某公司人力资源管理培训课程

人力资源管理

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你有一个苹果，我有一个苹果，我们共同交换，大家还是只有一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，我们彼此交换，我们就有两个思想。－－萧伯纳思想是金，观念是财富。未来市场的竞争就是观念的竞争。--德鲁克阅读、思考、表达热烈欢迎各位听友与我共同讨论管理问题！2与您互勉：学习的目的：作好自己的事情。做管理明白人，做理性的管理者。学习的态度：积极、乐观、责任。学习本课程的追求：基本追求：TheRightpeopleforthisjobinthistime;

终极追求：培养员工的献身精神。3你是否认为：·现在的员工越来越难以管理了？·你是否在管理员工的过程中显得无能为力？正象江总书记所说，非不为也，实不能也。·你是否总是将管理过程中的糟糕局面归诸如外？我希望：·你们用职业企业家、职业经理人的要求要求自己。职业企业家、职业经理人就应该有自己的职业道德、职业操守和职业习惯。具备职业经理人的知识与技能、职业精神、职业规则。职业经理人应该具有压力感、危机感与归属感。·日三省乎己。不反思就没有进步。4小案例：

某企业做人力资源管理的内训，参加学习的都是企业的中层以上的管理人员，课程还没有开始的时候，小王和小付就在自己的座位上议论开了，“怎么让我们来学习人力资源管理呀，这应该是人事干部的事，耽误大家的时间。”另一个地方两位女同胞也在议论：这门课老板听一下就够了。你怎样看待他们的议论？（分赞成方和反对方展开辩论）5为什么说人力资源管理对所有的管理人员都十分重要因为管理人员都不愿意：·雇佣一个不恰当的人来从事工作·出现高流动率·属下雇员工作不尽力·在无效的面谈上浪费时间·雇员感觉到自己所得到的报酬与其他人相比是不公平的。·由于雇员缺乏培训而使本部门的效率受损·触犯法律所禁止的不公正的劳资关系行为。学好HRM可以帮助你避免这些错误，更可以帮助你用别人的手达到自己的目的。请注意：许多管理者在计划、控制、监督等职能不健全的情况下进行了成功的管理，这是因为他们掌握了如何用一个恰当的人来承担工作，并激励、开发他们。6第一讲：导论

一管理的概念管理之道，在于借力。管理，就是用别人的手达到自己的目的。管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。管理是某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。共同追求：有效性PETER·DRUCKER语：管理的最大失误就是把一件错误的事情做得很好。人－－－管理的关键要素。7二人力资源管理出现的背景：管理发展的基本要求理论背景：管理理论的丛林人力资本理论员工素质的不断提高，知识型员工、QWL在美国汽车行业工会出现。刚性化管理已经渐趋成熟柔性化管理的必然要求日本式管理＝论语＋算盘美国把日本式管理发扬光大中国式的管理主要是缺乏制度，更谈不上当制度成为习惯后的表现。8三两个重要概念·人力资源（HR）

广义：组织中智力和体力健全的个体的总和。狭义：是指体现在人体内的一种生产能力，它是体现在劳动者身上的以劳动者的数量和质量表示的资源，对经济的发展起决定性的作用。人力资源具有时空的相对性（尺有所短、寸有所长。拿破仑）尽量避免使用“人才”概念，非人才群体都是企业的人力资源。

·人力资源的重要性与其他资源之关系人力资源本身的特点（卡耐基语）（这里埋葬着一个人，他最善于把超过自己的人编织到为他服务的机构中去。）9·人力资源管理（HRM）

运用现代化的方法与技巧，对与一定的物力相适应的人力进行合理的配置与使用，同时，对人的思想、心理与行为进行恰当的诱导、预测和控制，做到人尽其才、才尽其用，释放人的潜能，充分实现组织目标。它有3层意思：方法、内容和目的。人力资源管理的重要性人力资源的地位未来管理的发展要求实现组织目标的保证……10四HRM之内容选：招招聘、面试、、测评。企业业选人常见错错误分析：无无工作分析、、无人力资源源计划、忽视视求职者的价价值观、招聘聘者素质不高高、受招聘者者心理因素的的影响、过早早决策、过分分强调应聘者者的不利方面面、不知道影影响对人的知知觉的因素等等留：激励励、职业管理理等。用：考核核、薪酬等育：培培训。培训的的方式是很多多的，但是企企业培训有许许多误区：培培训狭窄化的的理解、将培培训视作成本本、只重专业业技术的培训训，忽视观念念与态度的培培训等。除此之外，工工作分析、HRP。。激励：是HRM之核心。。人力资源主管管应该熟悉人人力资源管理理的基本流程程。人力资源源管理的技术术性很强。理理念、技术。。11五、人力资资源管理趋势势·服务型经济济发展趋势的的影响：传统制造业越越来越少，吸吸纳的人力资资源也越来越越少。97年年1.6亿人人，后来逐年年在减少。服服务型公司越越来越重视人人力资源管理理工作。QWL在服务型公司司中显得越来来越重要：QWL至少包包括几个要素素：一种值得去做做的工作；安安全无虑的工工作条件；足足够的薪资与与福利；有保障的就业业状态；充分分的工作指导导；工作绩效效反馈；在工工作中学习和和发展的机会会；积极的社社会环境；公公平公正的交交往。技术发展对人人力资源的影影响：资本有有机构成全球化。人力资源管理理要创建新的的模式与流程程来培养全球球化的灵敏嗅嗅觉、效率与与竞争力。竞争力与人力力资源的价值值链：未来企业竞争争的关键是建建立与运作更更快地对顾客客作出反应的的组织。这种种反应包括革革新、更快地地决策、在价价格与价值上上领导一个行行业以及与供供给者建立更更有效地合作作为顾客建立立一条价值链链。人力资源源管理的活动动范围将扩展展到供应商和和顾客。从价价值链的观点点出发，通过过人力资源培培训将员工、、顾客与供应应商形成一个个价值链团队队。12人力资源管理理将成为企业业的利润中心心创造利润是企企业的中心任任务，传统的的创造利润方方式如降低人人员成本、流流程和其它开开支已经不再再适应现代经经济发展的要要求。新的利利润增长方式式几乎都与人人力资源管理理有关，如：：借助于顾客客获得增长，，公司必须努努力引导顾客客购买他们更更多的产品；；借助于核心心竞争能力获获得增长，公公司必须成立立具有竞争力力的新产品开开发团队；通通过组织合并并来获得增长长，但是组织织合并中最重重要的是人的的合并。能力本位在新经济时代代，组织的能能力包括硬性性能力和软性性能力。前者者指技术能力力；后者指转转换能力、柔柔性能力，软软性能力更难难获取与模仿仿。要建立软软性能力，企企业必须具备备建立信心的的能力，应变变能力与学习习能力等。吸引、留住有有能力的优秀秀的人才这是企业具备备竞争力的根根本。13六、现代人力力资源管理与与传统人事管管理之区别含义不同：进进、管、出；；选、留、用用、育。观念不同：成成本与工具；；资源与人、、人力资源开开发观。管理模式不同同：被动反应应型与主动开开发型。工作作绩效＝f（（能力×激励））。威廉。管理重心不同同：以事为中中心、以人为为中心。管理方法不同同：孤立的静静态的、全过过程的动态的的管理。14七、从传统的的人事管理向向现代人力资资源管理转变变树立以人为本本的管理思想想，高度重视视人力资源。。加强对培训工工作的管理，，提高培训实实效。建立有效的激激励机制，激激发员工的工工作积极性。。加强企业文化化建设，营造造良好的企业业文化氛围。。加强人力资源源管理队伍建建设，提高人人力资源管理理水平。15案例讨讨论荷米公司16第二讲：HRM的基础工作忙、累、乱、、低效－－管管理者经常抱抱怨；工作混乱，甚甚至无所适从从－－员工感感受。导致上上述原因有三三：管理者工工作的随意性性；越级管理理或曰授权不不够；缺少工工作分析。管理者工作的的随意性会使使政策失效。。管理工作离离不开严密有有效的制度，，而制度必须须是相对稳定定的和严肃的的；随意管理理会失信于民民；管理的随随意性是管理理者自套枷锁锁，网开一面面往往会满网网皆破。重要紧急重要紧急重要不紧急紧急不重要不重要不紧急急重要：对未来来影响深远的的，紧急：马上要要处理的。17在许多管理失失败的实例中中，授权不当当是主要的，，而授权不当当的许多原因因则是个人对对授权的态度度。这些态度度包括：·从善如流。。一个能进行行授权的管理理人员的基本本品质就是愿愿意给予别人人发表意见的的机会，不闭闭门造车，不不仅能欢迎别别人的意见，，而且要帮助助别人、夸奖奖别人。经理理人员检查工工作时要一直直保持期待好好消息的积极极态度。·愿意放手让让别人干。当当企业规模变变得大而复杂杂的又不得不不授权的时候候，管理人员员应该懂得管管理的比较利利益规律。如如保姆做家务务而节约的时时间。管理人人员应该专心心于最有利于于实现部门或或组织目标的的事情，而将将其它工作分分配给下级。。当授权不奏奏效时确保你你是否用合适适的经验去辅辅导过别人，，并且问自己己：我做做错了什么？？·许多经理理人员认为授授权是一件难难事，源于消消极的不安全全感和不信任任感，只有克克服这些感觉觉并开始相信信他人。不要要因为你做得得更好而把工工作留给自己己，只有拙劣劣的管理者才才会这样做。。·授权的基基本要求要求求授权者掌握握包括检查和和控制在内的的一般管理技技巧。授权是是一个自学活活动，你可以以通过授权本本身学习和提提高授权技巧巧，授权越多多，你的信心心和能力就越越强。·要求被授授权者在完成成任务时，至至少要达到自自己的标准。。·消除忧虑虑与不安全感感。经理人员员会担心被授授权者做得太太出色会影响响自己的地位位。18·允许别人犯错错误。如果管管理人员不断断地检查员工工以保证他们们不犯错误，，将会使真正正的授权变得得不可能。一一个企业应该该允许别人犯犯错误，将犯犯错误带来的的损失看做是是对培训的投投资。耐心劝劝告、问清主主要问题、认认真说明目标标和政策，而而不应该威逼逼、批评唠叨叨他们的缺点点使之失去信信心，是管理理人员在授权权过程中应该该注意的。影响授权程度度的要素·决策的代代价。代价可可以用人民币币来衡量，也也可以用企业业的生存、信信誉、竞争地地位以及员工工的士气来衡衡量，所以一一家航空公司司购买飞机的的决定会在最最高层作出，，而购买办公公桌的决定将将在基层管理理者作出。·组织的规规模和性质。。规模越大，，越应该分散散权力。企业业性质也影响响授权。·企业文文化的历史。。福特公司除除了董事长和和总经理以外外，没有其它它头衔，福特特深为每项决决策由他作出出而骄傲自豪豪。·独立的愿愿望。个人和和集体均希望望有一定的独独立性。19·授权对象象的合用性。。授权者要想想授权就必须须有合适的授授权对象。但但是，也常有有这样的情况况，一些独裁裁者往往以没没有良好的授授权对象为借借口而实行集集权制，以此此来显示自己己在公司的价价值。稳妥可可靠的做法是是让下属有充充分的培训。。·控制技术术。在组织的的任何一个层层次合格的管管理人员，在在没有某种方方法知道某项项权力是否得得到恰当运用用的情况下，，就不能授权权。他们可能能认为，与其其花更多的时时间去纠正错错误，还不如如自己花较少少的时间去完完成这项工作作。授权并非非是失去控制制，更不是管管理者推托责责任。·权力距离离。20工作分析导言：避免招聘分分歧和工作职职责分歧。避避免不公与盲盲目。人力资资源管理的基基本追求。人人力资源管理理的终极追求求一、、工工作作分分析析的的基基本本概概念念先了了解解几几个个容容易易混混淆淆的的概概念念：：工作作要要素素：不不能能再再分分解解的的最最小小动动作作单单位位。。任务务：为为了了达达到到某某种种目目的的所所从从事事的的一一系系列列活活动动。。>或或=工工作作要要素素。。责任任：个个体体在在工工作作岗岗位位上上需需要要完完成成的的主主要要任任务务。。大大于于或或等等于于任任务务。。职位位：根根据据组组织织目目标标为为个个人人规规定定的的一一组组任任务务和和相相应应的的责责任任。。职职位位与与个个体体是是一一一一对对应应的的。。职务务：一一组组重重要要责责任任相相似似或或相相同同的的职职位位。。职系：指工作作性质相相同，责责任难度度不一的的职位系系列。如如教师系系列。职级：指将难难易程度度、责任任大小、、所需资资格相似似的职位位划为同同一等级级。21职权：依法赋予予职位的的某种权权力，以以保障履履行职责责，完成成工作任任务。职业：在不同同时间、、不同组组织从事事相似工工作的总总称。如如经理、、教师。。工作族：指两个个或两个个以上的的工作任任务相似似或从事事工作的的人员相相似的一一组工作作。定义：工作分分析是对对组织中中某个特特定工作作职务的的目的、、任务或或职责、、权力、隶属关关系、工工作条件件、任职职资格等等相关信信息进行行收集与与分析，，以便对对该职务务的工作作作出明明确的规规定，并并确定完完成该工工作所需需要的行行为、条条件、人人员的过过程。工工作分析析＝工作作说明书书＋工作作规范。。二、工工作分析析的内容容与作用用（一）内内容工作说明明书：工作名称称或工作作代号。。工作活活动和工工作程序序。物理理环境。。社会环环境。工作规范范：一般要求求。生理理要求。。心理要要求。22附：工作说说明书工作名称称：工工作地位位：工工作作代码：：日期：企企业/分支机机构：工工作作说明书书编写人人：部门：工工作作描述认认可者：：等等级：薪薪点点：直接主管管工作名名称：工工资资范围：：工作综述述`````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````````工作职责责···························································23（二）作作用HRP之基础。。选人用人人之依据据。员工培训训与开发发计划之之出发点点。绩效评估估之参照照。公平报酬酬之保证证。发挥HRM整合合功能之之必需。。实现人力力资源调调控之保保障。任务责任职责工作作说说明明书书工作作规规范范一般能力力生理能力力人力资源源计划招聘聘开发与培培训绩效评估估报酬与福福利安全与健健康劳工关系系人力资源源整合人力资源源调控工作分析析心理能能力24三、工工作分分析的过过程·准备阶阶段：了了解情况况、样本本、建立立关系、、组成小小组。·调查阶阶段：问问卷、提提纲、观观察、访访谈、实实验。·分析阶阶段：审审核整理理信息、、分析发发现必要要要素。。·完成阶阶段：完完成职务务描述和和任职说说明。期期间要经经过调查查再反馈馈的阶段段。四、工工作分分析的基基本方法法·资料分析析法··问卷卷调查法法··关键键事件记记录法·面谈法法··现场场观察法法（脑力活活动与偶偶然事件件无效））·实验法等等。五、编写写工作说说明书的的技巧清楚；指指明范围围，如为为部门；；按照经经理的要要求等；；专门化化，选用用最专门门化的词词汇来表表示，运运用表示示动作的的词汇如如搜集、、召集等等；简单单化，标标准是新新雇员读读了工作作说明书书后，对对这份工工作了解解。25对工作分分析的补补充：从从打网球球说开去去网球双打打时，对对方总是是设法将将球打在在两位运运动员之之间的场场地。对对两位水水平较差差的运动动员来说说，这一一不确定定性的场场地谁也也不去管管。两个个人去接接这个球球是缺乏乏效率的的。他们们可能去去划一条条线，用用来说明明谁负责责场地的的哪一部部分（其其实不能能这样做做），如如果划线线，他们们要等到到球落地地时才能能作出反反应。显显然，这这已经太太迟了。。在一些些企业里里，对没没有人管管的不确确定性区区域会再再聘用一一个人来来负责这这一区域域，结果果怎样了了？不确确定性区区域又增增加了一一块，如如此下去去。球场场上挤满满了人，，没有人人再去盯盯球了，，而是不不是盯着着对方，，就是怕怕踩了别别人的脚脚，于是是地盘之之争开始始了，精精力不是是在打球球上，而而是在地地盘之争争上。这这样即使使有人想想对不确确定性区区域负责责，结果果弄了半半天，却却侵占了了别人的的地盘，，他们被被指责，，想建立立自己的的王国，，并因此此受到排排斥，不不得不退退到一边边去。然然而球在在不断地地飞来，，为了不不碰到人人，没有有人挥拍拍，除非非球打向向了自己己的眉心心，他们们是不会会作出反反应的。。26减少不确确定性必必然降低低企业的的灵活性性；要想想将不确确定性减减少，就就试图将将责任划划分清楚楚，一旦旦想把责责任划分分清楚就就必然会会减少责责任，这这样责任任和职权权就上升升到管理理层了，，管理层层决策太太多，对对真正的的问题就就关注太太少。其其实这就就是企业业死亡的的开始。。许多管管理人人员因因为不不善于于授权权而失失败。。要使使一个个组织织存在在下去去就应应该授授权。。一个个管理理者不不可能能也不不应该该将一一个组组织或或部门门的全全部决决策包包揽。。管理学学的教教科书书告诉诉我们们职权权必须须与责责任一一致，，反之之亦然然。表表面看看来，，非常常有道道理，，其实实错了了。当当我与与企业业接触触时，，我发发现，，人们们总是是抱怨怨自己己没有有履行行责任任所需需要的的职权权，从从未遇遇见一一个人人声称称自己己的权权力与与责任任是一一致的的。教教科书书上所所描述述的情情况现现实中中根本本就不不存在在。责责任超超过职职权或或职权权超过过责任任都是是正常常的（（效率率取决决于认认同感感、道道德感感）。。我认认为，，只有有在死死亡的的组织织中，，才可可以看看见这这个管管理的的海市市蜃楼楼。27课堂讨讨论：：1、工作分分析应应该以以一种种彻底底的方方式进进行，，为什什么上上层管管理机机构难难以接接受这这个观观念？？为获获取上上层管管理机机构的的支持持，人人力资资源专专业人人员能能够做做些什什么？？2、为美国国总统统进行行工作作分析析全班分分组，，每组组必须须审视视以下下问题题并建建议一一种解解决办办法。。识别美美国总总统工工作的的必要要条件件，国国会派派你分分析这这项工工作。。这一一信息息将要要被传传达给给选民民，用用以作作为比比较候候选人人的条条件。。假若若你做做这个个项目目具有有无限限多的的时间间和资资源，，你将将使用用什么么样的的工作作分析析方法法。28§人人力资资源规规划一、HRP的基本本问题题定义：HRP是根据据组织织的战战略目目标，，科学学预测测组织织在未未来环环境变变化中中人力力资源源的供供给与与需求求情况况，制制定必必要的的人力力资源源获取取、利利用、、保持持的开开发的的策略略，确确保组组织对对人力力资源源在数数量上上和质质量上上的需需求，，使组组织和和个人人获得得长期期的利利益。。其特点点：服务务于战战略。。受制制于环环境。。政策策作支支撑。。长远远利益益是目目标。。作用：对组组织是是其其他规规划的的保障障。对个人人有有利于于培训训和开开发。。29二、HRP的内容容与类类型内容：可分分为总总规划划和各各项业业务规规划。。各项项业务务规划划包括括：人人员补补充计计划、、人员员使用用计划划、人人员接接替与与提升升计划划、教教育培培训计计划、、评估估与激激励计计划、、劳动动关系系计划划、退退休解解聘计计划等等类型：分为为战略略性的的长期期计划划、策策略性性的中中期计计划（（2－－5年年）和和作业业性的的短期期计划划。30三、HRP制定程程序外在环环境：：经济济、法法律、、人口口、文文化、、劳动动力市市场。。经营战战略：：目标标任务务、产产品组组合、、经营营区域域、财财务及及利润润目标标等组织环环境：：结构构、机机制、、风格格、氛氛围、、文化化、薪薪酬。。HRP：素质结结构、、损耗耗与流流动、、人力力成本本、员员工需需求等等。人力资资源需需求预预测人力资资源供供给预预测HR总规规划划各项业业务规规划HRP的实施、评评估与反馈馈31四、HR需求预测人员需求预预测应该考考虑的因素素：市场与顾客客对企业产产品与服务务的特殊要要求；可能的雇员员流动率；；结构及其设设置的必要要性；现有员工的的工作情况况；定额及劳动动负荷未来的生产产任务计划划及可能变变动的情况况；导致生产率率提高的技技术与管理理方面的变变化；本部门能够够获得的资资源。方法：主观观判断法：：德尔非法法。定量分析预预测法：工工作负荷法法。趋势分析法法：Y＝a+bx32定量分析预预测法工作负荷法法：例如：某某工厂新设设一车间，，其中有四四类工作，，现拟预测测未来三年年操作所需需的最低人人力数。第一步：根据现有有资料得知知这四类工工作所需的的标准任务务时间为：：0.5,2,1.5,1小小时/件。。第二步，估计未来来三年每类类工作的工工作量（产产量）第一年第第二年年第第三年工作1120001200010000工作295000100000120000工作3290003400038000工作4800060005000第三步折算为所需需工作时数数第一年第第二二年第第三年年工作160006000500021900002000002400003435005100057000480006000500033第四步根据实际的的每人每年年可工作时时数，折算算所需人力力，假设每每人每年工工作小时数数为1800小时，，从上表中中可知，未未来三年所所需人力数数分别为：：138、、147、、171人趋势预测法法找与斜率线线最近的交交叉点34五、人力资源供供给预测主观判断法法：人员替替代法、人人员继承法法。定量分析法法马马尔可夫夫分析根据过去人人事变动规规律，推测测未来人事事变化的趋趋势。GJSy离离职高层领导人人（G）0.80.2基层领导人人（J）0.10.70.2高级工程师师（S）0.050.80.050.1工程师（Y）0.150.650.235如果企业的的规模不发发生变化，，根据原有有人数可预预测HR供供应量初始人数GJSY离离职高层领导人人G40328基层领导人人J8085616高工S120696612工程师Y1602410432预计人员供供给量406212011068需补充的人人数185036六、HRP的编制：基基础性的和和业务性人人力资源规规划基础性的HRP包括括：与组织有关关的人力资资源规划目目标、任务务的说明；；有关HRM的各项项政策的说说明：内部部人力资源源的供给与与需求预测测；人力资资源净需求求。业务性的HRP包括括：招聘计划：需要的人人员类别、、数目、时时间；特殊殊人力的供供应问题与与处理方法法、从何处处、如何招招聘；拟定定录用条件件、成立招招聘小组、、为招聘而而作广告与与财务准备备；制定招招聘进度表表。升迁计划：：现有员工能能否升迁；；现有员工工经培训后后是否适合合升迁；过过去组织内内的升迁渠渠道与模式式；过去升升迁渠道与与模式的评评价。人员裁减计计划：人员裁减减的对象、、时间与地地点；经过过培训是否否可避免裁裁减；帮助助裁减对象象寻找新工工作的具体体步骤与措措施；裁减减的补偿；；其他有关关问题。员工培训计计划：所需培训新新员工的人人数、内容容、时间、、方式、地地点；现有有员工的再再次培训计计划；培训训费用的估估算。37案例讨讨论日华公司38案例讨论：：远翔机械有有限公司39远翔公司远翔公司最最近几年在在物色中层层管理干部部时遇到了了一些两难难问题。该该公司是制制造销售高高精度机床床的，目前前重组成六六个半自动动制造部门门。高层管管理层相信信这些部门门经理有必必要了解生生产线和生生产过程，，因为许多多管理决策策需在此基基础上作出出，原来公公司一直严严格从内部部提升中层层干部，但但是，后来来发现这些些提拔到中中层管理职职位的从基基层来的员员工缺乏相相应的他们们新职责的的知识和能能力。这样，公司司决定从外外部招聘，，尤其是那那些工商管管理专业的的优等生。。通过一个个职业招募募机构，公公司得到了了许多有良良好工商管管理专业训训练的毕业业生作为候候选人，从从中录用了了一些，先先放在基层层管理职位位，以备经经过一个阶阶段的锻炼炼后提升为为中层管理理人员，但但在两年当当中，所有有这些人都都离开了公公司。公司又只好回回到原来的政政策，从内部部提升，但又又碰到了与原原来相同的素素质欠佳的老老问题。不久久就有几个重重要职位的中中层管理人员员将退休，亟亟待有称职的的后继者来填填补这些空缺缺。面对这些些问题，公司司想请咨询专专家来解决。。问题：你认为造成公公司招募中层层管理者困难难的原因是什什么？从公司内部提提升基层干部部到中层和从从外部招募专专业对口的大大学毕业生，，各有何利弊弊？如果你是咨询询专家，你会会给公司提出出什么建议？？40第三讲：人力力资源获得一、招聘的的基本问题意义·确保组织发发展所需要的的高质量的人人力资源。·为组织输入入新的管理思思想。·使组织的价价值观与文化化深入人心，，广泛传播。。·扩大组织的的知名度。选拔以人－－－事两个维度度出发，原则则：合适。两个前提：企企业战略、HRP&JA。程序：招募－－－选拔－－－录用－－评评估。标准：基于价价值观的中等等智力与能力力。41二、招聘的来来源与方法内部招募内部招募是现现代人力资源源管理的一大大特点，它有有以下优点：：为员工提供供发展机会；；为组织节约约大量的费用用；简化了招招聘程序；增增加了招聘质质量。来源有：提升升、工作调换换、工作轮换换、内部人员员重新聘用。。方法：布告法法、推荐法、、档案法。外部招幕内部招募既有有优点也有缺缺点，所以，，外部招聘是是必要的。方法有：广告：必须引引起求职者的的注意、兴趣趣、愿望与行行动。学校就业媒体特色招募42三、人员测评评与选拔有效的人员选选拔是非常必必要的。其意意义是：·使投入－产产出比最大，，同时让员工工得到发展。。·节省费用，，降低流动率率等离职成本本，节省培训训开支。·公平竞争·避免因雇佣佣不当而带来来的法律责任任。过程：·资格审查与与初选。（失失控的面试））·面试：结构构型面试、非非结构型面试试、压力面试试（你曾经被解解雇或被要求求辞职吗？如如果你以前的的雇主被问及及为什么解雇雇你时，他们们会列举什么么原因？你的的申请表的信信息有错误或或伪造吗？））、BD面试（行为描描述型面试，，即描述描述述过去的工作作经历和处理理事情的行为为，如你是怎怎样与总经理理提出辞职的的？等问题。。）、能力面面试（努力发发现应聘者怎怎样去实现自自己的目标））有趣的发现：：利用工作申申请书了解员员工的工作绩绩效，如任职职时间、偷窃窃行为等。43提问技巧简单提问递进提问（避避免肯定－否否定式提问、、肯定之肯定定或否定之否否定的提问方方式）比较式提问举例提问客观评价提问问下列因素会影影响面试效果果决策过早、过过分强调面试试中的不利内内容、面试者者不了解岗位位工作分析、、面试者没有有经验、面试试者讲的太多多、急于求成成、受前一位位的影响、第第一印象、晕晕轮效应。受试者注意：：准备最关键键、发现主试试者的真正需需要、将你与与主试者的需需要联系起来来、先思考再再回答、仪表表和热情很重重要、留下良良好的第一印印象（得体的服饰饰、良好的修修饰、有力的的握手、表现现出控制力、、恰当的幽默默与微笑、对对雇主活动的的真诚关注和和主试讲话的的高度关注、、对过去绩效效的自豪、提提出有道理的的观点）、你的非语言言行为可能比比语言内容传传递更多的有有关你的信息息。44测试又叫测评，源源于第二次世世界大战，70年代后广广泛应用于商商业领域，主主要包括：心理测试：职职业能力倾向向性、个性、、价值观测试试、职业兴趣趣、EQ测试（主要包包括自我意识识、控制情绪绪、自我激励励、认知他人人的情绪、人人际交往技巧巧。斯腾伯格格的最新研究究）。智能测试：智智力测试、技技能测试、专专业知识测试试、情景模拟拟测试等。作为工具，纸纸笔测试、笔笔迹测试、测测谎仪等曾经经是或正是重重要的测试工工具。45四、人员录用用原则：因事择择人、知事识识人（不要重重蹈帕金森定定律），任人唯贤、知知人善用。（影响对人的的知觉的因素素，知人常走走的捷径）用人不疑、疑疑人不用。严爱相济、指指导帮助。培养员工的献献身精神。461、情景模拟拟：某公司人力资资源部工作分分析员招聘面面试模拟。2、小组练习习：·全班分组··当当为初级水水平的管理职职位面试一位位学生时，每每组做表列出出校园招聘者者正寻找什么么属性或品质质的求职者。。·对于于表上的每一一个属性，讲讲述招聘者的的判断基础（（如“领领导技能能”讲述如如何判断这个个属性）·每每组的发发言人应该介介绍本组的答答案。47第四讲：绩效效评价48一、绩效评估估概述绩效是指一个个组织、团队队与个人的工工作效率与效效能。从纵向分类，，绩效可以分分为组织、团团队与个人绩绩效；从横向向分类，绩效效可以划分为为潜在绩效、、行为绩效和和结果绩效。。绩效管理是企企业将战略转转化为能够为为企业带来价价值的行动的的过程。在过过程中影响员员工的行为，，从而实现公公司的目标并并使员工得到到发展。绩效管理应该该完成下列任任务：投入个人素质团队素质组织核心素质质潜在绩效转换个人行为人际间行为组织文化行为绩效产出个人绩效团队绩效组织绩效结果绩效49在职位绩效和和公司战略、、目标和价值值观之间建立立清晰的联系系；确定职位的关关键绩效要素素，确保每一一个职位都有有明确的KPI；定期向员工反反馈绩效信息息，为员工改改进绩效提供供帮助；激励员工不断断学习，自我我管理，实现现职业生涯的的辉煌。二、有效评估估的标准无效评估的表表现：只使用一个评评估人；雇员员没有机会评评论他们的评评分；无投诉诉系统；无评评估人培训；；无如何填写写评定表格的的书面指令；；不是建立在在工作分析基基础上的评估估；上下级之之间沟通不良良；评估人缺缺少反馈与观观察技能；经经理人不愿在在评估上投入入太多；经理理人奖励忠诚诚、资力而非非绩效、管理理者的角色冲冲突（法官与与咨询者）等等。标准是：·评定表格的的质量：相关关性，即信息息与绩效相关关，不包括与与绩效无关的的信息。清晰晰的绩效标准准，不模糊。。·评定的准确确性：严禁出出现宽厚性错错误、严厉性性错误（讨论论：上述两类类错误出现的的原因）、趋趋中性错误、、光环效应、、评估者使用用隐含人格理理论（指评估估者可能按照照被知觉到的的人格类型把把雇员进行分分类，如认真真的人、狡猾猾的人等等））、近因性错错误，指评估估者容易受到到较易记住的的近期事件的的巨大影响。。50三、绩效管理理的主要理论论与方法目前世界范围围内主要运用用的是KPI技术。KPI是衡量量企业战略实实施效果的关关键指标，其其目的是将企企业战略转化化为内部过程程和活动，建建立一种不断断增强企业核核心竞争力和和持续高效的的机制。KPI的精髓髓是指出企业业的KPI必必须与企业的的战略挂钩。。KPI法符合合二八原理。。即20％的的骨干人员创创造了企业80％的利润润；对于个人人而言，80％的工作任任务是由20％的关键行行为完成的。。KPI能：·使公司领导导清晰了解对对公司价值最最关键的经营营操作情况·使管理者能能够及时诊断断经营中的问问题并采取行行动·有利推动公公司策略的执执行·为业绩管理理和上下级的的交流沟通提提供一个客观观基础·使经营管理理者集中精力力于对业绩有有最大驱动力力的经营方面面的工作。51四、实施员工工考核谁来进行考核核·同事考核核。同事经常常在一起工作作，所以有利利于对员工一一贯的表现做做出客观的评评价。·自我考核核。在以人为为本的管理观观念影响下，，让员工进行行自我考核，，可以提高员员工的自我管管理意识。通通过员工自我我考核，员工工可以更坦然然地接受对自自己的批评意意见，而且自自我约束性比比以前也增强强了许多。·下级考核对对担任一定职职位的员工进进行考核，下下级的意见非非常重要，因因为只有他们们才知道上司司的领导能力力怎样。以实事求是的的态度进行考考核态度的定义。。态度是行为为的基础。要要公开考核标标准。确定合合适的考核期期限（白居易：试玉要烧三三日满，辨材材需持七年期期）针对不同的工工作，考核的的期限应该不不一样，如市市场工作与研研发工作。保保证考核的严严肃性，诸葛葛亮挥泪斩马马谡。考核结果的反反馈完善的考核需需要反馈，每每个员工都希希望知道自己己做得怎样，，这是他的需需要。如法约约尔的插旗实实验。什么是是正确的反馈馈：把真实的的情况告诉员员工、保证员员工能全面准准确地理解反反馈的信息。。（丛林中的的一棵树倒了了却无人听到到，它是否发发出了声响。。52五、绩效反馈反馈技巧：强调具体行为为。小王，我我对你的工作作态度很不满满意，前天开开员工会议时时，你迟到了了半个小时，，并且告诉我我你还每来得得及阅读我们们正在讨论的的报告；昨天天，你又说家家里有事，提提前1小时就就下班走了………反馈要指向可可控制的行为为。让别人记记住那些自己己无法左右的的缺点是没有有任何意义的的。反馈应该是描描述性的，最最好不是评价价性的或判断断性的。反馈要指向具具体目标反馈面谈：确定最恰当的的时间。标准准：双方悦纳纳。选择最佳的场场所。标准：：安静，保密密。布置好面谈的的场所。注意说话的技技巧。表扬－－－批评－－－表扬。53考核中的误区区：定势误差。首因错误。从众心理。阿阿西实验。无无论是谁进行行评价，都容容易犯从众的的错误。光环效应。齐齐人失斧。中心化倾向。。对比化倾向。。54案例讨论飞宴航空食品品公司55第五讲、员员工培训与职职业发展培训的理论依依据：经典条条件反射理论论、操作条件件反射、社会会学习理论、、建构主义学学习理论、联联结主义学习习理论。把培培训与竞争优优势联系起来来。今天企业业培训的目的的越来越宽泛泛，而不是仅仅仅局限于某某项具体的技技能，它们致致力于达到两两个新的目的的：培养雇员员更广泛的技技能；利用培培训培养雇员员的献身精神神。一、员工工培训的目的的与内容目的有四：育育道德、建观观点、传知识识、培能力。A提高新雇员的的能力：技术术培训、取向向培训与文化化培训。对在在岗工人培训训：纠正性培培训、与变革革有关的培训训和开发性培培训。B减减少流动的可可能性。二、培训中的的两种学习方方式其实培训是一一个学习过程程，既然是学学习过程，就就应该遵从学学习的基本规规律：学习分分两种：代理理性学习和亲亲验性学习。。更多的培训训专家建议：：·通过从做中中学，学习效效果最好，要要为受训者提提供更多的真真实的实践机机会；·对受训者的的回答给予及及时的反馈；；·受训者在按按自定的学习习进度学习时时，效果最好好。如果可能能的话，让学学习者自定学学习进度。56三、企业培培训的具体方方法案例教学法（（1980年年介绍到我们们国家。由于于管理的权变变性。只重过过程、不重结结果。两类：：描述评价型型和分析决策策型。三个阶阶段：个人学学习、小组讨讨论和集体讨讨论。）亲验性练习法法主要包括结构构性练习、角角色扮演和心心理自我测试试。有些知识是必必需经过亲验验式练习才能能够学会的，，如：游泳、、骑自行车、、动手术等。。尽管费时，，但是是学员员“悟””出来的，所所以，印象很很深。据美国国学者胡弗的的研究，它有有四大特点：：学员是学习的的主体、中心心。教学过程不仅仅是认知性的的，而且是情情感性的。以能力培养为为主，同时改改变价值观和和态度。能吸引学生高高程度的参与与。分别介绍结构构性练习、角角色扮演和心心理测试。57四、员工培训训系统模型（（HRT模型）由5个环节构构成主链的循循环过程：需要确定定目标设置置计划拟拟定活动进进行行总结评价价情况分析：组织、个人、、工作人力资源培训训系统模型应该回答以下下问题：决定定教什么？怎怎样使参加者者的学习效果果最大化。选选择恰当的指指导方法（在在职培训OJT、工作作指导培训JIT、讲授授法、案例教教学、角色扮扮演、58·培训需要的的确定由组织分析、、工作分析和和个人分析所所决定。组织分析：要要有预见性、、预测要有根根据、员工需需要调查。工作分析：如如前所述。个人分析：员员工的知识、、技能、经验验、态度等。。·培训目标的的设置主要分为三大大类：技能培养、知知识的传授、、态度的改变变·培训计划的的拟定·培训活动的的实施·总结评估：：反应、知识、、行为、成效效。59五、新员工工的导向活动动（Orientation）意义：为为门径生疏的的新员工指引引物理方向和和心理方向新员工对单位位的期望：获获得应有的尊尊重、获得对对环境和职务务的了解、获获得发展和成成功的机会。。导向活动的内内容·使新员工感感受到尊重·对组织与工工作的介绍·发挥前途与与成功机会的的介绍·价值观的培培训：通过一一些小的练习习建立员工的的价值观：如如“若若你看到团队队中的某个成成员在………你会做些什什么？”、““如果你看到到团队成员在在实践某个价价值观，你看看到的是一些些什么？”等等建立新员工工的价值观。。60六、员工职业业发展规划和和职业管理1、定义职职业发展又又称职业生涯涯，指一个人人遵循一定的的道路（或途途径），去实实现所选定的的职业目标的的过程。它不不受组织的限限制。·员员工工与与组组织织在在职职业业发发展展方方面面的的关关系系员工工职职业业发发展展是是个个人人与与组组织织相相互互选选择择的的过过程程。。而而企企业业能能否否赢赢得得雇雇员员的的献献身身精精神神，，一一个个关关键键因因素素之之一一就就是是企企业业能能否否为为自自己己的的雇雇员员创创造造条条件件，，使使他他们们能能够够有有机机会会获获得得一一个个有有成成就就感感和和自自我我实实现现感感的的职职业业。。·职职业业生生涯涯管管理理是是组组织织为为员员工工设设计计的的职职业业发发展展与与职职业业援援助助计计划划。。个个人人职职业业生生涯涯规规划划以以自自我我价价值值实实现现和和增增值值为为目目的的。。其其并并不不局局限限在在特特定定的的组组织织内内部部。。职职业业管管理理则则是是组组织织的的角角度度出出发发，，根根据据组组织织对对职职业业的的需需要要，，帮帮助助员员工工实实现现职职业业目目标标上上的的努努力力，，以以谋谋求求组组织织的的持持续续发发展展。。·职职业业生生涯涯管管理理必必须须满满足足个个人人与与组组织织的的双双重重需需要要，，实实现现两两者者的的共共同同目目标标。。组组织织应应该该通通过过改改善善管管理理实实现现上上述述目目标标。。·职职业业管管理理的的形形式式多多种种多多样样。。所所有有使使员员工工人人力力资资本本价价值值增增值值的的企企业业管管理理活活动动均均可可视视为为职职业业管管理理活活动动。。由此此可可见见：：职职业业生生涯涯管管理理是是组组织织与与员员工工双双方方的的事事情情。。应应该该建建立立职职业业管管理理信信息息系系统统。。职职业业生生涯涯管管理理是是动动态态的的管管理理，，贯贯穿穿组组织织与与个个人人发发展展的的全全过程程。。612、、职职业业生生涯涯目目标标与与路路线线的的选选定定确立立目目标标要要与与社社会会与与组组织织需需要要一一致致、、目目标标要要适适合合自自己己的的特特点点、、目目标标要要高高远远但但不不好好高高骛骛远远、、目目标标要要相相对对窄窄一一点点、、要要注注意意长长期期目目标标与与短短期期目目标标的的结结合合。。所所以以应应该该回回答答三三个个问问题题：：我有有何何才才能能？？我我的的追追求求是是什什么么？？什什么么环环境境让让我我感感到到如如鱼鱼得得水水。。将将上上述述三三问问题题罗罗列列出出来来，，将将它它们们联联成成句句子子。。在选选择择自自己己的的职职业业生生涯涯路路线线时时要要考考虑虑：：希希望望、、适适合合、、能能够够向向哪哪个个方方向向发发展展。。3、、组组织织生生涯涯阶阶梯梯计计划划它是是企企业业人人力力资资源源管管理理的的重重要要内内容容，，对对调调动动雇雇员员的的积积极极性性与与创创造造性性是是至至关关重重要要的的，，它它是是组组织织为为雇雇员员设设计计的的自自我我认认知知、、成成长长和和晋晋升升的的管管理理方方案案。。宽度度：：在在多多个个部部门门、、工工种种间间轮轮换换还还是是在在比比较较狭狭窄窄的的部部门门轮轮换换。。速度度：：快快还还是是慢慢。。长度度：：4级级及及以以下下；；5－－9级级；；10级级以以上上。。624、、职职业业生生涯涯阶阶梯梯模模式式·单单阶阶梯梯模模式式：：行行政政管管理理职职位位。。““技技而而优优则则仕仕””·双双阶阶梯梯模模式式：：管管理理生生涯涯阶阶梯梯；；专专业业技技术术人人员员生生涯涯阶阶梯梯。。如如海海尔尔公公司司，，两两个个阶阶梯梯的的同同级级管管理理人人员员和和技技术术人人员员的的待待遇遇一一样样。。微微软软公公司司，，技技术术人人员员的的职职业业生生涯涯阶阶梯梯共共15级级，，一一般般连连续续三三次次评评价价4分分以以上上可可以以获获得得晋晋升升；；管管理理人人员员有有12级级，，双双轨轨转转换换不不明明显显，，这这是是由由其其战战略略决决定定的的。。BELL公公司司管管理理系系列列共共分分7级级初初级级职职员员、、中中级级职职员员、、高高级级职职员员、、主主任任职职员员、、三三级级经经理理、、二二级级经经理理、、一一级级经经理理。。技技术术职职位位分分六六个个级级别别。。·多多阶阶梯梯模模式式：：由由于于双双阶阶梯梯模模式式对对专专业业技技术术人人员员的的职职业业生生涯涯阶阶梯梯定定义义太太狭狭窄窄，，故故产产生生了了该该模模式式，，如如美美国国一一化化工工厂厂将将技技术术轨轨道道分分成成三三种种：：研研究究轨轨道道、、技技术术服服务务和和开开发发轨轨道道、、工工艺艺工工程程轨轨道道。。华华为为公公司司将将技技术术人人员员分分为为六六种种轨轨道道：：软软件件轨轨道道、、系系统统轨轨道道、、硬硬件件轨轨道道、、测测试试轨轨道道、、工工艺艺轨轨道道与与管管理理轨轨道道。。不不同同的的轨轨道道划划分分为为8－－10种种不不同同的的等等级级。。635、、职职业业发发展展过过程程的的不不同同理理论论。。D··E··Super和M.J.Bohn提提出出了了职职业业发发展展的的六六阶阶段段模模型型：：·探探索索期期·现现实实测测试试期期·实实验验与与实实验验期期·立立业业期期·守守业业期期·衰衰退退期期德斯斯勒勒在在其其教教材材中中将将一一个个人人可可能能经经历历的的主主要要职职业业阶阶段段界界定定为为：：成成长长阶阶段段0－－14岁岁；；探探索索阶阶段段15－－24岁岁；；确确立立阶阶段段（（尝尝试试子子阶阶段段25－－30岁岁、、稳稳定定子子阶阶段段30－－40岁岁，，其其间间伴伴随随着着职职业业中中期期危危机机阶阶段段））；；维维持持阶阶段段45－－65岁岁；；下下降降阶阶段段。。64J··L··Holland经过过多多年年研研究究和和测测试试发发现现了了