人力资源管理

大为管理咨询2010年第39大为管理咨询2010年第39期10月【管理寓言【管理寓言】HYPERLINK徒劳的寒鸦03【咨询案例手记】HYPERLINKE-Learning实施的五重合力04【职场实战】HYPERLINK如何应对烦人同事06【调查报告】HYPERLINK职场人对公司福利的反馈调查08【劳动关系】HYPERLINK加班容易留证难10【前沿理念】HYPERLINK防止公司政治“癌变”13【HR趋势】HYPERLINK知识员工心理资本开发与人力资源管理14【HR策略】HYPERLINK如何管理办公室八卦18【员工关系管理】HYPERLINK破坏性天才的何去何从20【招聘选拔】HYPERLINK做卓有成效的招聘管理者23【培训发展】HYPERLINK技能培训和价值观培训27【薪酬激励】HYPERLINK激励员工的方法28【绩效管理】HYPERLINK绩效考核的水平怎样评判30【案例分析】HYPERLINK培训是“推优”还是“补拙”31【名企研究】HYPERLINK如家酒店的人才培养32【我做HR】HYPERLINKHR管理者空降民企的成功之道34【职业发展】HYPERLINK职业规划的强拆和重建36【古今纵览】HYPERLINKLadyGaga是怎样“炼”成的39【职场健康】HYPERLINK秋季养生的规则41【专题】HYPERLINK工作计划42企业管理者的好助手《人力资源管理》2010《人力资源管理》2010—10—21第39期第43页共43页徒劳的寒鸦徒劳的寒鸦宙斯想要为鸟类立一个王，指定一个日期，要求众鸟全都按时出席，以便选他们之中最美丽的为王。众鸟都跑到河里去梳洗打扮。寒鸦知道自己没一处漂亮，便来到河边，捡起众鸟脱落下的羽毛，小心翼翼地全插在自己身上，再用胶粘住。指定的日期到了，所有的鸟都一齐来到宙斯面前。宙斯一眼就看见花花绿绿的寒鸦，在众鸟之中显得格外漂亮，准备立他为王。众鸟十分气愤，纷纷从寒鸦身上拔下本属于自己的羽毛。于是，寒鸦身上美丽的羽毛一下全没了，又变成了一只丑陋的寒鸦了。启示：借助别人的东西可以得到美的假象，但那本不属于自己的东西被剥离时，就会原形毕露。当本质是“金玉其外，败絮其中”时，迟早是要现出原形的。所以，作为一名合格的管理者，要以学习者的姿态向别人请教，要坚持不断的学习。增长个人知识与见识，提升能力与才干。三人同行，必有我师，谦虚谨慎地学习，再学习。进步是必然的。不学无术的人，再怎么把自己神话与吹嘘，不过就是一只粘着羽毛的寒鸦，是永远也成不了凤凰的。HYPERLINK返回E-Learning实施的五重合力我们在吸引、稳定、激励员工的同时，更重要地是应从战略高度来思考人才培养和企业知识的积累与传承。E-learning企业信息化的重要手段，也是企业知识管理和学习型组织建设的重要工具。通过e化手段，企业不再是单纯的培训，而是更高效、经济地培养人才和进行知识管理。企业为何关注e-learning在企业内有效地推动e-learning，离不开人与e-learning息息相关的人，包括企业高管、HR经理、业务部门经理、企业IT技术人员和普通员工。企业高管关注点：如何实现企业的战略发展目标？如何让企业的人力资源与企业发展目标相匹配？如何将员工培训与实现企业战略相结合？如何有效地控制企业的人力成本，包括培训成本？HR经理关注点：如何体现培训部门在企业发展中的价值？如何有效及时地开展员工的培训需求，设计、实施和评估培训？如何协调好与业务部门的关系，有效地解决工学矛盾问题？如何根据企业发展的岗位要求建立系统的培训资源（课程体系、讲师库、学习材料）？如何利用高效的信息系统和工具来方便地组织员工培训？部门经理关注点：如何实现企业的年度业绩考核要求？如何让部门的人力资源胜任业务成长目标？如何将员工培训有效地与业务发展相结合？如何将培训和绩效考核有效结合？如何让培训达到效果又不影响业务发展？企业员工关注点：如何通过培训提高自己在组织中的竞争力？如何获得系统性、有计划的培训？如何能用尽量少的时间参加培训、并获得高效的结果？如何有效地将培训所得的知识变为技能？企业IT部门关注点：如何体现信息化建设在企业发展中的价值？如何有一个高效的培训信息化系统帮助企业成长？如何有一个稳定的信息化系统，而不给自己添太多麻烦？企业高管更关注于如何实现企业的战略发展目标；HR经理更关注于如何体现培训部门在企业发展中的价值；部门经理更关注于如何实现企业的年度业绩考核要求；企业员工更关注于如何提高自己在组织中的竞争力；企业IT部门更关注于如何体现信息化建设在企业发展中的价值。五重合力实施好企业e-learning企业中执行某一工作，只有通过相关人员的共同推动，形成合力才能实现目标。实施e-learning同样如此。具体来说，在企业中要成功实施e-learning需要五大动力，并形成最大合力。动力一：高层管理者的源动力企业e-learning的实施过程一定要得到高层管理者的支持，并应使其成为推动e-learning实施的源动力。要做到以上这点，就要让企业的高层管理者认识到：知识经济的出现使公司迫切需要不断更新员工的技能，以应对新的机遇、新的竞争对手和新的技术。为了满足市场上客户不断变化的需求，企业会要求所有层次的员工培养更广泛、更精湛和更熟练的技能。同时，企业将不断评估员工的当前技能，用不断变化的经营需要来衡量这些技能，并提供培训和学习的机会，缩小技能和需要的差距。同时，企业作为一个系统，需要将企业中的个人思考集中起来，将经验积累起来，从过去的错误中学习，从过去的经验中领悟，形成规范，提高决策和解决问题的能力，以应对日益复杂的环境。企业希望达到的目标是：学习速度＞发展速度＞危机发生速度。在这里，我们看到了这样一个路线图：简单的培训→知识管理→学习型组织构建。E-learning带给高层管理者的价值：提高生产力、节约开支提高员工忠诚度。动力二：培训部门的推动力如何体现培训部门在企业发展中的价值？作为企业知识传递的关键部门，培训部最重要的工作任务就是：将企业的隐性知识显性化，然后进行组织传播，即建立与企业关键经营战略相关联的持续学习的课程体系。开发内含于工作的、能满足关键业务要求，并能改进工作绩效的学习活动方案，然后利用培训手段对同质岗位进行复制传播。早期的麦当劳也像其它快餐店一样，不得不高薪聘请优秀厨师制作汉堡，但是快餐业的竞争使得厨师的薪水不断攀高，人员也就不断流动，汉堡的口味也随之变化。面对这种不稳定的局面，创业者潜心研究，制定出标准的汉堡配方和流程，通过复制，使得麦当劳成为第一家不使用高级厨师而用小时工就能制作出统一美味的快餐店。它的人员成本快速降低，食品标准却依旧稳定，很快在美国同类快餐店的竞争中获得优势而迅速扩张，并成功走向世界。将企业的关键技能，从关键人身上剥离，成为组织的核心统一技能，全面提高了企业的竞争力。作为企业的培训部门就要具备这样的能力，将企业的隐性知识显性化，然后进行组织传播。信息技术的出现，使这一过程事半功倍。信息系统“以不变应万变”，同时，不同的技能完全保留在了“系统记忆”中。基于信息技术的培训，更便捷、更统一，降低了学习成本。E-learning带给培训主管的价值：有效积累培训资源体系（课程体系、讲师库、学习材料），及时地开展员工的培训需求调研，设计、实施和培训评估，有效地解决工学矛盾问题。动力三：业务部门的执行力对于企业的业务部门，最重要的是执行和完成企业整体战略目标中分解到部门的各项任务。因此对于业务部门而言，一支具备战斗力、执行力的团队非常重要。业务部门对人才培养的要求也更为迫切，而且对于团队中每个员工将企业的“显性知识内在化”需求更为强烈。“显性知识内在化”就是将企业经过梳理的知识再经过综合学习和训练应用后转化为员工个体的内在能力，转化为员工的本能和习惯，最终实现知识的有效应用。长期以来，教育的形式一直是培训师在学员面前，讲授或激昂或乏味的课程。同时，由于培训常常远离员工的岗位而进行，所以培训部门的职责便是负责整个组织过程。“显性知识内在化”这一过程，则要求企业的培训更符合战略发展目标，并需要应用更多技术化的手段来辅助完成课程学习，需要员工将学习与岗位实践更紧密地结合。E-learning带给业务部门的价值：有效地开展基于岗位的培训，提升员工的岗位工作能力，为完成部门绩效做出贡献，有效地降低了人员离岗培训的机会成本。动力四：企业员工的学习力E-learning作为一种自主学习方式，考验着学习者的主动学习能力。同时e-learning也是一种分享学习的方式，考验着学习者的互动分享能力。在e-learning这种方式下，企业员工是最大的获益者，自主选择学习方式和学习内容，让学习变得可以重复、有选择。时间上的宽裕性和时空上的自由度让学习变得更为有效。E-learning带给企业员工的价值：通过培训更有效地胜任岗位工作，提升个人职业竞争，随需而动的学习内容和学习方式，改变了学习习惯，可以更主动的学习，有效地降低了面授学习旅途劳顿的时间损失成本。动力五：信息化部门支持力没有信息化部门的支持，要成功实施一个e-learning项目根本不可能。在项目实施过程中，没有技术背景的培训部门，一定需要有信息化背景的技术部门对供应商提供的e-learning技术解决方案进行把关。E-learning带给信息化部门的价值：体现信息化部门推动企业变革成长的力量，帮助员工提升岗位工作能力，为完成企业目标做出贡献，有效降低信息化部门工作负荷。在企业中实施e-learning需要获得各方的支持，只有引导各层级的人员能动地认知和领会e-learning项目的价值影响，才能有效激发五重合力，更好地在企业中实施e-learning.HYPERLINK返回如何应对烦人同事遇到情商差的人，要冷静王女士的邻座同事，脾气不好、情绪控制力很差，经常因为一点小事大发脾气，对别人大吼大叫，毫不顾及他人的感受。每当这位同事发脾气，王女士都会情绪低落，觉得受到了伤害，认为他是冲着自己来的。其实，面对这种情商差的“火药桶”，最好的处理方式就是冷静、冷静、再冷静，因为对方若能处理好自己的情绪，也不会丟出赤裸裸的愤怒和怨气。此时，我们不妨学学西方人，运用“暂时离开”的哲学，礼貌地说一句：“对不起，我想去趟洗手间，等一下我们再谈。”也可以说：“对不起，我现在跟人有约，可否待会再谈？”总之，及时离开现场，可以让你远离风暴、平复心情。尽管有些同事的脾气不像“火药桶”那样恐怖，但如果有位同事整天在你耳边喋喋不休，不停抱怨，你的心情也好不到哪去。有些人把这样的同事叫做“苦菜花”。据美国《华尔街日报》报道，那些爱抱怨的人，常常搅得同事们无法好好工作。假使碰到那些喜欢抱怨或想法消极的“苦菜花”，可以先花几分钟听听他们的抱怨，真诚地对他们的境遇表示同情，然后再引导他们关注一些正面的事务；或是把焦点拉回到工作中来：“有些事就是不合理，可我们现在该怎么办？能怎么做？”引导他思考解决方案。如果他继续抱怨，不妨采取“敬而远之”的策略，不要经过他们的座位，对他们的抱怨也不要有所反应，久而久之，他们得不到共鸣，就不会再来骚扰你了。遇到兴风作浪的人，当面质问职场上那些喜欢讲是非、传八卦、中伤他人的家伙，往往让人防不胜防。虽然讲八卦、传八卦反映了人的天性，可以满足内心窥探别人隐私、评点他人短长的欲望，但八卦讲久了，很容易让自己陷入是非之地。因此，最好少跟爱讲八卦的同事在一起聊天、交换信息。一来不让自己成为八卦转运站，二来也不会让个人的隐私传播出去。如果有同事散布你的是非，最好当面质问传话者，这样可以有效地扑灭流言和中伤：“听说，你说我什么……不知道是不是个误会？”一方面给对方解释的机会，另一方面，也为自己澄清事实。对爱挑剔的人，先考察他们的动机有时我们会遇到苛刻的同事或上司，此时不妨先考察一下，挑剔背后的动机是什么？是他本身对自己、对工作的要求就很高，还是要借此来打压别人？遇到要求高的领导，不妨欣然接受对方的批评和建议，视他为鞭策自己成长和进步的“贵人”。如果实在被对方逼得喘不过气来，也不妨适度表达一下自己的感受，例如：“你的标准真高，我们都达不到。”意思是提醒对方，别总是追求完美。但如果批评者“暗藏杀机”，也别被他打倒了。著名心理学家戴尔·卡耐基说：“批评往往是掩饰的赞美。”因为你已经引起别人的嫉妒和眼红，是非难免随之而来。但是，尽量不要把同事视为竞争者或敌人，要知道，那些大脑里没有共赢概念、只想自己掌控一切的人，是无法在职场中长期生存的。最后，要多增强自己的调适能力和工作上的自信心，在工作之外找到其他平衡的窗口宣泄情绪，例如选择固定的健身项目，培养自己的兴趣。此外，也可以积极建立工作上的支持系统，找积极乐观的同事为你打气。同时，还要注意加强自己的信念，培养对事对人的观察能力，养成不畏逆境的心态。HYPERLINK返回职场人对公司福利的反馈调查中秋国庆双节期间，不少单位发放节日礼品和礼金。面对公司各类福利项目，你最关注什么？是否满意？又有怎样的切实需求和建议？在为期两周的时间内，有4000多人参与了“公司福利，你最关注什么？”调查。调查显示，年终奖、房补/餐补、商业保险成为最受关注的福利前三甲。同时有7成参与者表示对公司福利不满，目前处于“现状悲惨，忍无可忍”的境地。福利种类花样繁多劳动法规定的社会保险、住房公积金是公司福利的基本福利项，除此之外，本次调查中，最多被提及的福利项目，餐补提及率最高占到41%、年度体检提及率为32%、节假日礼金（包括实物）紧随其后提及率为29%，交通补贴、通讯补贴、住房补贴等各种补贴也是提及频率较高的福利项目。男性陪产假、免费早餐等也有越来越多的企业提供，显示出很多企业更加注重人性化的员工管理。目前所在公司提供的福利（多选）类别比例男性陪产假，免费早餐、商业保险10%免费班车16%住房补贴19%各类奖金21%年度旅游（带薪假）23%通讯补贴25%交通补贴25%节假日礼金（食物）29%年度体检32%餐补41%就业指导专家表示，随着社会的进步和职业的发展，单一的薪资制度已经难以满足员工日益追求生存发展和职业提升的要求，员工越来越注重公司福利的改善，福利内涵也走向个別化与多元化。规范化、重发展的企业会更多地受到广大职场人士的认同并愿意为之付出更多，形成社会、企业、个人发展的良性循环。6成人不满意公司目前的福利待遇针对目前所在公司的福利待遇情况，只有不到一成的人感到满意，三成的人表示“一般，比上不足，比下有余”。27%的人所在单位只有法定的社保和住房公积金，没有任何福利。甚至还有34%的单位存在违反劳动法的情况，连基本的法定福利都没有。你满意现在公司的福利待遇吗？类别比例很差！除了工资，什么也没有！34%一般，不上不足，比下有余33%比较差，只有基本五险一金27%比较满意，福利种类丰富3%很满意，福利丰厚，深得人心3%就业指导专家点评指出，虽然越来越多的企业提供了名目繁多的福利保障，数量种类上看似不少，但质量上并非如人所愿，表面上的健全的福利制度，不能掩盖员工的真实需求得不到满足的真相。对于少数企业的违法行为，职场人也应该学会运用法律武器来争取和维护自己的合法权益，促进整个社会的健康运行。7成人处于“现状悲惨，忍无可忍”的境地工资收入和福利，哪一项更受关注，更有吸引力？不同的人给出了不同的答案。69%的参与调查者目前是“低工资低福利”，已经“忍无可忍”，这种局面也是被迫和无奈的选择。在就业形势和压力下，大部分人还是在接受残酷的现实，同样，也在社会中酝酿着不安的因素。16%的人接受高工资和低福利，“当下的钱”和“未来的钱”相比，更看中眼前的实得收益，对未来心存疑虑。你目前的工资和福利状况是？类别比例低工资低福利、最悲惨、我忍无可忍69%高工资低福利、看现实、我注重眼前16%低工资高福利、看未来、我考虑今后12%高工资高福利、最理想，我比较满足3%就业指导专家表示，职场人要根据自己的实际情况和职场中处在的阶段来均衡自己的工资和福利的权重选择，毕竟只有很少数的人能享有现实和未来“双全”保障。面对“忍无可忍”的广大职场人士，企业也应当引起重视。只要企业管理者能真正去了解员工的需求，从现存的福利项目入手，让员工感受到公司的关怀，那么员工的进步和企业的发展也会相得益彰。奖金和补贴是最受欢迎的福利面对各种名目的福利项目，大多数人更加喜欢“奖金类”和“补贴类”。对于大多数人来说，现金的福利最有“性价比”。社会的快速发展，让人们很难适应，对于现金的掌握无疑会增强内心的安全感和充实感。“保险、年度体检、股票期权、教育补助”等福利也为不少人所关注。你向往的员工福利状况是哪些？（多选）类别比例奖金类（年终奖、特别奖、竞赛奖等）83%补贴类（房补、餐补、交通及通讯补贴、置装补贴等）69%保险类（法定保险、商业保险等）55%其他（免费班车、男性陪产假、年度旅游、年度体检等）37%礼金类（节假日、生日、婚庆等）34%企业期权股票、红利32%教育类（员工及其他教育补助费）24%就业指导专家表示，在目前通胀上升，实际工资下降的情况下，员工开始偏好现金，而不是非现金福利。把现金摆在第一位对年轻的职场人和高业绩职员更重要，有了钱可以买自己真正需要的东西，以维持开销巨大的生活方式。企业也可以根据实际情况进行灵活安排，如能让员工可以根据自己的情况进行选择，既可以稳定员工，又可以发挥企业福利的最大价值。6成人认为公司目前的福利制度不合理福利是公司实力展现的重要手段之一，但不同的经济环境的确使得公司面临不同的压力，不同公司显示出明显的差距。调查显示，57%的参与者表示公司福利不合理，而且看不到改善；在什么原因导致公司福利制度不合理方面，大都提到如下原因：企业要节省成本，企业盈利太少，公司管理者不重视，公司制度不完善等；27%的参与者表示公司福利不合理，但在改善中；只有16%的参与者表示目前公司福利比较合理和人性化。你认为公司目前的福利制度是否合理？类别比例不合理，看不到改进57%不合理，已经在改善中27%比较合理和人性化16%就业指导专家指出，企业福利制度的健全和完善，一定是和经济大环境、企业的运营、员工的努力分不开，平衡好各方面的利益关系，是一个有远大目标的企业的必修课，既要满足员工的现实生存需要，还要保证企业的长远发展。只有企业和员工建立信任、互助、目标一致的合作关系，才会实现双方共同发展的共赢局面。HYPERLINK返回加班容易留证难对从事房地产、餐饮、商场售货、保安等职业的劳动者来说，假期加班已经成为一种常态，而且有些还是无偿加班。很多人不禁抱怨：“假期不能休息，加班又没有加班费，也太惨了点儿吧？”根据最高人民法院日前通报的情况，自《劳动争议调解仲裁法》颁布实施以来，劳动者起诉向用人单位追索加班费的案件大幅上升。但也有调查显示，农民工请求加班费的案件胜诉率相对较低。根据北京致诚农民工法律援助与研究中心的统计，农民工在被辞退时主张加班费的案件三成遭遇败诉。长期以来，劳动者被迫加班、无偿加班、主张加班费时面临举证困难已经成为较为普遍的问题。“追索加班费需‘自证’”引发热议9月14日，最高人民法院发布了《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三）》，其中第9条规定：劳动者主张加班费的，应当就加班事实的存在承担举证责任。但劳动者有证据证明用人单位掌握加班事实存在的证据，用人单位不提供的，由用人单位承担不利后果。此司法解释一经公布，围绕加班费的追索和计算问题引起社会广泛热议。有网友认为，索要加班费需要劳动者提供证据，无疑是加大了劳动者维权的难度，“想要加班费更难了。”但也有法律人士认为，这一规定是用法律手段督促用人单位拿出事实证据，对劳动者维权是有利消息。热议归热议，但对于大多数被迫加班的劳动者来说，不得不接受单位节假日加班的要求，即使单位不给加班费，他们也只能选择忍气吞声。“加班容易留证难，除非和单位撕破脸”“除非你不想在这个单位干了，要不然谁敢说‘不给加班费我就不加班’？”王明说。王明是大连某房地产开发公司的营销人员。按照公司要求，他每天的工作时间是早八晚五，去掉午休时间一个半小时，每天的工作时间为7.5小时，每周休息一天。“可任务这么多，忙起来根本连吃饭的时间都没有，有时要干到晚上九十点钟才能下班，周末就更忙得要命，有楼盘销售的时候每周休息一天都保证不了。”据王明介绍，按照“惯例”，中秋节可能只能休息一天，国庆也只能休息三四天，年年都是如此。“工作三四年了，经常加班，我就没见过一分钱加班费。”“领导每次都是口头通知，绝对不发文件之类的东西通知你加班。我们倒是天天早上开会，点名、记考勤，但考勤表都是单位保存，员工手里没有，怎么留证啊？”王明说，“不仅我们公司这样，这个行业基本都是如此。想要加班费，你除非和单位撕破脸，但这个圈里的其他公司估计你也别想去了。”北京市西城区某邮政公司的快递员小刘也曾就加班费问题咨询过律师，但最后失望而归。小刘与某劳务派遣公司签订非全日制劳动合同，被派遣到某邮政公司当快递员。“按照合同规定，我天天上班，每天的工作时间不应超过4小时。但每天要送的快件很多，实际上我每天经常要干五六个，甚至七八个小时。”小刘说。“每天都加班，我想要加班费，但是我又没有证据能证明我确实经常加班。单位要是不给，我也没有办法。”小刘说。律师建议小刘，在签收快件时，在快递员应当签名的地方一定要签上自己的名字，这算是保留证据的一种方式。由于每天要送的快件很多，小刘常常懒得签了。“即使是签了自己的名字，最后快递单也都是在公司和客户手中留存，我们手里是没有的，除非自己复印。可每天这么多快件，要复印成本实在是太大了。”小刘说。只有中友百货商场的一名王姓售货员表示，“中秋、国庆肯定是不休息的，但是可以拿到3倍工资！”其余的被访者均表示假期可能需要加班，但是不会有加班费。“要有保留证据的意识，但目前举证难问题仍难以解决”“根据目前接触到的情况看，劳动者维权时，主张休息日、节假日工资还相对容易一些，想主张超时工资，要加班费难度更大。”某律师表示，“主要是很多劳动者根本就没有保留证据、维护权益的意识，这就造成主张权益时没法举证的问题。”律师建议，根据工作性质的不同，可以保留的证据有很多种形式。如单位的考勤表复印件，而且至少要有部门负责人、主管领导签名，或者盖单位公章的，还要能够反映劳动者人数尽可能多的考勤表。在主张权益时可以以此为证，同时结合其他证据，如人证、录音等，要求单位出示全年考勤表，作为加班事实存在的证据。此外，如劳动合同、单位的工作证、出入证、工牌、写有工作时间和休息时间的规章制度、通知加班的文字记录、相关的业务记录，以及拍照、录音等都可作为证据进行保留。但另一个现实问题就是，由于有些单位或公司管理并不规范，或者为了避免给劳动者主张权益留下证据，往往不签合同，或采用种种形式规避可能出现的法律问题，因此使劳动者收集证据、主张权益时面临很大困难。由于劳动者在劳资关系中往往处于弱势地位，尽管加班无法获得加班费，但绝大多数劳动者都不敢要求主张权益，多选择放弃权益，或直到离开单位时才提出追索加班费的要求。根据北京致诚农民工法律援助与研究中心的统计，在统计的130件加班费案件中，有107件是在解除劳动关系后才一并提出加班费请求的，占到总案件数的82.3%。“没有法律要求劳动者必须建立完善的考勤制度，而且每月考勤表必须由劳动者签字认可，同时行政管理跟不上，造成确认劳动关系难、主张权益难等问题。”律师说，“这涉及到整个劳动秩序、劳动关系，包括行政主管部门通力合作，如何进行法制化管理的问题。”HYPERLINK返回【前沿理念】防止公司政治“癌变”有两个人就有冲突，有三个人就有政治。这个规律，即使在天伦之乐中，也不能避免。看吧，几乎所有夫妻都曾吵过架，这不就是两人世界的关系冲突吗？而几乎所有父母都问过孩子一个问题：爸爸好还是妈妈好？父母争子女之“宠”，不就是三口之家的政治吗？家庭中尚且如此，公司中就更不用说了。笔者曾经与一位跨国公司中国区CEO讨论公司政治，这位外籍CEO声称自己对公司政治不感兴趣，从他的不屑的语气中，听出来他把politics（政治）看作是个dirtyword（贬义词）。然而，因为他不善于搞公司政治，他的诸多战略无法得到总部的支持，为此他痛苦不堪。我试图改变他的看法，于是劝说他，只要做CEO，难免涉及公司政治。政治在这里应该是一个中性词。事实上，一个公司管理者符合公司利益的搞政治的能力，有很多正面的说法，例如，组织觉悟（organizationalawareness）、组织敏感度（organizationalsensitivity），甚至影响力（influence）。从家庭的冲突和政治来看公司，也很有趣。职场上有句话：小公司做事，大公司做人。在英语世界，与此相对的一句话是：It’snotwhatyoudobutwhoyouknow。（重要的不是你做什么而是你认识谁。）这句话说得很对。只要公司有两个人的规模，就有人际关系，有人际关系就一定有人际冲突；而只要公司有三个人的规模，就足以产生非正式群体，观点或利益共同体就会结盟。非正式群体的说法比较好听，不好听的说法叫做拉帮结派。公司越大，关系和政治越复杂。这种复杂性，会使得做事相对显得不那么重要。而这一点，是大型公司对管理的一个挑战。人际关系，有三个主要维度：第一，互动频率；第二，亲近感；第三，权力落差。其中，亲近感是关键维度。亲近感决定人际交往的性质，具体说来，就是亲近感让关系向共生关系发展，疏远感让关系向交换关系发展。互动频率、亲近感、权力落差三者之间是相互影响的。人与人之间必须达到一定的互动频率，才可能产生亲近感。对于团队建设的启示：在非正式场合增加人际互动频率。另外，权力落差越大，亲近感越不容易产生。以上的相互作用，对于团队建设的启示是，八小时以外的上下级互动，有助于降低权力落差的知觉。来看看亲近感，其核心是相互喜爱和信任。一个组织内相互的喜爱和信任越多，群体的凝聚力越高。社会测量学测量团队凝聚力的方法，就是统计一个团队中，彼此喜爱的两人关系数量占团队总人数的比例。衡量团队管理成效的盖洛普的12个关键问题，其中一个问题就是：Ihaveabestfriendatwork。（我在工作单位里有一个最要好的朋友。）有些公司甚至鼓励内部结婚，以提高凝聚力。笔者认为，内部结婚虽然提高了凝聚力，但是也提高了政治的复杂性，所以不建议借鉴此法。我们必须明白的道理是，组织内人与人关系的本质是共生加竞争。为了强调团队成员利益的一致性，从而淡化利益的冲突，精于团队建设的领导人，为团队成员寻找共同的敌人（例如竞争对手或者生存的压力），精于此道的领导人，同时为团队成员描绘共同的愿景。彻底消除公司政治是不现实的，我们能够做的有两件事，第一，是建立有利于公司的游戏规则，第二，降低政治的复杂性。最核心的游戏规则，就是公司的利益高于个人的利益。个人争权夺利，不应该以公司利益为代价。公司领导人则是这个规则的捍卫者。虽说清官难断家务事，但是，公司不是家庭，公司领导人面对人际冲突和公司政治，应该勇于做裁判，耻于和稀泥。降低政治的复杂性的最有效方法，是一人说了算。当权力集中于一个人的时候，政治就相对简单。人际冲突和公司政治，就像每个健康的机体都有的原癌基因，只要不发展成癌细胞，就不会影响组织的健康。为了不让组织发生癌变，领导者必须防微杜渐。HYPERLINK返回【HR趋势】知识员工心理资本开发与人力资源管理物质与文化越来越发达，生活水平越来越高，为何人们的幸福感并未同步提高，更甚者，有些人，特别是文化程度更高的群体他们的幸福感却在降低，他们工作的积极性和工作绩效不能提高。是何因素影响我们感知幸福？为了回答一系列相关问题，前美国心理学会主席MartinE.P.Sefigman开创了积极心理学新领域，积极心理学是致力于研究人的发展潜力和美德等积极品质的一门学科。在此基础上美国学者Luthans发现了区别于人力资本、社会资本的心理资本，它是组织获得竞争优势的又一来源。许多研究也表明积极的精神状态、良好的工作态度等对员工身心健康、工作绩效和工作积极性的提高具有显著作用。心理资本是一个新概念，时代的发展促使了这个新概念的产生和发展。心理资本概念的提出Luthans从积极心理学和积极组织行为学的角度，主张心理资本是指人的积极心理状态。2005年首次将心理资本定义为：“个体一般积极性的核心心理要素，具体表现为符合积极组织行为标准的心理状态，它超出了人力资本和社会资本之上，并能够通过有针对性的投资和开发而使个体获得竞争优势”。人力资本关注的是“你知道什么”，注重的个人的能力、技能和知识；社会资本关注的是“你认识谁”，注重的人的社会关系；心理资本关注的是“你是谁”，Luthans将心理资本的概念拓展至组织管理领域，认为心理资本是指能够导致员工积极组织行为的心理状态。心理资本主要包括四方面的内容：自信与自我效能感、希望、乐观和坚韧性。它是存在于人体中一种相对稳定的，类似于特性的个性特征，是可以测量、开发与管理的。它与组织绩效、工作满意度以及组织其他行为有着紧密联系。对于个人来说，它能够帮助员工调节由于工作压力带来的心理与生理问题，使个体在健康状况下生活工作，促进个体素质的提高；对于企业来说，心理资本可以作为一种新型资源投入到企业中去，有效地提高企业的管理水平和竞争优势。心理资本的构成要素鉴于心理资本的一些独特性，在选择心理资本构成要素上，Luthans提出应该符合以下标准：可以带来积极效果的、可以开发与管理的、可以测量与评价的、有理论依据的。具体的讲，心理资本有以下四个关键要素：自我效能/自信、希望、乐观与坚韧性。心理资本问卷（PCQ-24）是用于测量个体心理资本的，在问卷中基本遵循了这四项标准，这个量表的信度与效度都得到了验证。1.自我效能和自信（confidenceorself-efficacy）自我效能感是指人们对自己实现特定领域行为目标所需能力的信心或信念。自信，是人对自我信念的强度，决定了其拥有的抱负，所做的选择，可以付出多大努力在特定任务上，以及面对困难与挫折时能够坚持多久，取得成功的人往往是自信的。研究表明自我效能感与工作绩效显著正相关。2.希望（hope）希望指基于目标、路径和意志力三者之间互动而形成的动机状态。它不仅指对个人目标达到的信念，还包括对达成目标途径的决心。研究表明，领导者的希望强度对企业绩效、员工满意度以及留职有显著的积极影响。一个拥有希望的员工会时刻充满活力，对工作、生活都会拥有积极的态度。3.乐观（optimism）乐观是对未来的一种因果归因。乐观者往往会把成功归结为自身的、长久的原因，把失败归结为暂时的原因，并且认可以通过自身的努力战胜困难，获得成功。乐观对员工的工作绩效有显著的影响，例如许多乐观的推销员都拥有较高的效率以及较低的离职率。4.坚韧性（resilience）坚韧性是指具有从逆境、不确定、失败以及某些无法抗拒的变革中恢复的能力。组织管理学者最近的研究发现，有坚韧性的人可以在挫折和困难中茁壮成长，他们不仅会恢复他们原先的水平甚至还可以达到更高，并且在恢复的过程中找到他们生命的意义和价值。大量研究也证明，拥有较高坚韧性的员工会拥有比较高的绩效与工资水平。知识员工需要心理资本在今天企业和知识员工面临的竞争日益激烈，环境日益复杂，压力与风险的加大，使企业和员工都处在前所未有的新环境之中。心理资本凸显出对知识员工的重要性。主要表现在：1.时代的要求在经济化、全球化经济快速发展的今天，市场经济面临着较大的挑战，瞬息万变的数字经济，给企业与员工带来了前所未有的危机与压力。伴随着知识员工心理压力的增加，各种各样的生理与心理问题也凸显出来，这些问题严重影响了员工的身体健康、心理健康、工作效率和工作积极性。在这种情况下，企业急需要帮助员工解决这些问题，由此，作为一种能够积极影响员工行为的心理状态——心理资本被企业所重视。2.知识员工性质的要求通常知识员工的受教育程度、知识构成以及其他一些方面都会与普通员工有所区别，因此他们会更加注重自我发展、自我超越。由于知识的快速更新，知识员工面临着比其他员工更大的心理压力，所以，他们也更加应该具备较高的抗压能力。企业只有注重知识员工心理资本的开发，才能够为他们提供一个健康、广阔的发展平台。3.日益严重的工作倦怠Maslach认为工作倦怠是人们在长期的工作中产生的与个人压力有关的情绪衰竭、犬儒作风、个人成就感降低的心理症状。工作的不匹配、不公平等都会在一定程度上造成员工的工作倦怠。相关研究表明，心理资本在对工作倦怠中的情绪衰竭和犬儒作风方面存在显著调节作用，而在成就感低落方面调节作用不显著。总体来说，工作倦怠问题的产生需要心理资本来进行有效地调节。4.研究心理资本的积极作用心理资本具有一定的研究价值，原因在于其可以被开发与管理，运用到企业日常的管理中去。一方面，心理资本是员工身心健康、产生较高的工作效率与获取成功的重要保证；另一方面，对心理资本的研究将有效的提高企业的管理水平。人力资本、社会资本等竞争资源已被大多数企业认同，企业心理资本的获得将人力资源管理水平提高到一个新的高度。树立心理资本管理理念，将有助于企业关注员工的情绪变化并采取相关措施来完善企业的管理水平。从人力资源管理角度开发知识员工心理资本笔者从人力资源管理模块的各个方面分析研究员工心理资本，并为企业获取竞争优势以及完善心理资本理念提供建议。1.知识员工培训方面在对知识员工培训的过程中，应该注重对他们心理品质的辅导，提升他们自信、乐观、坚韧和希望的个人品质；同时注意为他们提供拥有较高心理资本的培训师，在一定程度上对他们可以起到同化作用，研究表明，个体心理资本是可以开发和提高的，心理资本的提高可以提高知识员工的身心健康、工作绩效和工作积极性。2.薪酬制度方面经济学家Goldsmith等人借鉴心理学家的观点，实证研究了心理资本对个体实际工资的直接和间接影响。研究结果表明，个体的心理资本与其生产率和实际工资之间存在显著正相关，与人力资本相比，心理资本对个体的实际工资水平的影响更大。因此对知识员工来说，薪酬制度应从提升自我效能角度多考虑，使内在报酬与外在报酬相结合。3.劳动关系方面有研究结果表明，与人力资本和社会资本相比较，员工的心理资本对员工工作态度和离职倾向的影响作用最大。因此，在处理企业与员工的劳动关系上，企业应为员工提供工作、生活的保障制度，增强他们的安全感与组织幸福感；根据国家政策，制定相应地规章制度，为他们提供相应的保险；让员工及时了解国家法律政策；在员工结婚、离婚、生育、搬家等特殊情况时给予额外的带薪假期；关心员工的家庭生活，帮助他们减少后顾之忧。4.绩效管理方面Luthans认为，拥有希望的员工通常都有明确的工作目标、制定了实现目标的切实可行的行动计划并能努力实现目标。因此，为知识员工应采用设定目标导向性的绩效管理方法，这源于知识员工较高的个人成就感，为他们设定的目标还应具备一定的挑战性。5.员工帮助计划（EAP）EAP是国际现代企业中使用的心理服务形式，它是组织出资由第三方专业服务机构提供给员工的心理预防和干预服务。事实证明，员工帮助计划对提高员工工作效率、士气和满意度，减少工作倦怠具有明显成效。这一计划的实施在很大程度上可以解决员工的心理问题，这也是人力资源管理内容的新发展。知识员工的心理资本管理与开发随着心理资本研究的不断深入，对个体心理资本的管理与开发越来越受到重视。知识员工的心理资本管理与开发应关注：1.开发知识员工的“自我效能感和自信”主要包括：让被开发者体验成功，即积累成功经验或实现绩效目标，这是开发其自我效能感和自信的最有效方法；观察或观摩与自己背景和情形相似的人的持续努力后的成功；社会说服，即值得尊敬的和有能力的人的暗示、评价或劝说；以及生理和心理的唤醒。2.开发知识员工的“希望”主要包括：确定和澄清具体的和有挑战性的组织和个人目标；用“分步法”将个人目标分解成可以管理的分目标；至少确定一种备选的实现目标的方法并制定相应的计划；享受实现目标过程中的乐趣，而不是仅仅关注最后结果；准备好并愿意在障碍和困难面前坚持到底；准备好并愿意了解当最初实现目标的方法不再可行或不再有效时，应该在什么时候、采取什么样的替代方法；准备好并善于了解实现目标的过程，受阻时什么时候和如何对目标进行调整。3.开发知识员工的“乐观”主要包括：宽容过去，即学会重新组织和接受自己过去的失败、错误和挫折；欣赏现在，即感激和满足于当前生活中积极的一面；为将来的进步和发展寻找机会，即将未来的不确定性视为发展和取得进步的机会，并采取积极、欢迎的和自信的态度来应对。4.开发知识员工的“坚韧性”主要包括：危险中心策略（重点是减少可能增加不期望的结果的危险和紧张刺激）；资源中心策略（强调和增加可带来积极结果而没有危险的资源）；过程中心策略（聚集适应系统的能量，以满足运用人的资源来管理危机因素的需要）。Luthans以管理专业学生为对象的微观干预研究证明，微观干预显著提高了实验组被试的心理资本水平，而接受无关干预的控制组被试的心理资本水平没有提高。他们还通过效用分析证明，心理资本的增加能给企业带来竞争优势，比如，保守地计算，心理资本增加2%，每年就可能给公司带来1，000多万美金的收入。由此可见，开发和管理员工的心理资本是增强企业竞争力和提升企业绩效的新途径，是人力资源管理的新任务。HYPERLINK返回【HR策略】如何管理办公室八卦几乎每一个公司的管理者都会紧锁眉头告诉你，他们痛恨办公室里的八卦。但正如美国诺克斯大学心理学教授弗兰克·麦克安德鲁所言，“八卦是人性中根深蒂固的一部分，无论如何都是挡不住的。管理者试图阻止八卦几乎跟禁止人的呼吸一样困难。”哪里有嘴或者键盘，哪里就一定有八卦。纵然有不少人对八卦不齿，但却不得不承认，在竞争压力处处激烈的今天，在禁区重重地雷遍布的职场，没有什么是比获知和传播与同事丑闻和公司管理层变动有关的八卦更令人精神振奋了。好消息传得快，坏消息传得飞快，灾难性的消息更传得超快。相比有的电视广告花费几百万却仅有不到50%的到达率，办公室八卦却在一杯茶一支烟的工夫且毫无花费的情况下达到90%以上的到达率。根据《快公司》杂志的《办公室八卦：赞成与反对》所进行的一项调查表明，在互联网时代，大约10%的员工通过电子邮件和网络即时聊天工具进行八卦，大约36%的调查对象说他们在公司的用餐区、茶水间或休息室等地方交流信息，而大约33%的调查对象则直接走到同事办公桌前当面聊。年轻员工更喜欢八卦。相对于有48%的年龄在55岁至64岁的员工选择不传播公司八卦，只有9%的年龄在18岁至24岁的员工选择不传播公司八卦。关于八卦的内容，有关调查显示，排名第一的是“薪酬福利”，排名第二的为“人事调动”，排名第三的则是“办公室恋情”。众所周知，薪资涨幅、职位空缺、人事调动、销售业绩等都为员工们密切关注却又难以大白于天下。八卦之所以被广泛传播，大致出于以下四种原因：一是体现传播者在办公室里“什么都知道”，即时刻处于舆论中心，以消息灵通显示自己在公司社交网络中的核心地位和绝对影响力，这类传播者即俗称的“知道分子”；二是试图借助八卦达到暗中挫败竞争对手等特定政治目的；三是思维简单口无遮拦心里藏不住事；四是断不能接受在办公室中毫不知情“敌暗我明”的状态，希望从办公室八卦中获取安全感。办公室八卦最为管理者所诟病的在于它降低了员工的工作效率，瓦解了工作场所的纪律性。漫无目的的闲聊会耗费员工大量工作时间。此外，办公室八卦通常包括道听途说的传闻、无中生有的消息和旁敲侧击的讽刺，在金融危机和公司存在重大变革预期期间则多数以裁员、降薪等负面消息的面孔出现，极易在员工中引发惶恐。办公室八卦还可能在无意中泄露了公司的机密资料和信息，对于会计师事务所、律师事务所等对独立性要求较高的公司而言，员工之间的攀谈也可能泄露特定项目和客户的信息和资料，而这些资料尚未获准对外公开，可能存在潜在内幕交易的隐患。而对公司提供的产品和服务的贬低性言论，也可能对公司声誉造成不良影响。尽管管理者们几乎坚信八卦对工作负面影响极大，然而事实上，办公室八卦却并非我们所料想的那般一无是处。在《哈佛商业评论》所刊载的《在办公室八卦并非就是不够专业》一文中，作者乔·拉比安卡和两位管理学博士研究生，对一家美国公司40名员工中的30名开展了一项办公室社交网络方面的调查，询问他们在办公室中和谁八卦、如何八卦等。调查结果表明，八卦的确在有些情况下会滋生恐惧，但越多员工八卦，他们对于所在社会环境的理解更到位，他们在同事当中就更具影响力，这是一种大众化的力量，也即一定八卦有助于员工在同事中获得社交和情感上的支持，达成相互理解，并获得统一性和归属感。因此，一些无伤大雅的职场八卦，可以适度与同事分享，也可以利用同事传来的八卦梳理自己的人际关系，寻求职场的自我保护和突破。拉比安卡认为，八卦仅是两人之间进行的关于第三位不在场的人的信息交换，大量八卦事实上都对人有所褒扬。如果有人熬夜代你加班，你通常都会让你周围的同事知晓。调查结果表明，正面八卦往往多于负面八卦，在八卦中有72%都是同时包括正负面评价的八卦，其中显著正面的占了21%，显著负面的只占了7%。八卦是新员工融入公司社交网络的敲门砖。无论在哪一家公司，总有一些话题是众人议论的焦点。作为一名新人，如果你能尽快了解一些八卦的来龙去脉，就能迅速增强在同事中的认同感和大家打成一片，早日适应新环境，从而避免被排斥的孤立感。八卦还是同事之间交换信息的有效方式。一段谈话可能既涉及工作内容也讨论某个未经验证的传闻。八卦是同事间亲疏关系的晴雨表。如果一个平日关系淡薄的同事，突然跟你讲了一段鲜为人知的八卦，那么很可能表示，他希望拉近你们之间的关系；而如果一个同事从来不跟你分享八卦，而你却知道她很乐意跟别人谈论，那么你们之间的关系就很一般。八卦还是员工内心的稳定器。在当前萎靡的经济形势下，八卦能平抚员工的焦灼忧虑情绪，利于他们更好地应对职业中的不确定性，获得信息从而弄清形势，尤其当八卦只是一般性的八卦，而不是针对特定员工进行人身攻击时。八卦是促进员工积极进取的兴奋剂。法国南特商学院研究主任格兰特。迈克逊认为，由于害怕人们在背后议论说自己不勤快，使自己名声受损，每一位员工都会争先恐后、力争上游工作。八卦还是管理者施行公司新政策前试探员工反应的试金石。管理层可以利用办公室八卦网络，迅速测试出员工对某项计划的反应。比如，悉尼一家招聘服务公司的总经理最近遇到一个问题：他不能给所有员工都加薪，但又担心不这样做会影响员工士气。于是他把“将给少数重要员工加薪，获加薪员工将承担更多责任”的计划告诉一位下属。不出所料，消息以八卦形式从员工论坛流传开来。在得到员工的积极反馈后，他的计划顺利实施。既然八卦有诸多好处，为什么管理者们仍要禁止办公室八卦？拉比安卡认为，办公室八卦在管理者和员工之间建立了一个公平、公正的竞争平台，这对管理者试图完全控制员工的欲望构成了威胁。所以我们看到在年中或年终绩效评估时，无论八卦内容是正面还是负面，那些经常八卦的员工总是被管理者给予更低的评级。这说明在管理者心中认定了任何八卦都是无益于工作的。那么管理层究竟该如何应对八卦？首先，不能简单地禁止八卦，明令禁止办公室八卦通常会事与愿违，从而导致更多八卦。可惜众多管理者都是频繁出击阻止八卦，却不着手探究和消除八卦产生的根源。事实上，负面八卦往往是一个更大的组织问题的先兆，注意新动向的管理者都善于把握机会从负面八卦中嗅出他们即将可能面对的麻烦事，主动应对。然而绩效评估等方式也不应被用来抵制负面八卦——这同样也不管用。一家名为“创意团队”的公司则针对消除八卦消极影响开出了一味良方：和员工进行一对一会面，对员工坦率真诚，营造和谐平等的工作环境，鼓励他们通过非正式的方式来说出他们的所思所虑；敞开大门，褪去神秘，使员工愿意与你交谈并能方便地和你取得联系。当管理者关起门来压低声音说话，焦虑就会在员工中间滋长，既使非要一整个上午关起门来开会，也要在午餐时间提及会议的讨论结果。斯坦福大学商学院组织行为学教授奇普。希思则建议不妨参与到八卦中，在企业内网上创造一个类似“华尔街传闻”那样的模块，专门负责直接解答员工询问的公司八卦，让公司的舆论领袖始终能获取信息。那样的话，当八卦在传播时，你至少能控制八卦的内容。HYPERLINK返回【员工关系管理】破坏性天才的何去何从每个企业家都愿意有这样一群人为他工作，比如，具有像易趣企业首席执行官梅格·怀特曼一样拥有卓越的领导才能。具有迈克尔·戴尔那样指引整个行业的变化的能力，或者具有斯科特·贝伯瑞那种为星巴克以及耐克建立强大的品牌的强大能力，或者具有像宝洁企业首席营销官吉姆·斯登戈尔那样的效率。这些堪称为“天才”的人物都在人类商业进程史上写下了浓浓的一笔。但是老板有没有考虑过：这些明星员工、管理天才的管理对任何企业家来说都是一种挑战，稍有不慎，明星员工甚至会成为老板们的噩梦。事实上，在企业的起步阶段，企业家需要天才的智慧火花或者卓越的管理能力，中小企业普遍建立的是一种互动适应的人才观，互相迁就，而且在发展阶段，目标出现分歧，摩擦与矛盾出现，天才的不足会逐渐凸显。第一种：被动破坏天才——1+n的诸葛亮式天才诸葛亮留给后人的更多是一种“鞠躬尽瘁，死而后已”的光辉形象。他在位期间尽力辅佐，亲历亲为，为蜀汉政权做出了不可磨灭的贡献，得到了人民的爱戴乃至对手的尊重。这一点毋庸置疑，但是当他去世后，蜀国无才。究其原因，除了治国征战外，在人员培养选拔上考虑很多，力图使西蜀出现贤人汇聚的局面，史料记载：诸葛亮也曾提拔过庞统、蒋琬、杨洪等人员，但却没能培养出一名继承自己事业的接班人。水至清则无鱼，人至察则无徒，诸葛亮的求全责备、查之密、待之严，要求人皆完人，对于一些有特长的人才因小弃大，虽收录，而不固任之，形成“1+n”的局面。同时，诸葛亮出将入相，内政军戎“事必躬行”，“罚二十以上必亲理”，这种做法一导致自己“食少事烦”，二不利于接班的培养，越俎代庖，更影响后任执政者，最终导致了蜀国后继无人。企业在建立的初期，依仗一些具有奇才的员工开创了很好的局面，但是并不代表企业只是某个奇才的个人舞台，在一定阶段，这位天才是企业最大的财富，他需要的只是一队听话的好士兵。但是企业逐步发展，一个人不足以撑起整个局面，如果继续使用这样的天才，只会让企业对个人的依赖性增强，一旦战略判断失误或者天才被动离去，剩下的人就会像无头苍蝇般茫然不知所措，这种天才的破坏性并非主观意愿，而是被动式的。第二种：主动破坏天才——自恃功高、妄自尊大的年羹尧式这位显赫一时的年大将军曾经屡立战功、威镇西陲，满朝文武无不服其神勇，同时也得到雍正帝的特殊宠遇，可谓春风得意。但是不久，风云骤变，弹劾奏章连篇累牍，各种打击接踵而至，直至被雍正帝削官夺爵，列大罪92条，赐自尽。一个曾经叱咤风云的大将军最终落此下场，实在令人扼腕叹息。但是他的死确实有点咎由自取。他自恃功高，妄自尊大，擅作威福，丝毫不知谦逊自保，不守为臣之道，做出超越臣子本分的事情，已为舆论所不容；而且他植党营私，贪赃受贿，“公行不法，全无忌惮”，为国法所不容，也为雍正所忌恨。这就犯了功臣之大忌，势必难得善终。在企业发展中会存在两种情况，一种是初期为企业的创业发展打下汗马功劳，因此受到企业老板的器重从而处于高位，还有一种是本身的能力和业绩非常出众而在企业中得到快速提拔，但是不管哪种发展轨迹，这种快速的提升如果没有相应的培训和经验的积累，使员工的能力与他所在的岗位要求相匹配，那么他们就不适合企业发展的要求，甚至会影响企业的发展，而他们自己又往往意识不到这一点，甚至因为长期“得宠”已使他们变得相当自负，对企业的索取也会越来越多，当愿望落空，则很可能就会对上司或者企业产生“敌对情绪”，从而在工作态度上发生变化，产生破坏性行为，有的会组织非正式的小团体对企业文化产生负面影响，有的公然挑衅老板权威，甚至威胁企业，或者有的在企业关键发展时刻扬长而去，对企业造成很大的损失。这种破坏速度简直无人能出其右。如果不纠正他们的恶劣行径，就相当于在企业里埋下了一颗地雷，最终会毁了整个团队。最典型的就是全美橄榄球联盟杯赛特雷尔·欧文斯事件。这个才华横溢的外接手因为其接二连三的破坏性行为导致其他队员、教练和球迷对他日渐疏远而被费城老鹰队开除。欧文斯的传奇经历持续几天一直占据着体育类杂志大量的篇幅，而且关于他与老鹰队关系的报道也是频频出现在管理类学术期刊中。这一破坏性明星员工的典型案例使得沃顿商学院的学者们重新审视天才破坏性行为对企业的重大损失。沃顿商学院的管理学教授劳伦斯·贺比尼亚克指出：“在任何机构中，权力都是与依赖性息息相关的。如果该机构非常依赖某人的技术，而这个人的技艺又很罕见，那么这个人的权力就会上升。与普通球员相比，欧文斯的技术更为高超，也更为宝贵。任何一个人只要拥有这样的影响力，他对机构而言就会变得至关重要，而他打破规则的次数也可以比普通员工多。因为他的技艺出类拔萃，你自然愿意为他多冒一些风险。那些资质平庸的练习队员是不会享受到这种待遇的。”但贺比尼亚克表示，欧文斯的例子说明即使是一个才华出众的员工“也会有太离谱的时候。欧文斯虽然在球队里拥有中心地位，权力很大，但是却仍然攻击自己的球队，还屡屡违反规定。该球队说，‘如果我们太过纵容你，其他的普通队员也会纷纷效法的。’”沃顿商学院的管理学教授彼得·卡普利指出：“老板们在如何协调天才与破坏性行为方面的看法取决于他们对团队精神和士气在机构文化中的重要性的认识。如果你的一位明星销售员很难相处，但他的工作远离办公室，那么你可能愿意表示出更大的宽容，因为他对整个机构的表现不会有太大影响。但是在那些团队精神必不可少的地方，你就不会那么容忍了。当了解天才形成过程时，企业在管理这些天才时应该形成明确的思路对于被动破坏天才：如果企业中的明星员工存在“诸葛亮”的现象，而这些人往往在企业中还有较大的职权，或者是企业举足轻重的人物，不要单纯地认为他只是不会授权，其实在这种表象后面存在三种可能的原因：存在传统的“教会徒弟饿死师傅”的思想；个人英雄主义，无法融入团队或者领导团队，认为下属处事方式、办事效率等皆不如自己；可能有“不法勾当”，自己一人做风险少。对于存在固有思想的明星员工，要打破他的顾虑，为他设计适合他发展的职业通道；对于个人英雄主义的员工，通过文化的培训扭转他的思想或者通过设立强制性的分享机制保障企业的利益，一旦离开不会对企业造成很大的影响；而针对第三种，可能有“不法勾当”的，当证据确凿时劝其离职。对于主动破坏天才：不管是年羹尧或者欧文斯，在对其破坏程度进行评价之前，不要因为他的个别行为而将他一口气清理出门户。在销售甚至于法律事务所这样的机构中，真正的明星员工通常是能够翻手为云覆手为雨的人，他们的行为应该根据人员的禀性不同而采用不同的方式。事实上，如果只是行为粗鲁或特立独行，如果他们的行为举止不违反企业真正的价值体系，那么一个愿意包容多样性的机构通常都会很强大。而一旦出现了破坏企业整体文化氛围或者价值观的行为，可以根据情况进行取舍。无害的销售性质明星，如果只是特立独行，而工作性质又远离办公室，不会对团队产生太大的影响，应该对其表示出更大的宽容，因为他对整个机构的表现不会有太大影响。当企业老板对某些管理者认为某些明星员工的行为实在无法忍受时，要给予明确的警示，使对方了解到如果再犯将会有哪些具体的后果或者被开除，不要让企业迁就个人。通过外部的中立机构，比如培训师或者咨询顾问去发现并处理问题，对于老板来说也未尝不是一个缓和之计而如果在培训之后，这些天才还是没有学会与其他人相处，也许企业管理者应该考虑把他请出门去，从而减少“必须留住的员工”的数量。事实上，决策的过程就是衡量各方因素的过程——明星带来的价值和造成的损害孰轻孰重。损害不仅仅是金钱方面的，还要包括士气、公众舆论、起到的示范作用、对标准和价值体系的影响。此外，作为事前控制的环节，在天才出现破坏性行为之前，管理者就要做好预防和监督工作，比如。与下属要保持一定的距离，不要给予特权，同时还要给他威压感，使其不能居功自傲；。制定和完善监管制度，在职能分工上予以制衡，让明星员工没有犯错误的机会；。在发现员工有违规行为时，要及时警告和处罚，不能让下属“因恶小而为之”。这些都会有利的避免和防止明星员工的破坏性行为造成的无法挽回的后果。HYPERLINK返回【招聘选拔】做卓有成效的招聘管理者保罗·柯林说过：如果你不能观察，那么你就无法定义；如果你不能定义，那么你就无法描述；如果你不能描述，那么你就无法衡量；如果你无法衡量，那么你就无法管理。现在，我将从一个招聘指标的定义说起，谈谈如何做好招聘管理工作。一个经不起推敲的招聘效率衡量指标。苏格拉底说过：“智慧始于定义”。也就是说，判断一个人智商的高下，从他对某一事物的定义这一行为即可衡量出来。今天我要纠正的一个伪命题就是招聘计划完成率或者叫做招聘计划达成率。一说到招聘效果如何衡量，90%的HR就会随口张道：招聘计划完成率。并且，在我们日常的招聘管理实践中，很多企业HR经理人花费了大量时间去统计这个指标的数据，日复一日的进行对比分析，从来没有想过做这件事情的对与错。招聘计划完成率=实际招聘的人数/计划招聘的人数×100%，当一个HR某月招聘任务如下：普工：100人；研发工程师：4人；生产主管：2人；财务主管：1人；业务代表：3人；营销总监：1人；副总经理1人；合计：111人。实际上，此HR本月就只招到了100个普工，则其招聘计划完成率为：100/111=90%，我们是否认为该HR的招聘效率还可以呢？可能事实刚好相反：因为其他很多部门的人员本月没有到位，较多部门开始对人力资源部门投诉了。可以说，招聘计划完成率这个指标根本就不能衡量招聘的效率，为什么HR们还在年复一年的统计分析，乐此不疲呢？我们从来就没有意识到要用智慧去分析事物的定义。卓有成效的招聘工作是什么？既然我们已经决定把招聘计划完成率这个垃圾扔到海里去后，那么HR们上岸后又需要重新寻找新的招聘工作目标，这个目标在哪里？它是什么？一个卓有成效的招聘人员必须关注自己工作的Q（quality）、C（cost）、D（deliver）I（image）。Q即招聘质量，通常可以用“试用期通过转正人数/试用期的新员工人数”，类似产品的直通率。C即招聘成本，一般我们用人均招聘成本来衡量，在计算人均招聘成本时，通常我们只计算招聘的显性成本，包括现场&网络&猎头佣金等招聘费用、广告费用、差旅费等，像面试官外出招聘时的工资则属于隐性成本，是不予计算的。举例说明人均招聘成本的计算方式：HR某月录用人数20人，本月使用的招聘渠道有：51job每年6000元；中华英才每年3000元；本月去人才市场两次，共花费1500元；本月猎头推荐的录用人选2人，推荐佣金9000元，则该HR的人均招聘成本为：（6000/12+3000/12+1500+9000）/20=562元/人。值得说明的是：在核算月度招聘成本时一定要注意将年度的招聘费用分摊到月。如何判断HR的人均招聘成本合理呢？如果公司有人均招聘成本的历史数据，则可以进行纵向比较并设定目标，另外，根据我对不同行业的标杆企业社会招聘及校园招聘资料的收集与分析发现：社会招聘人均招聘成本是800元/人左右，校园招聘人均招聘成本标杆企业的参考数值2000元/人左右。D即招聘交期，通常我们称之为招聘周期，招聘效率怎么样，主要看各类岗位招聘周期的达成情况。但是第一个问题是：如何建立公司自己的招聘周期？本企业招聘周期建立步骤如下：Step1：对收集到的招聘岗位分类，按照职群或者职位的管理层级分类即可；Step2：根据岗位类别建立每月的招聘平均用时表：岗位类别需求人数开始招聘时完成招聘时录用人数招聘耗费天数普工202010/8/12010/8/106102010/8/208202010/8/30630合计2060Step3：计算本类别岗位的招聘周期：60/20=3天Step4：参考行业内标杆企业的招聘周期：普工10天/普通职能人员15天/一般营销人员&技工&职能主管30天/研发技术人员&经理级60天/总监及以上&特殊人才90天企业内的招聘周期受行业特性、公司地理位置等因素影响很大，比如冷门行业那么人才的招聘周期会更长，地处偏远山区的公司招聘周期也会更长，高层领导在制定企业的招聘周期时，需要参考行业水平和公司的实际情况来设定合适的标准。Step5：根据实际招聘的结果来分层评估各类岗位招聘周期的达成率。I即image，企业形象。招聘的过程中就是对企业文化的传播、对品牌文化的推广，以此来帮助企业保留既有客户，吸收与培养潜在的客户。HR在招聘的过程中需要形成自己的招聘文化，以此来助推品牌，举例：美的的招聘文化：我的世界，美的未来！联想：你的未来，你来联想！阿尔卡特：我们一起改变世界！IBM：世界需要IBM，IBM需要你！如何做到招聘工作的卓有成效？提升招聘质量的关键控制点：1、必须做好招聘岗位需求分析，必要时与招聘岗位的上司进行访谈，需要分析与访谈的招聘需求关键点有：该岗位汇报上司的个人特质和风格、下属成员情况（下属岗位及数量分布、综合素质、在公司工作年限等）、关键职责、业绩考核标准与业绩期望、工作经历要求（行业、服务企业规模、目标企业与目标的职位等要求）、核心知识与技能、薪资范围与对应的福利安排、工作风格与个性特征要求等。如果这些关键需求点把握不准，那么在人才初步筛选的时候就可能失败，当输入的是垃圾的时候，那么结果自然也就垃圾了。2、选择合适的面试方法与工具：判定合适与否的关键在于岗位所需的胜任素质是否能够客观、有效的测评出来。比如测试其知识技能可用笔试，笔试试题是否设置得当？测试其影响技巧、建立关系能力的BEI访谈提纲或无领导小组讨论是否有效？测试其心理个性的工具是否简易、可行？3、做好面试官培训，无论是笔试还是无领导小组讨论、结构化或非结构化、面谈、心理测试都需要对面试官进行专业的培训，否则可能导致选才的失败。招聘成本的控制：企业招聘成本的大头就是渠道成本，所以对招聘供应商或者招聘渠道的管理显得尤为重要，特别是猎头这一块的费用控制。选择专业的猎头客户经理，实施猎头供应商年审制度（即每年底对猎头推荐的人选数量与质量进行评估，从而淘汰不合格猎头供应商）、对付费方式与付费期限的改进都是降低招聘成本的举措。另外，选择外包或者内荐都是降低成本的好方法。外包包括劳务外包，也包括猎头外包，这里说一下猎头外包的方式，当我们手头上的职位足够多时往往会启动大规模的社会招聘或者校园招聘。启动大规模的社会招聘时，我们完全可以交给猎头公司来策划与组织实施招聘活动，而公司方只需要提供面试官参加活动即可。内荐的好处也是很明显的：一个职位的招聘周期和外置招聘的成本都是很高的，而内部举荐只需要给他奖励100～300元即可，而且奖励的时间可安排在内荐的人员转正后方可领取。成本高低，非常明显。招聘周期的缩短：如果做好了招聘质量的关键控制点，无疑会促进招聘周期的缩短。同时，做好渠道的管理与控制也会极大的改善招聘周期。对于网络与现场招聘渠道供应商，我们需要评估其人流量或者在库简历份数、投递简历的份数、有效简历的份数、下载简历的范围与份数、录用的人数、报价，当然也要看网络商安排的客户经理能提供的服务质量与整合资源的能力，日常工作中我更看重客户经理的能力。对于猎头，我的原则是第一要让他们的客户或者顾问敬畏你，敬畏你才会负起搜索人才的责任心；第二要让他们喜欢你，才会整合资源或者接受你对服务合同的改进条款；第三还要指导和培训他们怎么做招聘，就是让他们做得更专业，比如如何电话面试，每个推荐人选要求有面试报告、背调报告、以及生活照。否则这些唯利是图的HR游侠是很不好控制的。如何做好企业形象的宣传与推广：校园招聘项目是个很好的宣传机会，包括校园大使选拔及大使活动项目实施、校园宣讲、校园选拔与面试都是不错的品牌文化与企业文化的推广策略。同样的，社会招聘也可以通过策划做到很好地推广与维护企业形象。最常用的方式就是定向的专场招聘会，国内很多企业都乐此不疲地采用了这种方式在全国各大城市巡回开展。一场成功的定向专场招聘会必须做到以下6个锁定：锁定目标区域在相关人才网上搜索与预约尽可能多的候选人参加面试；锁定区域内有影响力的人才市场现场接收简历和通知面试的场所；锁定区域内有影响力的报纸作为品牌文化及企业文化推广与传播的媒介之一；锁定区域内有影响力的人才网站作为品牌文化及企业文化推广与传播的媒介之一，通常图标显示在人才网站的首页；锁定人才市场内的DM单、招聘画册或墙壁海报作为文化与具体职位信息推广与传播的主要载体；锁定区域内高端酒店的VIP会议室陪衬企业形象，并作为企业宣传片播放场地、笔试场所。当然，举办这种大型的定向的专场招聘会的前提是要有足够多的招聘职位，否则成本会较高，另外必须选在人才集中的区域，比如珠三角的广州、深圳；长三角的上海、苏州；西安、重庆、武汉等城市。今天，在宝洁或者微软等著名公司会有HR-marketing的岗位，那是因为现在的招聘工作不仅需要承担人才引进的重任，同时还必须肩负企业形象、品牌文化与企业文化的建设与维护；今天众多企业的面试官的一言一行都可能会为公司未来或者现在招徕或减去若干客户，所以很多优秀的企业在招聘人才之前会花费较多的时间、精力、金钱去培训公司的面试官；今天，越来越多的消费品企业涌入校园通过大规模的校园招聘或者校园大使计划提前开始上演了终端客户抢夺大战；今天众多跨国公司都设有首席人才招聘官的职位也是因为招聘工作如此重要，它必须做到卓有成效！HYPERLINK返回【培训发展】技能培训和价值观培训麦当劳一个餐厅经理的诞生，需要花费至少20万以上的投资和接受超过450小时的训练，接受大约2000小时的培训，那麦当劳这么多的培训时间，他们都做什么培训呢？他们把培训分两个部分，一个是技能方面的培训，一个是价值观方面的培训。关于技能方面的培训企业做的比较多，但很多企业做了以后往往会出现把员工培养好了员工也就走了，为什么呢？因为他们忽略了价值观的培训，员工的忠诚度没有上去。什么是最好的员工，又红又专的员工，红是对企业要忠诚，专是专业能力很强能把工作做好。价值观培训有很多的企业都忽视这一方面的培训，但这一方面的培训是非常重要的。麦当劳对价值观的培训是从开始就进行了的，如果你在麦当劳工作五年，你就会溶入麦当劳，你也具备了麦当劳的价值观和行事风格，当你到别的企业工作的时候你会生存的很艰难。所以麦当劳有一个5年定律：你要离开麦当劳，要在5年以内离开，否则你这辈子都离不开了。华为的狼性培训就是价值观的培训。与其他跨国公司一样，华为招聘时更青睐大学应届毕业生。在正式加入华为前，新入职的员工需要参加20天的公司文化培训。新员工入职，就有了自己的工号。如果你的号码为“17450”华为给每批新员工做“华为10期”这样的编号，每期分成若干50人左右的中队，每个中队分成2个小组，各个级别都有学员负责人。宣扬民族主义情怀，“打败跨国公司，进入世界500强，为民族工业争光”是华为入职培训的主旋律；在培训方法上，华为从生产、市场和管理一线抽派员工与新人进