在于“行”QCC、合理化建议、案例分析产品开发流程变革的阶段划分第一阶段第二阶段第三阶段“培训松土“确认产品策略与竞争环境了解研发流程现状了解研发项目管理现状了解研发组织现状识别潜在的改进机会确定改进框架第一阶段的诊断报告设计未来的研发流程体系（包含总流程、子流程、使能流程）设计未来的研发项目管理体系设计未来的研发组织体系（包含研发组织结构、职位体系、考核与激励机制）确定推广实施策略新体系培训与宣传选择试点项目试运行跟踪试点项目，对问题跟踪与记录不断修正新体系开始全面推行现状诊断体系设计体系推行和修正66产品开发流程变革的阶段划分第一阶段第二阶段第三阶段“培训松克服企业内部的惰性和怀疑主义。“削足适履”“先僵化、后优化、再固化”充分准备（高瞻远瞩&被动实施）规划性（战地医院的护士）循序渐进（有效、及时的培训）不断的改善成功实施的关键67克服企业内部的惰性和怀疑主义。成功实施的关键67临别赠言“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。”－彼得·杜拉克谢68临别赠言“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在研发项目的过程控制与管理

张永杰69研发项目的过程控制与管理

张永杰1课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目计划制定1.研发管理最佳实践6.如何成功实施产品开发管理体系的优化2.产品开发的组织与团队5.研发项目计划控制70课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目1.研发管理最佳研发管理的业界最佳是什么？71研发管理的业界最佳是什么？3推荐读物推荐读物：《培思的力量》1、DCP；2、PDT；3、结构化流程；4、开发工具与技术；5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理72推荐读物推荐读物：《培思的力量》4产品开发的理念产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）研发驱动市场VS市场驱动研发＝市场部驱动研发部？73产品开发的理念产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功5市场、研发、销售的关系产品经理用户市场推广行销策划业务开发市场推动PUSH需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念/解决方案产品开发用户用户74市场、研发、销售的关系产品用户市场推广行销策划业务开发市场推项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：PMBOK PDMA手册75项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中项目管理的9大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目范围管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理76项目管理的9大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项5个过程组775个过程组9产品开发任务书剖析业界优秀公司的产品开发任务书比较与下页的任务书的区别78产品开发任务书剖析业界优秀公司的产品开发任务书10某公司的产品开发任务书

项目名称：项目经理：部门：部门任务责任人完成时间完成标志项目组1、系统分析总体设计2、硬件设计3、软件设计4、结构设计5、样机测试6、内部验收采购部关键开发设备采购市场部实验局落实其它部门其它要求79某公司的产品开发任务书项目名称：课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目计划制定1.研发管理最佳实践6.如何成功实施产品开发管理体系的优化2.产品开发的组织与团队

5.研发项目计划控制80课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目1.研发管理最佳学习目标：业界产品开发团队的几种构成模式职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析核心项目小组的构成及各角色的职责产品经理/项目经理的素质模型推荐读物：《西点军校领导魂》本单元学习目标81学习目标：本单元学习目标13公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构82公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构83公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目B工程部经理市场部矩阵式组织结构84矩阵式组织结构16跨职能领域的产品团队（示例）85跨职能领域的产品团队（示例）17项目经理素质模型资料来源：《银湖计划》86项目经理素质模型资料来源：《银湖计划》18某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：

IQ－智商

EQ－情商

AQ－逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。87某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本什么是优秀的项目经理？面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困境、压力……弱者——一蹶不振强者——再度奋起不需他人判断，随时审视自己项目经理必须具有强大的精神力量、健全的人格！88什么是优秀的项目经理？面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目计划制定1.研发管理最佳实践6.如何成功实施产品开发管理体系的优化2.产品开发的组织与团队5.研发项目计划控制89课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目1.研发管理最佳本单元学习目标流程设计方法论DesignFlow详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动掌握结构化流程的设计方法结构化产品开发流程的设计和推行思路90本单元学习目标流程设计方法论DesignFlow22为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成

为何要把开发流程结构化？91为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程

活动

任务

步骤阶段层次结构阶段（PocketCard）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次92活动任务步骤阶段层次结构结构化产品开技术评审的误区技术评审会文化的转变技术评审专家的作用项目经理的是否需要参加评审会PQA的作用93技术评审的误区技术评审会文化的转变25技术评审涉及的角色项目经理（PM）系统工程师（SE）评审技术专家质量保证人员（QA）评审记录人94技术评审涉及的角色项目经理（PM）26技术评审过程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签95技术评审过程评审计划评审要素表评审材料技术评审生成PM评审报技术评审三种结论GOGOwithriskRedirect96技术评审三种结论GO28课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目计划制定1.研发管理最佳实践6.如何成功实施产品开发管理体系的优化2.产品开发的组织与团队5.研发项目计划控制97课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目1.研发管理最佳本单元学习目标四级计划体系和经验数据库如何进行WBS工作任务的分解和网络图的绘制如何制定分级分层的产品开发计划98本单元学习目标四级计划体系和经验数据库30四级计划体系一周二周三周四周核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一级计划（产品级）二级计划（职能领域级）三级计划（项目模块级）周计划（员工个人级）99四级计划体系一周二周三周四周核心小组长市场硬件软件测试制造服计划制订的原则由上往下制订，由下往上修改在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划100计划制订的原则由上往下制订，由下往上修改32计划在什么时机制定？概念方案开发验证发布启动项目制定概念阶段详细计划制定项目1/2级计划制定计划阶段3/4级计划优化项目1/2级计划制定项目3/4级计划由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在2～3个时间点制定不同阶段和层次的计划。101计划在什么时机制定？概念方案开发验证发布启动制定概念阶段详细进度管理的5大步骤ActivitySequence活动排序ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ProjectPlanControl项目计划控制102进度管理的5大步骤ActivityActivityActWBS和PBS相结合103WBS和PBS相结合35活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束－开始AB开始－开始B任务开始依赖与A任务的开始AB结束－结束B任务完成依赖与A任务的完成AB开始－结束104活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束－开始A估计的概念估计的层次（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计（模块）项目级估计；活动级估计估计的对象规模、工作量、工期规模、工作量、工期的关系工作量＝规模/生产率工期＝工作量/资源（人数）105估计的概念估计的层次37规模、工作量估计常用方法类比\比较法专家法（WidebandDelphi）三点法（PertSizing）推测法106规模、工作量估计常用方法类比\比较法38专家估计法角色定义PM（准备、任命）估计协调员（组织、协调、服务）估计员（实际估计、4～5人、测试专家）产品经理（批准）QA（引导、监督）107专家估计法角色定义PM（准备、任命）39三点法（PertSizing）估计结果＝乐观工期＋4×最可能工期＋悲观工期6标准偏差＝悲观工期－乐观工期6注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。108三点法（PertSizing）估计结果＝乐观工期业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加10％－25％余量持续使用1种适合方法，越用越准最终形成公司的研发能力度量知识库109业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法41进度计划形式一：PERT图PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。110进度计划形式一：PERT图PERT是以网络图的形式制定计划，进度计划形式二：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。111进度计划形式二：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对如何保证计划按时完成向关键路径要时间，向非关键路径要资源拆分关键路径上的活动，实现并行管道管理，项目优先级排序，确保重点技术开发与产品开发有效分离112如何保证计划按时完成向关键路径要时间，向非关键路径要资源44演示：WBS计划模板WBS1/2级计划模板WBS3/4级计划模板113演示：WBS计划模板WBS1/2级计划模板45课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目计划制定1.研发管理最佳实践6.如何成功实施产品开发管理体系的优化2.产品开发的组织与团队5.研发项目计划控制114课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目1.研发管理最佳本单元学习目标领悟研发项目控制的思想掌握研发项目常用的控制手段掌握研发风险管理115本单元学习目标领悟研发项目控制的思想47项目计划控制的必要性一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼

风险跟踪及时沟通计划修订资源调配数据收集根源分析团队建设明确职责计划实施控制

计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；……116项目计划控制的必要性一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼分层实施、分层控制项目经理/产品经理核心小组成员项目组成员一级计划二级计划三级计划117分层实施、分层控制项目经理/产品经理核心小组成员项目组成员一产品经理如何监控整个项目项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏差？是否重估计？提交偏差报告项目报告工作日志TimesheetQA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表CSA估计记录估计报告持续的影响分析、变更控制重估计118产品经理如何监控整个项目项目业务计划项目进度计划项目资源计项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状态报告质量周报升级问题119项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目QA项目质量报告项目问题解决跟踪质量控制工作跟踪（评审、测试问题等）质量保证工作跟踪工作的改进建议（项目级、组织级）其他问题与风险典型事件120项目质量报告项目问题解决跟踪52项目状态报告里程碑状态活动状态、文档状态、风险跟踪问题汇报、需要领导协助解决事务通常为周报活动状态描述活动描述计划开始时间计划结束时间实际开始时间实际结束时间责任人状态描述121项目状态报告里程碑状态活动状态描述活动描述计划开始时间计划结自动预警系统预警系统预警消息播报：今天是4月1号，按计划您准备于4月10日进行的发布评审应该从今天开始准备，请您预先作好工作安排！122自动预警系统预预警消息播报：今天是4月1号，按计划您准备于4项目状态转移跟踪监控点通过标志监控者状态（通过、进行中、未开始）立项评审完成项目任务书签发质量管理部/项目管理部概念决策评审完成产品需求评审通过，概念决策评审决议下发质量管理部/项目管理部系统联调启动路径最长的硬件和软件模块开发调试完成质量管理部/项目管理部转产评审完成签发转产决策评审报告质量管理部/项目管理部123项目状态转移跟踪监控点通过标志监控者状态（通过、进行中、未开项目例外管理例外评审市场形势巨变销售低于预期竞争对手策略变化进度严重滞后重大风险变为现实财务危机技术成熟性分析财务分析客户影响分析财务投入分析库存情况分析……